Automatyzacja bądź gotowy na zmiany!

Automatyzacja i robotyzacja towarzyszą ludzkości od zarania dziejów. Pierwsze próby stworzenia robota podjęto już w starożytnych Chinach. Oczywiście, twór ten nie miał nic wspólnego z algorytmami, gdyż opierał się na prostej mechanice. Ale już w XX wieku to się zmieniło. W 1954 roku w Wielkiej Brytanii zarejestrowano pierwszy patent w zakresie robotyki, w 1971 roku na Uniwersytecie Stanforda stworzono robota, a dwa lata później język programowania. W kolejnych latach robotyzacja procesów przemysłowych stała się podstawą rozwoju fabryk i magazynów, a w XXI w. upowszechniła się automatyzacja procesów biznesowych na bazie kodowania.

Zainteresowanie biznesu automatyzacją jest uzasadnione, gdyż działa ona niczym superbohater w świecie przedsiębiorczości. Pozwala na zautomatyzowanie powtarzalnych zadań, co oszczędza czas i energie pracowników, poprawia efektywność i precyzje, a na dodatek redukuje koszty. Ale skorzystanie z supermocy automatyzacji wymaga nie tylko wdrożenia oprogramowania. Firmy muszą się do tego przygotować pod względem organizacyjnym i kulturowym. Tym kluczowym dla powodzenia przygotowaniom poświęcamy obszerny blok artykułów bieżącego wydania.

Zaczynamy od tekstu Oddolna automatyzacja: instrukcja obsługi, którego autorzy opisują, jak pracownicy nietechniczni są motywowani do samodzielnego automatyzowania złożonych procesów w swoich organizacjach. Kolejny artykuł, Zakupy w erze automatyzacji, przedstawia korzyści wynikające ze zautomatyzowanych negocjacji w procesach zakupowych, a jednocześnie omawia wyzwania i obawy związane z ta koncepcja. Doskonałym sposobem na otwarcie się na absorpcje automatyzacji jest przyjęcie myślenia modułowego, o czym piszemy w tekście Firmy musza otwierać się na mikrousługi. Blok zamykamy artykułem Dlaczego hierarchia w pracy ma znaczenie, pokazującym wagę doskonalenia umiejętności i przekwalifikowania pracowników przy wdrażaniu nowych rozwiązań.

Polecam też Państwu pozostałe artykuły, a w 2024 roku życzę Państwu samych sukcesów w korzystaniu z cyfrowych supermocy. I cierpliwości, gdyż – jak kiedyś powiedział Bill Gates – „Większość ludzi przecenia to, co mogą zrobić w ciągu jednego roku i nie docenia tego, co mogą zrobić w ciągu dziesięciu lat”.

Nowa książka omawiająca 1000 lat postępu technologicznego pokazuje, że jego beneficjentami są grupy mocno zakorzenionych interesów. Z Daronem Acemoglu i Simonem Johnsonem rozmawia Kaushik Viswanath.

W nowej publikacji ekonomiści Daron Acemoglu i Simon Johnson przedstawiają gruntowny historyczny przegląd nierównej dystrybucji korzyści i kosztów zmian technologicznych. Książka Power and Progress: Our 1000‑Year Struggle Over Technology and Prosperity (Władza i postęp: Tysiącletnia walka ludzkości o to, aby technologia prowadziła do dobrobytu) przypomina nam, że technologia sama w sobie nie jest siłą, ale raczej narzędziem wspierającym cele ludzi i instytucji, którzy sprawują władzę w społeczeństwie. Aby godziwa część korzyści płynących z technologii trafiła do reszty społeczeństwa – czyli większości ludzkości – tę władzę trzeba podważyć. Acemoglu i Johnson rozmawiali z redaktorem Kaushikiem Viswanathem o tym, jak na podstawie lekcji z przeszłości powinniśmy tworzyć i wdrażać technologie dzisiaj i w przyszłości. Rozmowa została zredagowana pod względem długości i przejrzystości.

W miarę jak przeciwnicy inkluzywnych praktyk biznesowych stają się coraz głośniejsi, liderzy wycofują się ze swoich obietnic dotyczących różnorodności lub nabierają wody w usta. Zamiast tego powinni podjąć sugerowane przez nas działania.

