Biznes w cieniu pandemii

Znasz powiedzenie „jak sobie pościelisz, tak się wyśpisz”? Sprawdza się idealnie również w zarządzaniu kryzysowym.

…

Coraz więcej polskich firm przypisuje danym strategiczne znaczenie oraz wykorzystuje je nie tylko w celu budowania zaufania wśród klientów, ale i tworzenia systemów wsparcia dla liderów. O tym, jak rozwijać biznes, wykorzystując dane, mówi Jarosław Szymczuk, dyrektor generalny IBM na Polskę i kraje bałtyckie.

Czy firma, która opiera swoją strategię na wykorzystaniu danych, powinna mieć na czele lidera biznesowego czy osobę wywodzącą się z działu IT, a może te kompetencje powinny być łączone?

Lidera biznesowego nikt nie zastąpi. Natomiast zauważamy coraz większe zapotrzebowanie na przywódców w obszarze danych. Tutaj pojawia się stanowisko dyrektora ds. danych (CDO), który jest członkiem zarządu i ma zdefiniowane zadania i misję – dbanie o dane i o procesy z nimi związane. Mowa o pozyskiwaniu danych, przechowywaniu ich, ale również definiowaniu wspólnie z zarządem modeli monetyzacji tych danych. Jest to obszar zagadnień, który w coraz większym stopniu zaczyna wpływać na sukces firmy bądź jego brak.

…

Zaufanie, którym klienci niegdyś chętnie obdarzali marki, jest obecnie bardzo trudne do zdobycia. Wynika to z dotychczasowego wykorzystywania danych o konsumentach przez firmy, często bez ich zgody i wiedzy.

Przez ten rosnący brak zaufania wymiana danych w ostatnim czasie została bardzo mocno ograniczona, co stanowi bezpośrednie zagrożenie dla przychodów wielu przedsiębiorstw i ich rozwoju. Co za tym idzie, organizacje, które będą potrafiły wykorzystać i zabezpieczyć dane oraz dzielić się nimi ze swoimi klientami i partnerami, mogą osiągnąć znaczącą przewagę nad konkurencją. Jednak będzie to wymagało odbudowania wspomnianego zaufania.

Jak czytamy w raporcie Build Your Trust Advantage, zrealizowanym przez IBM, zdolność firmy do zdobycia przewagi konkurencyjnej jest zależna od tego, czy organizacja wzbudzi zaufanie wśród klientów, będzie miała zaufanie do własnych procesów biznesowych i pracowników oraz będzie potrafiła dzielić się bezpiecznie danymi w ramach swojego ekosystemu biznesowego.

…

Badanie Deloitte Insights przeprowadzone już po raz trzeci w 19 krajach wśród ponad 2000 menedżerów najwyższego szczebla pokazało, jak zaawansowane technologie pozwalają nie tylko przyspieszyć rozwój firm, ale też zintensyfikować działania mające na względzie odpowiedzialność biznesu. Z raportu The Fourth Industry Revolution: At the intersection of readiness and responsibility wynika, że szczególną uwagę przykuwają kwestie globalnego ocieplenia i kurczących się zasobów naturalnych.

Poszukiwanie strategii

Tak zwana czwarta rewolucja przemysłowa zakłada połączenie fizycznych zasobów przedsiębiorstwa z zaawansowanymi technologiami cyfrowymi, takimi jak sztuczna inteligencja, internet rzeczy, roboty, drony, autonomiczne pojazdy, druk 3D, technologie chmurowe i inne. Wiele firm wiąże nadejście ery przemysłu 4.0 ze wzrostem efektywności, mniejszymi kosztami i większymi zyskami, ale są również takie, które wierzą, że najnowsze technologie wpływają na szerokie otoczenie ich biznesu.

…

Temat zmieniającej się roli lidera zdominował dyskusję grupy CAALD (Consortium for Advancing Adult Learning & Development), w której uczestniczyli naukowcy, szefowie firm i organizacji non profit oraz specjaliści z firmy McKinsey. Wnioski opublikowano w artykule Redefining the role of the leader in the reskilling era, zamieszczonym kwartalniku „McKinsey Quarterly” (grudzień 2019 roku). Uczestnicy debaty zastanawiali się nad zachowaniami i metodami pracy, które liderzy przyszłości będą musieli sobie przyswoić, aby spełnić oczekiwania swoich przedsiębiorstw i pracowników w czasach wymagających ciągłego nabywania dodatkowych umiejętności (reskilling).

Eksperci podkreślają przede wszystkim potrzebę zapewnienia pracownikom bezpieczeństwa psychologicznego – niezbędnego do eksplorowania nowych obszarów kompetencji. Będzie to wymagało od liderów sięgnięcia do głębokich pokładów empatii i pokory. Powinni raczej zachęcać podlegających im ludzi do wykorzystywania swoich najlepszych cech niż stawiać żądania.

…

Tuż przed wybuchem pandemii Polacy chętnie robili zakupy i czerpali z tego coraz większą przyjemność. Sprzyjały temu rosnąca zamożność ludzi, systematyczna modernizacja i powiększanie się sieci nowoczesnych sklepów oraz liczne innowacje cyfrowe ułatwiające zakupy.

Jak pokazało coroczne badanie Retail Proposition Index, prowadzone przez OC&C Strategy Consultants (obejmujące osiem krajów, 650 detalistów i 50 000 konsumentów), choć kryterium ceny wciąż jest bardzo ważne, na decyzje o zakupie coraz bardziej zaczynają oddziaływać także inne czynniki. Pozytywne doświadczenia zakupowe Polaków utożsamiane są coraz bardziej ze sprawnie zrealizowaną usługą.