Różnorodność korporacyjna natrafiła na opór. Sieć Target, która od ponad 10 lat miała w ofercie artykuły promujące tak zwaną dumę środowiska LGBTQ+, nakazała niektórym sklepom wycofanie tych produktów po tym, jak konserwatywni aktywiści oskarżyli ją o seksualizację dzieci i zorganizowali bojkot jej placówek. Firma Anheuser‑Busch zanotowała spadek sprzedaży w odpowiedzi na swoją reklamę z udziałem transpłciowego influencera Dylana Mulvaneya, co kosztowało piwo Bud Light pierwsze miejsce na liście najlepiej sprzedających się piw w Stanach Zjednoczonych. Nawet sieć Chick‑fil‑A, którą można chyba uznać za prototyp korporacyjnego konserwatyzmu z względu na jej sprzeciw wobec małżeństw jednopłciowych i politykę zamykania swoich placówek w niedziele, stała się niedawno celem ataku ze strony konserwatystów za to, że wyznaczyła jednego z menedżerów wyższego szczebla na lidera programu różnorodności, równości i inkluzji (diversity, equity, and inclusion – DEI).

W spolaryzowanej kulturze pogoń za sukcesem w mainstreamie jest skazana na porażkę. Najlepszym pomysłem jest postawienie na relacje z subkulturą użytkowników, którzy uwielbiają twoją markę.

Przez wiele lat firma McDonald’s zdawała się być ucieleśnieniem wszystkich problemów z odżywianiem w Stanach Zjednoczonych. Marka ta stała się wręcz symbolem złych decyzji żywieniowych prowadzących do rosnącej plagi otyłości i coraz większej liczby osób z nadciśnieniem.

Sieć McDonald’s poświęciła ponad dziesięć lat, próbując zmienić wizerunek, jaki wytworzył się wśród amerykańskich konsumentów, komunikując nowe menu, zawierające zdrowsze alternatywy zgodne ze współczesnymi trendami w żywieniu. Jednak wszystko na próżno. Rok po roku sprzedaż spadała, a skojarzenia z marką były coraz gorsze.

W końcu firma zdecydowała się zadziałać nieco bardziej ofensywnie. Zamiast walczyć z nienawiścią ze strony przeciwników i próbować zjednać sobie niezdecydowanych, sieć restauracji postanowiła skupić się na swoich prawdziwych zwolennikach – osobach identyfikujących się z marką McDonald’s niezależnie od niechęci pozostałych konsumentów. Jedną z taktyk była kampania Famous Orders – dosłownie „słynne zamówienia” – prezentująca ulubione zestawy wielkich gwiazd (na przykład potęgi hip‑hopu Travisa Scotta i członków BTS, szalenie popularnego koreańskiego zespołu pop). Kolejnymi inicjatywami były zestawy Happy Meals skierowane do dorosłych i publikowanie ciekawych pomysłów konsumentów na komponowanie posiłków w McDonald’s. Wdrażając te działania, firma umiejętnie odwołała się do elementów oferty, które oddani klienci cenią i kochają, motywując ich nie tylko do dalszej wierności marce, lecz także do popularyzowania jej w swoim otoczeniu. W wyniku tej strategii globalne przychody McDonald’s w latach 2018–2021 wzrosły o 10,4%, a poza tym powrócili nieaktywni dotychczas konsumenci. Okazało się na przykład, że ponad jedna czwarta klientów, którzy przyszli do restauracji kupić zestaw sygnowany przez Travisa Scotta, nie odwiedzała restauracji McDonad’s od ponad roku. Jakby z dnia na dzień firma z „postrachu” dla wszystkich dbających o zdrową dietę stała się mistrzem marketingu marki i doskonałym przykładem skuteczności działań reklamowych.

Coraz większa liczba badań naukowych wskazuje na to, że prezesi firm, którzy wykorzystują heurystykę, są w stanie podejmować skuteczniejsze decyzje niż ci o bardziej kompleksowym podejściu.