…

Obecna sytuacja epidemiczna stanowi poważne wyzwanie dla ludzi i organizacji na całym świecie, przekraczające skutkami i zasięgiem nie tylko ostatni kryzys finansowy, ale wszelkie kataklizmy, które wydarzyły się za życia współczesnych menedżerów. W czasie, gdy rządy na całym globie podejmują – z różnym skutkiem – działania na rzecz ochrony obywateli, przed równie dużymi wyzwaniami stoją liderzy biznesu, którzy muszą zarządzać sytuacją kryzysową dla dobra swojej firmy, pracowników i klientów.

Niestety, w przypadku większości organizacji planowanie kryzysowe i umiejętność zarządzania ryzykiem ograniczają się do radzenia sobie ze skutkami znanych i mniej lub bardziej przewidywalnych wstrząsów. Tymczasem epidemia COVID‑19 osiągnęła skalę pandemii, która nie dość, że zaskoczyła globalną gospodarkę, to jeszcze nie podlega żadnym regułom. Jak więc zapanować nad tym nieprzewidywalnym i ekspansywnym zagrożeniem? Aby odpowiedzieć na to pytanie, przebadaliśmy szereg firm i przeanalizowaliśmy działania, które sprawdziły się w sytuacjach kryzysowych. W efekcie wyodrębniliśmy kilka obszarów, którymi powinien zarządzić prezes, aby przeprowadzić swoją firmę przez obecne zawirowania. Działania te potrzebne są już dziś, gdyż bezczynność to najbardziej ryzykowne antidotum na kryzys gospodarczy. Jednak każdy krok musi być głęboko przemyślany, ponieważ równie szkodliwe, jak bezczynność, mogą okazać się pośpiech i działanie na oślep.

…

Niemal cały świat mierzy się obecnie z poważnym kryzysem. Równocześnie jednak z wielu stron wyrażane jest oczekiwanie, że powinny pojawić się procedury, które da się wykorzystać w tego typu sytuacji. Problem w tym, że kryzys zaczyna się właśnie wtedy, kiedy kończą się procedury, gdyż określone schematy postępowania możemy przygotować z myślą o sytuacjach znanych i powtarzalnych. O kryzysie mówimy zatem w przypadku zdarzeń nagłych, na przykład wypadku samochodowego na autostradzie albo podłożenia ładunku wybuchowego na stadionie. Choć mimo wszystko można określić te wydarzenia jako znane, ponieważ występowały w przeszłości.

Nie możemy jednak oczekiwać, że prezes firmy, szef sztabu kryzysowego czy ktokolwiek inny wyciągnie z szuflady sposób postępowania w sytuacji takiej jak obecna, który jeszcze dodatkowo pasowałby do niezwykłej skali zjawiska, którego jesteśmy świadkami. To sytuacja, na którą nikt nie był przygotowany, dlatego sposób, w jaki zareagujemy, nie polega na korzystaniu z gotowych rozwiązań, ale na podejmowaniu decyzji na bieżąco, na podstawie sprawdzonych i aktualnych informacji.

…

Epidemia COVID‑19 drastycznie wyprzedziła wszelkie kryzysy, jakie obserwowaliśmy w ostatnich latach, zarówno pod względem zasięgu, jak i negatywnych skutków. W tych ekstremalnych warunkach przyszłość wielu firm zależy od liderów i ich odporności na kryzysowe sytuacje. Nic dziwnego więc, że w obliczu światowej pandemii oraz braku pełnej wiedzy o jej konsekwencjach przedsiębiorcy i menedżerowie niepokoją się o kondycję swoich firm i ich przyszłość.

Jednak sam niepokój to za mało, potrzebne są natychmiastowe działania. Warto zatem skorzystać z kilku lekcji z przeszłości. Zebraliśmy wiedzę ekspertów firmy Deloitte dotyczącą zagrożonych obszarów działalności gospodarczej na całym świecie, by zaproponować liderom przedsiębiorstw oraz ich zespołom zarządczym kilka praktycznych rad, które mogą pomóc im w podjęciu właściwych działań w reakcji na czarnego łabędzia (zobacz ramkę Oko w oko z czarnym łabędziem). Każda firma inaczej sobie radzi z konsekwencjami epidemii, a jej następstwa mogą być różne w zależności od branży czy regionu. Niezależnie jednak od zakresu, w jakim epidemia wpływa na poszczególne organizacje, uważamy, że istnieje pięć kluczowych cech odpornego przywódcy, który będzie w stanie przeprowadzić swoją organizację przez kryzys związany z epidemią COVID‑19.

…

O wartości międzypokoleniowej wymiany doświadczeń w zarządzaniu kryzysowym oraz autentyczności lidera w zapewnianiu poczucia bezpieczeństwa pracownikom opowiada Marcin Małkowski, prezes zarządu spółki Małkowski‑Martech.

Pańska firma jeszcze na początku roku odbierała nagrodę za innowacyjność od marszałka województwa wielkopolskiego w kategorii „Przemysł jutra”, po czym kilka tygodni później ogłoszono pandemię. Jak jako lider prosperującej firmy zareagował pan na tę nową sytuację? Pojawiło się chwilowe niedowierzanie czy natychmiast przeszedł pan do działania?

Każdy prezes jest normalną osobą, która reaguje po ludzku, dlatego na początku pandemii najpierw musiałem ułożyć sobie wszystko w głowie, podjąć trudne życiowe decyzje związane chociażby z pogodzeniem pracy i opieki nad dziećmi. Po chwilowym niedowierzaniu w rozwój wydarzeń przeszedłem do szybkiej analizy sytuacji i rozważania wariantów ochrony przedsiębiorstwa.

…

W zintegrowanej i zmiennej globalnej gospodarce łańcuchy dostaw stają się coraz mniej odporne na wstrząsy. Zakłócenia – nawet niewielkie opóźnienia w dostawach – mogą spowodować pokaźne straty finansowe i w znaczący sposób obniżyć wartość firm dla akcjonariuszy. Wskutek globalizacji antycypowanie zaburzeń i zapanowanie nad nimi, gdy już nastąpią, stało się o wiele trudniejszym zadaniem. Potencjalne ryzyko zaburzeń jest często ukryte, a ich możliwe skutki bywają niedoceniane. Prowadzi to często do bezprecedensowych zdarzeń, których znaczenie można ocenić dopiero po fakcie. W książce The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable Nassim N. Taleb ostrzega: „W naszym świecie dominuje to, co ekstremalne, nieznane i bardzo mało prawdopodobne… a my poświęcamy czas na błahe rozmowy na temat tego, co już wiemy i co się powtarza”.

Choć firmy przeniosły swego czasu działalność produkcyjną za granicę, do takich krajów jak Indie i Chiny, zdarzenia w rodzaju wybuchu wulkanu na Islandii w 2010 roku i tsunami w Japonii w 2011 roku dowiodły, że podatność rozbudowanych łańcuchów dostaw na zagrożenia ma realny, istotny wymiar. Przykładowo, jak podał amerykański Zarząd Rezerwy Federalnej, 41% firm produkcyjnych ze stanu Minnesota przyznało, że japońskie tsunami odbiło się negatywnie na ich działalności. W efekcie wielu producentów rewiduje swoje podejście do źródeł dostaw, a niektórzy z nich przenoszą działalność wytwórczą z powrotem na rodzime rynki. Wprawdzie firmy te dostrzegają również inne zalety tego kroku, w tym możliwość szybszego reagowania na sytuację rynkową i tworzenia miejsc pracy we własnym kraju, najistotniejszym aspektem jest dla nich ograniczenie ryzyka.

…

Katarzyna Byczkowska, prezes zarządu BASF Polska, mówi o funkcjonowaniu swojej firmy w obliczu kryzysu i wartościach, którymi kieruje się w codziennej pracy.

Czy BASF już odczuwa skutki COVID‑19?

Dla naszej firmy skutki pandemii były dostrzegalne już w styczniu, ponieważ część produkcji globalnej jest zlokalizowana w Chinach. BASF dostarcza produkty do wielu segmentów gospodarki, które w różnym stopniu zostały nią dotknięte. Branża motoryzacyjna odczuwa je najbardziej dotkliwie, w mniejszym stopniu budownictwo. Są jednak sektory, które – zwłaszcza na początku pandemii – nie odczuły jej negatywnie (np. chemia gospodarcza, kosmetyczna, dodatki do żywności).

…

Niedawno rozmawiałem z przedsiębiorcą, producentem rozwiązań stosowanych w medycynie inwazyjnej. Nowoczesne technologie wytwarzane w jego firmie sprzedawały się na rynkach Unii Europejskiej – głównie w Niemczech, Francji i Włoszech oraz w Polsce. Rozmawialiśmy, gdy kryzys wywołany COVID‑19 był u nas we wczesnej fazie, ale w Chinach, skąd pochodziło wiele komponentów stosowanych do produkcji jego rozwiązań, skala zakażeń osiągała najwyższe wartości.

Podstawowy problem, jaki dostrzegały wówczas firmy z branży zaawansowanych technologii w Polsce, dotyczył zerwania łańcuchów dostaw z Azji oraz potencjalnego zamknięcia rynków w UE. To był moment, kiedy nikt nie podnosił kwestii zamykania granic wewnętrznych Unii. Dla mojego rozmówcy poważnym problemem był samoograniczający się potencjał współpracy z partnerami zagranicznymi także w obszarze badań i rozwoju. Już wówczas okazało się, że zahamowanie współpracy mogło zagrozić realizacji jednego z dwóch projektów w dziedzinie B+R współfinansowanych ze środków unijnych. Rozmawialiśmy też o stosunkowo nowych wynikach badań, jakie przeprowadziłem w ostatnim czasie, a które dotyczyły problematyki kultury organizacyjnej w firmach technologicznych w Polsce.

…

Kryzys jest dla nas okazją do wzmocnienia relacji z klientami i partnerami. Mamy szansę pokazać, że jesteśmy nie tylko dostawcą energii i ciepła, ale też gwarantem stabilności w codziennym życiu – mówi Filip Grzegorczyk, prezes Tauron Polska Energia. Rozmawia Paweł Kubisiak.

Jak ocenia pan wpływ pandemii COVID‑19 na Tauron i branżę energetyczną?

Pandemia ma ogromny wpływ na całe nasze życie gospodarcze. Nasz podstawowy cel pozostaje jednak niezmienny – jest nim zapewnienie ciągłości dostaw energii elektrycznej i ciepła do naszych odbiorców. Dzięki temu szpitale, zakłady pracy i gospodarstwa domowe mogą działać bez zakłóceń. To kluczowy element naszej misji.

…

W jakich obszarach koronawirus zmienił działalność firmy ubezpieczeniowej, mówi Agnieszka Wrońska, prezes zarządu LINK4. Rozmawia Lidia Zakrzewska.

Rynek ubezpieczeń ze swojej natury działa w długoterminowej perspektywie. Czy globalna pandemia coś w tej kwestii zmieniła? Czy obserwują państwo spadek własnych obrotów w związku ze spadkiem sprzedaży w branży motoryzacyjnej?

…

O tym, jak kryzys spowodował prawdziwy przełom w dziedzinie komunikacji międzyludzkiej i przyspieszył nieuchronne zmiany, m.in. wzrost produktywności w wielu branżach, opowiada Marek Dietl, prezes Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie. Rozmawia Paulina Kostro.

Jak ocenia pan wpływ pandemii SARS‑CoV‑2 na Giełdę Papierów Wartościowych (GPW)? Czy liczba inwestycji zmalała, a może wzrosła? Czy zauważył pan częstsze wycofywanie się spółek z obrotu giełdowego lub zmniejszoną aktywność domów maklerskich?