W jaki sposób prezeski i prezesi dokonują dobrych wyborów? W czasach, gdy liderzy stojący u sterów organizacji mają dostęp do większych zbiorów danych i bardziej zaawansowanych narzędzi niż kiedykolwiek wcześniej, to wcale nie brak informacji stanowi kluczowe wyzwanie w procesie podejmowania mądrych decyzji w obszarach zatrudnienia, rozwoju produktów czy alokacji zasobów. Chodzi raczej o to, by wiedzieć, jaka ilość informacji jest wystarczająca i jak je wykorzystać.

Naukowcy badający procesy podejmowania decyzji od dawna rekomendują prezesom i menedżerom zbieranie oraz analizę jak największej ilości informacji przed dokonaniem ostatecznego wyboru. To zalecenie opiera się na dwóch założeniach: (1) Więcej informacji oznacza lepsze zrozumienie specyfiki podejmowanej decyzji i jej potencjalnych konsekwencji oraz (2) uwzględnienie dodatkowych informacji zamiast zastosowania jedynie własnej wiedzy może pomóc złagodzić szkodliwe uprzedzenia.

Jednak istnieje coraz więcej dowodów naukowych na to, że prezesom bardziej przysłużyć się mogą pewne praktyczne, uproszczone zasady wnioskowania, zwane heurystykami. Ich źródłem zazwyczaj jest doświadczenie danego lidera, a kiedy są świadomie stosowane, często skutkują ponadprzeciętnie dobrymi decyzjami. Niedawno przeprowadzone badanie, którego wyniki zostały opublikowane w periodyku „Journal of Management Studies”, sugeruje, że prezesi stosujący więcej heurystyk w procesie decyzyjnym są w stanie wpłynąć na przyspieszenie tempa rozwoju nowych produktów w swoich firmach i osiągnąć lepsze ogólne wyniki działalności. Inne badanie naukowe, autorstwa Christophera Binghama i jego zespołu, opisane w „Strategic Entrepreneurship Journal”, pozwala przypuszczać, że wykorzystanie heurystyk przy podejmowaniu decyzji o ekspansji na zagraniczne rynki może zaowocować wyższą sprzedażą i lepszym wzrostem przychodów z tych przedsięwzięć.

Najtrudniejszym zadaniem dla współczesnych liderów jest ewolucja z mentalności „wiemy wszystko” na podejście „uczmy się wszystkiego”. Dotyczy to nie tylko przyjmowania nowych ról przywódczych, ale i rozwoju samoświadomości oraz budowania kultury współpracy. Z Christine McCarthy, dyrektor generalną TEC Leadership Institute, rozmawia Paulina Kostro.

Co oznacza dla ciebie nowoczesne przywództwo? Moim zdaniem nowoczesne przywództwo jest ściśle związane z ewoluującym krajobrazem naszego otoczenia i ludźmi. W ciągu ostatnich dwóch dziesięcioleci, a zwłaszcza podczas ostatniej dekady, byliśmy świadkami znaczących zmian, spowodowanych m.in. nadejściem sztucznej inteligencji (AI). Jednak kluczową rolę w kształtowaniu współczesnego leadershipu odegrała cyfrowa transformacja gospodarki i miejsc pracy. Liderzy muszą teraz posiadać umiejętność obsługi technologii cyfrowej i być otwarci na zmiany. Pierwszy aspekt nowoczesnego przywództwa obejmuje zatem zrozumienie z jednej strony klientów, a z drugiej pracowników i zaspokajanie ich potrzeb w kontekście cyfrowym. Liderzy muszą przy tym pamiętać, że obecne już na rynku pracy pokolenia Y i Z, a także wychodzące nań pokolenie alfa, to osoby, które należy określić mianem cyfrowych tubylców. Wychowani w otoczeniu internetu i technologii cyfrowych mają odmienne wartości. Szukają przywództwa opartego na celu, skoncentrowanego na zrównoważonym rozwoju i przede wszystkim na ludziach.

Drugim istotnym aspektem nowoczesnego przywództwa jest siła robocza (workforce), co do której liderzy muszą dostosować swoje podejście. Aby najpierw przyciągać talenty, a później je zatrzymać, są zobligowani do brania pod uwagę zróżnicowanych oczekiwań wielu pokoleń. Wymaga to z jednej strony uwzględnienia wartości młodszych pracowników, a z drugiej ułatwienia starszym generacjom (X, Baby Boomers) przejścia do nowego rodzaju przywództwa.