…

Wszystko, z czego byliśmy dumni w ostatnich latach (globalizacja, przenoszenie fabryk do krajów o tańszej sile roboczej, wirtualizacja biznesów, ekonomia współdzielenia), spowodowało, że stworzyliśmy świat, w którym wystarczy usunąć jeden kamyczek, by powstała globalna lawina. Jeden z moich znajomych bardzo trafnie zauważył, że ów efekt motyla dopadł nas właśnie dziś: „zupa z nietoperza” zjedzona w Wuhan zaowocowała globalnym zawirowaniem na skalę, której jeszcze długo nie będziemy w stanie oszacować. Powstał nie jeden, ale całe stado czarnych łabędzi (zobacz ramkę Skąd przyleciał czarny łabędź) i myślę, że warto przypomnieć genezę tego wyjątkowo dziś aktualnego terminu.

Dlaczego czarne łabędzie są tak bardzo destrukcyjne? Otóż dlatego, że gwałtownie zmieniają reguły gry i równie gwałtownie powodują, że wiele rozwiązań i narzędzi, z których korzystaliśmy przez lata, najzwyczajniej przestaje działać. Od kryzysu z 2008 roku funkcjonowaliśmy w rzeczywistości, którą można było nazwać złożoną: śledziliśmy rozwój nowych technologii, obserwowaliśmy start‑upy rosnące jak grzyby po deszczu, próbowaliśmy wychwytywać istotne informacje z narastającego szumu i coraz bardziej przyśpieszaliśmy. W świecie złożoności mieliśmy wspaniałych sprzymierzeńców, dzięki którym nawigowanie w tym skomplikowanym otoczeniu było łatwiejsze – strategie, plany, scenariusze, procedury; to dzięki nim porządkowaliśmy narastający chaos.

…

O tym, jak zachować czujność w niepewnych czasach, wykorzystać kryzys do wzmocnienia więzi z pracownikami i klientami, a także z sukcesem przejąć stery w firmie mimo nietypowych okoliczności, opowiada Aleksandra Agatowska, prezes PZU Życie.

Szansa czy zagrożenie? Jak ocenia pani wpływ pandemii koronawirusa na rozwój branży ubezpieczeniowej?

Dostrzegam zagrożenie z powodu ograniczonych możliwości bezpośredniego kontaktu doradców z klientami. W ubezpieczeniach na życie to właśnie długoterminowe relacje stanowią podstawę współpracy. Bez wątpienia pojawiły się też szanse na kreowanie nowego podejścia do klientów i rozwój firmy. Mam wrażenie, że w ciągu kilku tygodniu udało nam się przenieść o kilka lat do przodu w wielu obszarach, takich jak praca zdalna, organizacja pracy, komunikacja z pracownikami.

…

Trudno dziś prorokować, jak długo potrwa obecny kryzys i jaka będzie skala kosztów ekonomicznych pandemii. Dlatego szczególnego znaczenia nabiera w tych trudnych chwilach patriotyzm gospodarczy. Polscy konsumenci powinni zwracać uwagę na pochodzenie nabywanych produktów, gdyż najlepszym sposobem na ograniczenie ekonomicznych skutków pandemii jest wspieranie lokalnych firm – uważa Daniel Obajtek, prezes zarządu PKN Orlen. Rozmawia Paweł Kubisiak, redaktor naczelny IMR, zastępca redaktora naczelnego HBRP.

…

W ubiegłym roku firma PwC wykonała przekrojowe badanie wśród 2 tysięcy prezesów i członków organizacji funkcjonujących w 45 krajach i 25 branżach, aby dowiedzieć się, jak ich zdaniem objawia się kryzys oraz dlaczego w ogóle do niego dochodzi. Okazało się, że w ciągu ostatnich 5 lat prawie 70% respondentów doświadczyło co najmniej jednego poważnego kryzysu. Aż 95% z nich uważa, że jeśli firma dotychczas nie ucierpiała z tego powodu, na pewno prędzej czy później to się stanie. Przedsiębiorcy mają zatem świadomość, że kryzysy się zdarzają i będą się zdarzały, czego potwierdzeniem jest najnowsza sytuacja wywołana przez koronawirusa.

Jak więc „opancerzyć” organizację, aby skutki perturbacji były dla niej jak najmniej dotkliwe? Odpowiedź nie jest prosta, bo nie potrafimy przewidzieć każdego scenariusza, jaki może mieć miejsce. Rzecz sprowadza się do tego, aby maksymalnie zwiększyć odporność firmy, tak jak zwiększamy odporność organizmu ludzkiego, prowadząc higieniczny tryb życia.

…

Gdy 17 listopada 2019 roku u 55‑latka z prowincji Hubei zaobserwowano symptomy nowej i nieznanej dotąd choroby COVID‑19, nikt nawet sobie nie wyobrażał skutków epidemii wywołanej przez koronawirusa SARS‑CoV‑2. Miesiąc później przypadków zakażenia koronawirusem było już kilkaset, a pewien okulista z miasta Wuhan zaczął ostrzegać kolegów po fachu przed epidemią zapalenia płuc. Nie wycofał się ze swojej opinii, choć policja robiła wiele, by uciszyć lekarza sygnalistę i kilku jego kolegów po fachu. Niestety, niezłomny okulista sam zakaził się wirusem i  zmarł w lutym, w marcu zaś epidemia opanowała już cały świat.

Tragediom ludzkim towarzyszy katastrofa ekonomiczna o skali, jakiej dotąd nie doświadczyli współcześni menedżerowie. Wielkość problemu pokazały giełdy. W poniedziałek, 17 marca, gdy już było wiadomo, że świat ma do czynienia z pandemią, indeksy na Wall Street straciły po 12%, co nie zdarzyło się od 1987 roku. Nie było już wątpliwości, że COVID‑19 przyniesie większe straty niż globalny kryzys finansowy z 2008 roku z symbolicznym upadkiem banku Lehman Brothers czy pęknięta bańka internetowa z 2001 roku, która boleśnie zweryfikowała wartość dotcomów. W przeciwieństwie do największych kryzysów obecnego stulecia – spekulacyjnego i finansowego – inwestorzy przestraszyli się nie tyle złych wieści, ile nieprzewidywalności skutków obecnej pandemii. W końcu lepiej każdego dnia otrzymywać złe wieści, niż żyć w ciągłej niepewności.

…

Ostatnie wydarzenia na świecie wymagają od nas tego, co nazwalibyśmy odpornością psychiczną. Dlaczego jedni potrafią wyjść z najtrudniejszych sytuacji, a inni nawet przy znacznie mniejszych wyzwaniach się poddają? Oto pytanie – i zadanie – dla liderów firm na całym świecie.

Jeden z ekspertów tenisa, a równocześnie ekspertów zajmujących się mentalną stroną sportu, Timothy Gallowey, powiedział kiedyś: „Przeciwnik we własnej głowie jest groźniejszy niż ten po drugiej stronie siatki”. Sport to właśnie dziedzina, gdzie odporność psychiczna ma niezwykłe znaczenie. Wielu świetnych sportowców, o wyjątkowych możliwościach fizycznych, nie osiągnęło sukcesu nie z powodu braku odpowiedniego przygotowania fizycznego i możliwości, ale dlatego, że w pewnym momencie zabrakło im psychicznej odporności. To samo dotyczy biznesu. Stan umysłu odpowiada w co najmniej 50% za różnice w poziomie osiągnięć. Nie ma wątpliwości, że odporność psychiczna jest tym istotniejsza, im większa jest nasza odpowiedzialność za firmę. Prezesi wielu firm stoją teraz przed sytuacją, w której nigdy nie byli, czują odpowiedzialność nie tylko za utrzymanie biznesu, ale też za ludzi, którzy są od nich zależni. Dzisiaj potrzebna jest wyjątkowa odporność, zwłaszcza tym, od których zależy los gospodarki, firm, pracowników, a wreszcie ich własny.

…

Pandemia, złożoność, niepewność i dotykające nas spowolnienie gospodarcze wymuszają na liderach trudne decyzje, które nierzadko prowadzą do negatywnych emocji. Te z kolei mogą obniżyć poziom zaangażowania, motywacji czy kreatywności, co przekłada się na gorsze wyniki. Jak przeciwdziałać takiemu scenariuszowi?

Kadra menedżerska w polskich firmach w większości nie jest przygotowana do tego, by skutecznie zarządzać emocjami wśród pracowników. Nasze badania indywidualnych stylów działania, przekonań, sposobów reagowania polskich liderów przy zastosowaniu kwestionariusza Life Style Inventory (LSI) wskazują, że dominuje wśród nich zadaniowe podejście. W porównaniu z liderami z innych krajów rozwiniętych polscy menedżerowie są bardziej autorytarni i władczy, częściej narzucają swoje zdanie i rzadziej działają partnersko. W związku z tym często ignorują emocje w zespołach, co przekłada się na negatywne konsekwencje dla nich samych, jak i dla organizacji w postaci niższej satysfakcji pracowników, ich rotacji, gorszych wyników długofalowych. Na to nakłada się brak samoświadomości liderów, a więc rozumienia ich własnych emocji oraz wpływu, jakie mają one na ich zachowanie.

…

Jeśli zawczasu zadbamy o dobrostan własny i zespołu, będziemy dzięki temu lepiej przygotowani na kryzys.

Globalne kryzysy pojawiające się znienacka łączy to, że odciskają piętno niemal na każdej organizacji. W takiej sytuacji do liderów należy minimalizowanie zarówno strat ekonomicznych, jak i kosztów emocjonalnych. Amerykańscy eksperci w dziedzinie kultury dobrostanu dr Robert Allen i dr Judd Allen w naukowej publikacji A Sense of Community, a Shared Vision and a Positive Culture: Core Enabling Factors in Successful Culture Based Health Promotion wskazują trzy czynniki, które budują podatny grunt dla rozwoju jednostek i organizacji. Są to: poczucie wspólnoty, wspólna wizja i pozytywny klimat pracy. Jeśli dbałeś o te obszary przed kryzysem, mogą one stanowić cenny kapitał w czasach kryzysu. Jeśli je zaniedbałeś, nadal możesz je wzmacniać, traktując jako drogowskazy w zarządzaniu kryzysowym.

…

W obliczu niespodziewanych sytuacji, mających dramatyczny wpływ na biznes i zmuszających liderów do podejmowania trudnych decyzji, nie można tracić z oczu emocji pracowników. Punktem wyjścia do zarządzania kulturą emocjonalną zespołu są otwarta i szczera komunikacja oraz dobra organizacja pracy w nowych warunkach.

Niestabilność, niepewność, niejednoznaczność i złożoność sytuacji, w jakiej w związku z pandemią koronawirusa przyszło funkcjonować firmom, weryfikuje nie tylko ich odporność na rynkowe turbulencje, lecz także umiejętności menedżerów. Nadszedł czas sprawdzianu z zarządzania zespołem w nadzwyczajnych okolicznościach. Liderzy muszą umiejętnie zapanować nad emocjami pracowników – niwelować frustrację, budować atmosferę opanowania, racjonalnie i ze spokojem przekazywać informacje, nie zamiatając trudnych tematów pod dywan.

…

Bycie przywódcą wymaga radzenia sobie z ludźmi w różnych sytuacjach, dlatego liderzy przedsiębiorstw powinni dążyć do rozwoju własnej inteligencji emocjonalnej i czerpać z jej pokładów. Pomaga ona w budowaniu dobrego klimatu w firmie oraz w szybkim reagowaniu na nieprzyjemne uczucia.