Nowe badania pokazują, że hierarchia w miejscu pracy może utrudniać nabywanie nowych kompetencji. Istnieją jednak sposoby na wzmocnienie skutecznosci inicjatyw szkoleniowych.

Wraz z rosnacą dostepnoscią zaawansowanej analityki, sztucznej inteligencji i robotyki liderzy przebudowują swoje kadry, aby sprostać wymaganiom wynikającym z koniecznosci obsługi nowych narzędzi cyfrowych. Według Światowego Forum Ekonomicznego, do 2022 roku 54% wszystkich pracowników będzie musiało znacznie podnieść swoje kwalifikacje w tym względzie.

Jednak liderzy zaangażowani w transformację kadrową napotykają nieoczekiwane przeszkody, próbując dostosować kompetencje swoich pracowników do wymogów cyfryzacji i automatyzacji. Wprowadzenie nowych technologii do miejsca pracy często narusza istniejacą hierarchię, opartą na stażu pracy, roli lub wiedzy specjalistycznej – czynnikach, które dyktuja poziom szacunku, zakładane kompetencje i poważanie, jakim pracownik cieszy sie w organizacji.

Wspólnie z Jenna Myers z MIT Sloan School of Management, Lindsay Gainer z Mass General Brigham oraz profesor Sara Singer ze Stanford University School of Medicine prawie dwa lata badałam, jakie działania podejmują liderzy (w pięciu róznych placówkach podstawowej opieki zdrowotnej), by wesprzeć rozwój umiejętnosci technicznych pracowników.

Organizacje mogą uczynić zarządzenie łatwiejszym dzięki wprowadzeniu modułów, mikrousług i interfejsów API.

Firmy wprowadzające pracę zdalną – która staje się nową rzeczywistością – mogą znacznie obniżyć koszty koordynacji pracy za pomocą zastosowania modułowej organizacji. Na początku 2023 roku Spotify zapowiedziało, że przejdzie całkowicie na pracę zdalną. Salesforce oczekuje od swoich pracowników, że będą spędzać w biurze zaledwie jeden do trzech dni w tygodniu. Jesienią 2022 roku dyrektor generalny Apple’a, Tim Cook, powiedział, że spodziewa się, iż firma nie powróci do sposobu, w jaki funkcjonowała przed pandemią, dodając: „Są rzeczy, które okazują się naprawdę dobrze działać wirtualnie”. Ping An – największy ubezpieczyciel w Chinach – poszedł w sferze pracy zdalnej o krok dalej: opracował zestaw narzędzi, które umożliwiają jej wykonywanie 1,4 mln pracownikom i agentom firm. Teraz oferuje te same narzędzia innym podmiotom świadczącym usługi finansowe.

Koncepcja zautomatyzowanych negocjacji, pomimo swoich korzyści, może budzić obawy u liderów firm, kupców i dostawców. Podpowiadamy, jak pokonać opór.

Dyrektorzy firm często sceptycznie odnoszą się do idei automatyzacji procesów zakupowych, zwłaszcza tych związanych z negocjacjami. Tymczasem narzędzia pozwalające na zautomatyzowane negocjacje cenowe oferują niemałą wartość wszystkim zaangażowanym stronom i można je z powodzeniem stosować w wielu przedsiębiorstwach.

Przez ostatnie trzy lata badaliśmy nowoczesne zautomatyzowane praktyki zakupowe w dziesiątkach organizacji. Przyglądaliśmy się rozwiązaniom technologicznym, które już od jakiegoś czasu są dostępne, a mimo to nie stosuje się ich powszechnie, jak na przykład e‑aukcje, a także nowszym możliwościom, między innymi chatbotom AI. Okazało się, że analizowane przez nas firmy wykorzystujące automatyczne negocjacje w procesach zakupowych systematycznie osiągają oszczędności, w przeciwieństwie do tych przedsiębiorstw, gdzie przedstawiciele nadal zasiadają do rozmów w tradycyjnej formie. Ponadto udało im się poprawić odporność łańcucha dostaw na wstrząsy dzięki wyłonieniu większej liczby kwalifikowanych dostawców. Dzięki zautomatyzowanym negocjacjom również kupcy zyskali na produktywności, bo teraz mogą poświęcać mniej czasu i energii zadaniom, które z powodzeniem wykonuje oprogramowanie. Tymczasem dostawcy korzystają na przejrzystości reguł oraz kryteriów oceny składanych przez nich ofert, skróceniu cyklu sprzedażowego oraz bieżących aktualizacjach przebiegu całego procesu. Co więcej, mają też pewność uczciwego traktowania w negocjacjach nawet z udziałem dotychczasowych stałych kontrahentów danego zamawiającego.

Nawet po przeprowadzeniu krótkich i mało zaawansowanych szkoleń osoby bez specjalistycznych umiejętności technicznych mogą skutecznie zautomatyzować skomplikowane procesy. Dzięki temu mogą przyczynić się do osiągnięcia istotnych korzyści przez swoje organizacje.

Firmy w coraz większym stopniu przyswajają ideę wspomagania nietechnicznych pracowników merytorycznych – ludzi posiadających głęboką wiedzę fachową w dziedzinach biznesowych – poprzez naukę bezpośredniego automatyzowania procesów, które sprawiają im trudności i zabierają czas. Na przykład pracownicy pionu zasobów ludzkich są wyjątkowo wykwalifikowani do identyfikowania prozaicznych i powtarzalnych elementów swojej pracy, takich jak namierzanie kandydatów, a następnie, po pewnym szkoleniu, tworzenia automatyzacji, które uwolnią ich od uciążliwych obowiązków, takich jak podwójne (duplicative) wprowadzanie i czyszczenie danych.

Chociaż rozwój takich aplikacji przez tzw. obywateli korporacyjnych (citizens within the organization) wymaga starannego planowania i nadzoru, o tyle narzędzia programistyczne o niskim lub zerowym kodzie (low code, no code) stały się powszechnie dostępne i umożliwiają podejmowanie takich inicjatyw. W szczególności chodzi o zrobotyzowaną automatyzację procesów (robotic process automation – RPA) i szerszy pakiet inteligentnej automatyzacji (inteligent automation – IA), umożliwiającej przeprojektowanie i automatyzację przepływów pracy. Są obecnie na tyle proste, że eksperci funkcjonalni mogą sami projektować, rozwijać i wdrażać aplikacje IT oraz modele analityczne. Nie wszystkie projekty wymagają pośrednictwa informatyków, którzy być może nie do końca rozumieją problemy użytkowników końcowych. Narzędzia do automatyzacji przeprowadzanej przez obywateli korporacyjnych pozwalają ludziom nieposiadającym głębokiej wiedzy technicznej tworzyć złożone systemy poprawiające ich doświadczenia zawodowe. Narzędzia te już teraz generują znaczącą wartość dla wielu firm.

W tym artykule, opierając się na rozmowach, jakie przeprowadziliśmy z przedstawicielami sześciu firm – AT&T, Dentsu, Johnson & Johnson (J&J), PwC, Voya Financial i Wesco – opisujemy ich starania w dołączeniu do trendu automatyzacji obywatelskiej (citizen automation). Ponadto wyjaśniamy szczegółowo, jak inne firmy mogą wykształcić w sobie tego rodzaju zdolności i jakie są korzyści i wyzwania związane z tym trendem.

Przeprowadzanie ankiet badających wartości wyznawane przez pracowników ma swoje ograniczenia. Lepszy wgląd w kulturę organizacyjna oraz pomysły na to, w która stronę należy ja zmieniać, można zyskać dzięki analizie wzorców współpracy.

Zawsze tak było to jedno z tych zdań najlepiej oddających na problem z nawykami, których trudno się pozbyć. Niełatwo jest zmienić kulturę organizacyjna po części dlatego, ze odzwierciedla ona wartości wyznawane przez ludzi i ich głęboko zakorzenione przekonania co do tego, co jest dobre, pożądane i właściwe. Relacje mogą dodatkowo komplikować sprawę. Kiedy współpracownicy łączą się w nieformalne grupy osób podzielających te same wartości, staja się bardziej zachowawczy i mniej otwarci na nowe postawy i zachowania.