Każda organizacja charakteryzuje się specyficzną energią emocjonalną, którą wyczuwamy zaraz po przekroczeniu progu biura. Niestety, w większości polskich firm atmosfera jest ciężka, napięta i nieprzyjemna. Badania Instytutu Rozwoju Emocji, które prowadzimy w Polsce od 2019 roku z udziałem ponad 600 pracowników – menedżerów i ich podwładnych – pokazały, że w pracy najczęściej doświadczamy zmęczenia, rozgoryczenia, frustracji, irytacji, gniewu, żalu i rezygnacji, co przekłada się na chęć zmiany pracodawcy lub porzucenia pracy. Podczas wywiadów pracownicy często opowiadali o słabej komunikacji z przełożonym, wzrastających wymaganiach, trudnościach w rozwiązywaniu problemów, braku empatii i szacunku czy życzliwości. Tymczasem najbardziej pożądanymi emocjami w pracy były: satysfakcja, zadowolenie, radość, zrozumienie, duma, spokój, zaufanie.

…

Wielu menedżerów próbuje ignorować negatywne emocje w swoim środowisku zawodowym. Jednak taktyka ta może okazać się szkodliwa, a do tego kosztowna. Jeżeli negatywne odczucia pracowników spotkają się z mądrą reakcją, być może zaowocują ważnymi i odkrywczymi spostrzeżeniami.

Nie da się zablokować negatywnych emocji w pracy. Żadnej organizacji nie ominą kłopoty – czy to z powodu nietrafionych decyzji, pecha, czy problemów osobistych pracowników. A one prowadzą do złych emocji w firmie. Jednak w wielu przedsiębiorstwach te negatywne odczucia są lekceważone, a w niektórych stają się wręcz tematem tabu. Niestety, żadna z tych strategii nie jest skuteczna. Kiedy niedobre nastroje narastają, odważni nie chowają głowy w piasek, czekając, aż burza minie. Wiedza o tym, co się dzieje w organizacji, oraz gotowość do działania są kluczowe przy poszukiwaniu sposobów reakcji.

…

Obecnie nie ma już wątpliwości co do tego, że ludzie przekonani, iż ich praca ma znaczenie i przyświeca jej określony nadrzędny cel, są bardziej skłonni do wytężonego wysiłku, realizacji nawet trudnych lub niewdzięcznych zadań oraz efektywnej współpracy. Badania naukowe konsekwentnie pokazują, że bardziej się staramy i mamy lepsze pomysły wtedy, gdy motywuje nas coś więcej niż comiesięczna wypłata na koncie.

Większość liderów w organizacjach zdaje sobie z tego sprawę. Wytrwale komunikują pracownikom strategię firmy. Twierdzą, że zależy im na tym, by podwładni byli świadomi istnienia wyższych celów organizacji. Jednak wiele z tych komunikatów nie trafia do odbiorców. W badaniu ankietowym z udziałem menedżerów z całego świata jedynie 38% respondentów przyznało, że ich pracownicy znają i rozumieją cel organizacji, a także jej podstawowe wartości i przekonania. Badania przeprowadzane przez Instytut Gallupa w Stanach Zjednoczonych i na świecie potwierdzają tę tezę. Wskazują, że znaczna większość pracowników (70%) „nie jest zaangażowana, entuzjastycznie nastawiona do pracy ani nie wykonuje jej z oddaniem”. Jeszcze inne badanie pokazało, że prawie 90% amerykańskich pracowników twierdzi, iż nie wykorzystują w pracy wszystkich swoich zdolności, bo nie odczuwają specjalnego zapału do powierzonych obowiązków.

W czasach, gdy firmy wprowadzają ogromne zmiany, starając się osiągnąć większą zwinność oraz dążąc do transformacji cyfrowej i wykształcenia proaktywnej postawy w walce z konkurencją, przekonanie pracowników, że ich praca ma głębszy sens, wydaje się szczególnie ważne. Tradycyjne systemy motywacyjne oraz ścieżki kariery zanikają, więc pracownicy potrzebują nowych powodów, aby uwierzyć w swoje firmy.

…

Po wybuchu pandemii COVID‑19 praca zdalna stała się dla wielu firm jedynym sposobem na przetrwanie. Niestety, przedsiębiorcy, którzy z dnia na dzień stanęli przed koniecznością pracy poza biurem, napotkali na swojej drodze szereg wyzwań zagrażających ciągłości ich biznesu. Są jednak takie organizacje, jak działająca w branży nieruchomości komercyjnych firma Cushman & Wakefield, które przygotowały się do pracy zdalnej jeszcze przed obecnym kryzysem i dziś płynnie przeszły na tzw. home office. O swoich doświadczeniach we wprowadzaniu elastycznych modeli pracy opowiadają Kinga Bloch i Anna Trochim.

Jeszcze niedawno możliwość pracy zdalnej była jednym z cenionych benefitów pracowniczych, rzadziej standardem, spotykanym głównie w branży IT, mediach, w pracy twórczej lub wykonywanej w ramach wolnego zawodu. Dziś tryb home office stał się dla wielu organizacji nie tylko koniecznością, ale też jedyną szansą na przetrwanie. Niestety, praca zdalna niesie ze sobą sporo wyzwań, i to nie tylko natury technicznej, ale przede wszystkim zarządczej, związanej z przełamywaniem starych nawyków i konserwatywnego podejścia do organizacji pracy. Przekonaliśmy się o tym, gdy wprowadzaliśmy możliwość pracy zdalnej w Cushman & Wakefield Polska i zetknęliśmy się z koniecznością zmiany mentalności niektórych menedżerów i pracowników. Było to zdecydowanie trudniejsze niż zaadaptowanie niezbędnych rozwiązań technologicznych, które dziś są powszechnie dostępne.

…

Jeszcze kilka lat temu, gdybyśmy zapytali klientów, z czym kojarzy się Orange, praktycznie wszyscy odpowiedzieliby, że z telefonią i dostępem do internetu. Dziś skojarzenie z typową działalnością telekomunikacyjną oczywiście pozostaje, z tym że kabel jest wypierany przez światłowód, a telefony stacjonarne ustąpiły miejsca smartfonom. Jednak wiele firm postrzega już Orange nie tylko jako operatora telekomunikacyjnego i dostawcę infrastruktury, ale również jako dostawcę usług IT i partnera biznesowego. O rozbudowie modelu biznesowego mówi Bożena Leśniewska, wiceprezes zarządu Orange Polska ds. rynku biznesowego.

Firma Orange Polska powstała z połączenia operatora telefonii stacjonarnej Telekomunikacji Polskiej i operatora komórkowego PTK Centertel. Od roku 2012 działa pod obecną marką i tak jak jej główny akcjonariusz skupia się na oferowaniu usług telekomunikacyjnych. Jednak na konkurencyjnym i nasyconym rynku działalność infrastrukturalna wcześniej czy później staje się biznesem niskomarżowym, co odczuliśmy w postaci stagnacji wyników finansowych. Dlatego w gronie menedżerów Orange Polska zaczęliśmy szukać nowych kierunków rozwoju, które pozwolą utrzymać tempo wzrostu oczekiwane przez naszych akcjonariuszy. Oczywiście, nie rozważaliśmy porzucenia podstawowej działalności, o czym świadczą choćby wielkie inwestycje w światłowód czy rozwój oferty telefonii komórkowej. Ale odpowiedzialne myślenie o zapewnieniu trwałego wzrostu firmy skłoniło nas do wyjścia poza infrastrukturę i typową telekomunikację.

W sytuacji kryzysu często bywa tak, że przetrwanie firmy zależy od zwolnień pracowników. Są one nieuniknione i – co więcej – powinny nastąpić szybko.

W trudnych czasach najważniejsze jest przetrwanie. Tak jak podczas lądowania awaryjnego rodzic najpierw zakłada maskę tlenową sobie, a dopiero potem dziecku, tak firmy w dobie kryzysu powinny w pierwszej kolejności ratować siebie, by w przyszłości móc wyciągnąć pomocną dłoń do pracowników. W przypadku innej kolejności konsekwencje mogą być tragiczne. Jeśli Vulcan ma przetrwać, zwolnienia są nieuniknione. Co więcej, powinny nastąpić jak najszybciej. To jedyny sposób, by uratować firmę i dać jej szansę na rozwój w przyszłości. Jeśli zarząd firmy meblowej nie zastosuje radykalnych kroków, najpewniej w najbliższym czasie będzie musiał się pogodzić z upadłością.

…

Pracownicy są najcenniejszym zasobem firmy. Nawet w kryzysie nie wolno zawieść ich zaufania.

Wybitny XVII‑wieczny filozof Blaise Pascal powiedział, że „człowiek jest trzciną myślącą”. I pamiętającą – można dodać – bo tak jak trzcina nawet podczas najsilniejszego wiatru potrafi nagiąć się do samej ziemi, ale zapamięta to na przyszłość. Zarząd firmy Vulcan powinien mieć na uwadze, że cokolwiek zrobi, pracownicy na pewno o tym nie zapomną. Wielu prezesów często deklaruje, że najcenniejszym zasobem ich firmy są ludzie. Kryzysy weryfikują, czy takie wypowiedzi wypływają z autentycznego przekonania, czy też są po prostu dobrze brzmiącym pustosłowiem. Jeśli takie deklaracje są szczere, to faktycznie pracownicy firmy oraz ich potencjał mogą być tym, co pomoże przejść przez trudny czas. Dlatego uważam, że zwolnienia to nie jest dobry sposób na wybrnięcie z kłopotów, w jakich znalazła się opisana organizacja. Zamiast tego należy dążyć do zatrzymania pracowników. Zgodnie z maksymą Pascala, jeśli pracownicy zapamiętają, że firma pomogła im zatrzymać miejsca pracy i źródła dochodu, będą odczuwać wobec organizacji większą lojalność – także podczas kolejnych trudności, które niewątpliwie kiedyś nadejdą. To rozwiązanie idące wbrew zarządzaniu metodą „twardej ręki”.

…

Kryzys kojarzy się nam zwykle wyłącznie negatywnie. Tymczasem warto potraktować go jako okazję do wprowadzenia zmian w firmie, a nie tragedię.

Tak jak wielu innych przedsiębiorców przechodziłem w swoim czasie nagłe kryzysy podobne do tego, z którym mierzy się firma Vulcan. Te doświadczenia nauczyły mnie przede wszystkim, że kryzys należy potraktować jako okazję do wprowadzenia zmian w firmie, a nie tragedię. Często firmy tak bardzo zajęte są własnym bieżącym funkcjonowaniem, że przestają dostrzegać zmiany wokół siebie.

…

W obliczu gwałtownego, nieoczekiwanego spowolnienia gospodarczego firma meblowa Vulcan mierzy się z coraz większymi trudnościami w znalezieniu rynku dla swoich produktów. Co gorsza, trudno przewidzieć, kiedy sytuacja zacznie się poprawiać. Czy jedynym rozwiązaniem jest masowe zwolnienie pracowników?

Elegancki SUV, czekający na zmianę świateł w centrum Warszawy, był niemal niesłyszalny – odgłosy pracy silnika zostały skutecznie wytłumione. Wewnątrz słychać było jedynie rytmiczne bębnienie palców o kierownicę. Jacek Kalinowski, prezes firmy Vulcan, zerknął na zmieniające się światła sygnalizacji i szybko nacisnął pedał gazu. Tego ranka zależało mu wyjątkowo mocno, by jak najszybciej dotrzeć do firmy. Tak bardzo, że wyjechał z domu pół godziny wcześniej niż zazwyczaj i z zadowoleniem stwierdził, że ruch na ulicach stolicy jest znacznie mniejszy niż o zwykłej porze. To dobrze, dzięki temu będzie miał więcej czasu do przygotowania się do spotkania z zarządem firmy. Pogłośnił radio, w którym akurat nadawano jego ulubiony serwis gospodarczy: „Nie widać nadziei na szybki powrót gospodarki do dotychczasowej formy. Ekonomiści przewidują, że czeka nas jeszcze co najmniej kilka ciężkich miesięcy i zapowiadają wzrost bezrobocia – podał spiker. – Nasi eksperci odpowiedzą teraz na pytania słuchaczy…”

…

Zalety pracy poza biurem dostrzega coraz więcej firm. Wśród nich znalazł się także nasz klient, który zdecydował się na umożliwienie pracownikom pracy zdalnej.