Ale nie musi tak być. Te same sieci kontaktów mogą również pomóc liderom zidentyfikować i pokonać przeszkody na drodze do zmiany kultury oraz odkryć nieoczekiwanych  sprzymierzeńców.

Nasze badania i dotychczasowe doświadczenia pokazują, ze wielu liderów nie zdaje sobie sprawy z potencjału sieci kontaktów głównie dlatego, ze tradycyjne metody oceny kultury organizacyjnej skupiają się na szukaniu podobieństw. Jednym z popularnych podejść jest wykorzystywanie ankiet do oceny wartości, postaw, norm i zachowań pracowników, a następnie uśrednienie odpowiedzi, aby określić, w jakim punkcie znajduje się organizacja jako całość. Innym podejściem jest przeprowadzanie pogłębionych wywiadów, a następnie opracowywanie modeli osobowych ilustrujących, w jaki sposób wartości „typowych” pracowników kierują ich zachowaniami. Ponieważ takie podejścia ujawniają uśrednione tendencje, brakuje w nich ważnych informacji o tym, jak ludzie różni się pod względem wyznawanych wartości. Zamiast obliczać średni wynik – powiedzmy 4 – liderzy musza wiedzieć, gdzie znajdują się grupy 3 i 5 (a nawet 1 i 2). Jeśli chcą przekonać innych do przyjęcia nowych priorytetów kulturowych, musza widzieć, kto z kim wchodzi w interakcje w obrębie grup oraz pomiędzy nimi.

By zyskać dokładniejszy wgląd w obszar różnorodności, równych szans i kultury inkluzywnej oraz móc opracowywać skuteczniejsze interwencje, menedżerowie powinni zmienić podejście do zbierania danych.

Jeżeli liderzy organizacji liczą na poprawę w obszarze różnorodności, równych szans i kultury inkluzywnej (diversity, equity, inclusion – w skrócie DEI), powinni koniecznie wprowadzić metody pomiaru postępów i rozliczania menedżerów z rezultatów osiąganych w tej dziedzinie. Jest to coś, co w tej chwili niewiele organizacji robi skutecznie.

Wielu menedżerów podpisuje się pod deklaracjami na rzecz różnorodności i integracji, zobowiązując się tym samym do wdrażania mierzalnych działań. Jednak świadomość, że należy coś mierzyć, nie jest tożsama z wiedzą, jak to trzeba robić. W przypadku wielu organizacji brak zrozumienia, jakie dokładnie parametry i w jaki sposób monitorować oraz jak interpretować zebrane dane, jest przeszkodą w działaniach na rzecz różnorodności, równości i włączania, uszczuplającą zwrot z inwestycji w ten obszar.

W tym artykule przedstawiamy wnioski z ponad trzydziestu lat naszych badań naukowych i praktycznego doświadczenia, sformułowane w postaci pięciu czynników, które należy uwzględnić przy podejmowaniu decyzji o sposobie pomiaru danych i śledzenia postępu w obszarze szeroko pojętej różnorodności w organizacji.

Skuteczne pomiary DEI zaczynają się od dobrze postawionych celów

Pierwszym krokiem do poprawy pomiarów oraz projektowania skutecznych działań w dziedzinie DEI jest uzyskanie jasnego obrazu celów strategicznych i krótkoterminowych organizacji dla obszaru różnorodności, równych szans i integracji. Po co w ogóle zbieramy dane i monitorujemy sytuację w tym wymiarze? Czy chcemy zwiększyć liczebność jakiejś niedoreprezentowanej grupy, czy może ustalić istnienie nierówności płacowych pomiędzy pracownikami bądź stanowiskami? Po określeniu szerszych celów należy przełożyć je na mniejsze, bardziej konkretne, których osiągnięcie dałoby wymierne rezultaty, a także pomogłoby opracować plany oraz procesy związane z pomiarami.

Nowe obiecujące podejście do trenowania modeli sztucznej inteligencji pozwala organizacjom o niewielkich zbiorach danych współpracować przy zachowaniu bezpieczeństwa informacji zastrzeżonych.