Za sprawą zmian społeczno‑gospodarczych i wejścia na rynek młodego pokolenia – dla którego internet nie jest alternatywą, a raczej rozszerzoną rzeczywistością – na popularności zyskuje praca zdalna. Nic więc dziwnego, że możliwość wykonywania swoich obowiązków zawodowych poza biurem to obecnie jeden z najczęściej oczekiwanych przez pracowników benefitów pozafinansowych. Warto podkreślić, że przejście na taki tryb pracy niesie za sobą także wiele korzyści – zarówno dla pracowników, którzy nie marnują niepotrzebnie czasu na dojazdy, jak i pracodawców, którzy zauważają istotne oszczędności powiązane choćby z kosztami powierzchni biurowej.

…

Pojawienie się koronawirusa wymusiło na pracodawcach i pracownikach nagłą zmianę modelu pracy z biurowej na zdalną. Wraz z modelem zmieniał się także sposób komunikacji, gwałtownie wzrosła potrzeba wyposażenia pracowników w odpowiedni sprzęt, a także zapewnienia dostępu do danych i ich bezpieczeństwa.

Pandemia koronawirusa wprowadziła zamęt i ogromne spustoszenie zarówno w całej gospodarce, jak i w codziennej działalności firm. W sytuacji, gdy nagle wszyscy pracownicy muszą pracować zdalnie, dział IT zmaga się z niemałym wyzwaniem. Niestety, nie ma czasu na testy, które są tak ważnym elementem takiego procesu. Zwłaszcza w przypadku firm, w których niewielki odsetek pracowników do tej pory pracował zdalnie, infrastruktura nie jest przygotowana na tak gwałtowną zmianę. Nie znaczy to jednak, że nie jesteśmy w stanie krok po kroku dostosować dostępnej nam technologii do nowych wyzwań. Przede wszystkim należy wziąć pod uwagę wszelkie obecne już w organizacji procedury kryzysowe, które miałyby jakiekolwiek zastosowanie w sytuacji, w jakiej się znaleźliśmy, pamiętając, że zwłaszcza w poważnym kryzysie będą pojawiać się zdarzenia wykraczające poza przewidywane i testowane scenariusze.

…

Skalowanie działów IT to obecnie olbrzymie wyzwanie. Firmy są zmuszone radzić sobie z ogromną presją czasu, zmieniającymi się potrzebami biznesowymi i technologią. Na domiar złego cały globalny biznes stara się zwalczać skutki wciąż trwającej pandemii, która prowadzi do drastycznego spowolnienia gospodarczego. Firmy, które nie mogą czekać na lepsze czasy, mogą skorzystać z leasingu zwinnych zespołów.

Cybercom posiada wieloletnią tradycję pracy z klientami w wielu modelach. Firma pomaga klientom między innymi w zwiększaniu konkurencyjności i skalowaniu biznesu, dostarczając im całe zespoły agile lub, w określonych sytuacjach, pojedynczych konsultantów. Jeden z największych projektów Cybercomu rozpoczął się w 2015 roku, kiedy kluczowy klient, duża firma telekomunikacyjna, potrzebował niezwłocznie zoptymalizować jedną ze swoich inicjatyw. Do problemów należały niewystarczająco szybki rozwój i ograniczona skalowalność w ramach założonego budżetu. Ponadto klient nie mógł pozwolić sobie na długi proces rekrutacyjny i wdrożeniowy.

…

Obecna sytuacja wywołana koronawirusem daje nam szansę na reset sposobu pracy. To także okazja do zastanowienia się, co tak naprawdę oznacza współpraca.

Pytanie zadane w tytule zeszłorocznego raportu przygotowanego przez firmę rekrutacyjną Talent Place: Praca zdalna 2019. Przywilej czy nadchodzący standard? znajduje odpowiedź w roku 2020. Wykonywanie obowiązków zawodowych z domu to dziś ani przywilej, ani pieśń przyszłości, ale konieczność – przynajmniej dla tych firm, które mogą sobie na to pozwolić. Tymczasem, jak wynika z raportu spółki technologicznej Buffer, już jedna na trzy firmy działa w ten sposób, niezależnie od zaleceń rządu czy epidemiologów.

Nie trzeba być ekspertem, aby zdawać sobie sprawę z faktu, że pandemia wywołana koronawirusem trwale zmieni wzorce pracy. Część zatrudnionych nie będzie chciała wracać do biur, a niektórzy pracodawcy po wdrożeniu narzędzi do pracy zdalnej stwierdzą, że taka forma jest dla nich po prostu bardziej opłacalna.

…

W przestrzeni publicznej, ale też w rozmowach prywatnych co po pandemii. Jak będzie wyglądał świat, w tym Polska, co się zmieni, co z nami będzie? Najczęściej słyszymy odpowiedź: zmieni się wszystko.

Już nigdy nie wejdziemy do tej samej rzeki. Wkroczymy w nową rzeczywistość. Kończy się złota epoka prosperity i względnego spokoju w bogatych krajach zachodnich, bo wojny w ostatnich dziesięcioleciach miały charakter lokalny, zwykle peryferyjny. Kończy się era świata jednobiegunowego, gdzie reguły gry politycznej, gospodarczej i w znacznym stopniu kulturowej narzucały Stany Zjednoczone. Powstanie za to układ wielobiegunowy, w którym naczelną rolę będą odgrywać Chiny, a rychło dołączą do nich Indie.

…