Głębokie kieszenie, dostęp do talentów i niebotyczne inwestycje w infrastrukturę obliczeniową tylko częściowo wyjaśniają fakt, iż większość poważnych przełomów w dziedzinie sztucznej inteligencji (artificial intelligence, AI) jest dziełem zaledwie garstki dużych spółek technologicznych, zwanych kolektywnie Big Tech, do których należą między innymi Amazon, Google i Microsoft. Tym, co wyróżnia tych gigantów na tle wielu innych firm pragnących zbudować przewagę konkurencyjną dzięki AI, jest ogromna ilość danych zbieranych przez nich jako operatorów platform. Sam Amazon przetwarza miliony transakcji miesięcznie na swojej platformie. A wszystkie te dane są strategicznym zasobem, który można spożytkować do tworzenia i trenowania złożonych algorytmów uczenia maszynowego, pozostających jednak poza zasięgiem większości organizacji.

Wybór najważniejszych aktywności sprzedażowych oraz zapewnienie, że są one poprawnie wykonywane przez handlowców, to najlepszy sposób na realizację oczekiwanych wyników sprzedaży.

Zarządzanie sprzedażą to złożona dyscyplina biznesowa, skoncentrowana na praktycznym wykorzystaniu zestawu narzędzi, sposobów sprzedaży i koordynowaniu wielu, często różnych, operacji sprzedażowych przedsiębiorstw. Gdy wyniki nie spełniają oczekiwań, firmy zazwyczaj uruchamiają programy naprawcze, wykonując czynności, które pozwolą na osiąganie oczekiwanych rezultatów. W tym kontekście często uwaga skupiana jest na analizie celów, przebudowie procesów, sposobie mierzenia wyników i wreszcie wprowadzaniu nowych rozwiązań cyfrowych, które mają wesprzeć handlowców. Znacznie rzadziej, a można powiedzieć, że prawie w ogóle, można spotkać pytania: Czy poprawnie wykonujemy nasze kluczowe działania sprzedażowe? Które czynności są najważniejsze z perspektywy osiągania założonych celów sprzedaży? Które z nich wykonujemy właściwie, a które nie?

Platforma turystyczna eSky wypracowała unikalny model ekspansji zagranicznej, który pozwala na skrócenie czasu od decyzji do rozpoczęcia sprzedaży w nowym kraju do zaledwie dwóch tygodni. Kluczem do sukcesu są autorskie rozwiązania technologiczne, wypracowane podczas podbijania kolejnych rynków.

Podstawowym biznesem Grupy eSky jest sprzedaż biletów lotniczych w internecie. Obszar ten odpowiada obecnie za 90% przychodów firmy. W 2017 roku firma rozszerzyła ofertę o rezerwacje miejsc noclegowych oraz dodatkowe usługi powiązane z dotychczasowa działalnością, takie jak ubezpieczenie podróżne, które pozwoliło na znaczącą poprawę wyników operacyjnych i finansowych. W kolejnych latach platforma udostępniła klientom z całego świata wynajem aut, jachtów czy kajaków, a także zakup biletów na atrakcje turystyczne, takie jak muzea czy nawet mecze sportowe. W ubiegłym roku firma jako pierwsza w regionie uruchomiła sprzedaż unikalnej oferty znanej w Europie Zachodniej – pakietów dynamicznych, które łączą w jednej rezerwacji lot i hotel. Oferta ta jest bezpośrednią konkurencją dla touroperatorów, gdyż jest nie tylko objęta Turystycznym Funduszem Gwarancyjnym, lecz także oferuje większą elastyczność zarówno w terminach i kierunkach podróży, jak i czasu jej trwania. Głównym wyróżnikiem Grupy eSky jest nie tylko sama oferta. Kluczowa kompetencja eSky jest połączenie autorskich rozwiązań technologicznych ze zdolnością do skutecznego wchodzenia na nowe rynki. Połączenie tych kompetencji przynosi bardzo dobre rezultaty, widoczne w coraz lepszych wynikach finansowych i w rosnącej liczbie klientów.

W ciągu prawie 20 lat działalności eSky Group weszła na rynki 50 krajów, gdzie pozyskała łącznie 5,5 miliona użytkowników i nawiązała trwałą współpracę z ponad 30 międzynarodowymi partnerami. Dziś oferujemy bilety na połączenia 860 liniami lotniczymi oraz noclegi w 1,1 miliona hoteli, a całkowita wartość transakcji zawieranych za pośrednictwem naszych stron przekroczyła w 2023 roku 2 mld zł. Z usług eSky korzystają klienci z ponad 250 krajów i terytoriów zależnych, wśród których znalazła się nawet jedna osoba z Korei Północnej.

Obecnie za najważniejszy rynek uważamy Europe Środkowo‑Wschodnią, gdzie zgodnie z przyjętą strategią chcemy objąć pozycję platformy podróżniczej pierwszego wyboru. Cel ten chcemy osiągnać dwutorowo – priorytetem jest wzrost organiczny. Rozwijamy nasz produkt lotniczy, ale też kładziemy nacisk na bardzo atrakcyjny zarówno dla klientów, jak i dla nas produkt, jakim jest dynamiczne pakietowanie, czyli łączenie lotów z noclegiem w jednym pakiecie. Jest to rozwiązanie, które dominuje w wielu krajach Europy Zachodniej, w tym w Anglii czy w Niemczech, a naszym celem jest przekonanie klientów, że taka oferta jest lepsza od tej proponowanej przez tradycyjnych touroperatorów. Dlatego tym bardziej cieszy nas, że konkurencja z tego segmentu w Polsce dostrzega potencjał tego produktu i zaczyna powoli wdrażać go do swojej oferty. Natomiast naszym atutem jest to, że jesteśmy o kilka lat do przodu w tym obszarze. Rozpychamy się na rynku, co widać po wzroście sprzedaży, który zanotowaliśmy w 2022 roku: 134% wobec 77% w 2021.

Ważnym motorem napędowym wzrostu mogą być dla nas akwizycje. Przy przejęciach za kluczowe uznajemy osiągnięcie całkowitej synergii z przejmowanym podmiotem, tak aby proces ten przyniósł nam wymierne korzyści. W tej chwili przyglądamy się kilku spółkom, prowadzimy rozmowy i cały czas analizujemy ich działalność, by w odpowiednim momencie przejść do konkretów. Największym rynkiem jest dla nas Europa (zobacz ramkę Główne rynki zbytu Grupy eSky w 2022 roku). Pierwszymi kierunkami naszych podbojów były Bułgaria i Rumunia, przez które dotarliśmy aż do Turcji. Ekspansję na inne rynki rozpoczęliśmy od portugalskojęzycznej Brazylii, a w ostatnich latach weszliśmy aż do 13 krajów Ameryki Południowej, gdzie przeważa język hiszpański. I właśnie ten kierunek uważamy w tym roku za najbardziej perspektywiczny.

Zjawisko „cichych odejść” (quiet quitting) zadebiutowało w mediach stosunkowo niedawno i od razu zrobiło ogromną karierę. Ludzie zaczęli opisywać postawę, która jest przeciwieństwem przekraczania oczekiwań i pracy po godzinach. Twoi pracownicy robią niezbędne minimum, nikt nie weźmie dodatkowego projektu? Być może już „cicho odeszli”, jak członkowie zespołu sprzedażowego w SafetyOne.

Ciche odejścia to wielowymiarowe zjawisko związane z inflacją, demografią, nową zdalną organizacją pracy, rosnącym wypaleniem zawodowym, ale również nieefektywnym sposobem zarządzania, jak w przypadku opisywanej firmy SafetyOne. Co zrobić, by zatrzymać masowe odejścia młodego pokolenia – nie tylko te ciche, ale również te jawne? Zmiany w sposobie zarządzania zespołem wielopokoleniowym są konieczne, a poprawa komunikacji i budowanie relacji stają się kluczowe w tworzeniu efektywnych różnorodnych zespołów.

Lider powinien być latarnią morską

Ogromna odpowiedzialność za tworzenie zgranych i wspierających środowisk pracy spoczywa na liderze. Jego rola przestała ograniczać się już tylko do delegowania zadań i ciągłego podnoszenia efektywności wyników. W dzisiejszym złożonym świecie wciela się w rolę charyzmatycznego przewodnika, za którym ramię w ramię podążają członkowie jego zespołu. To pod jego skrzydłami zetki nabywają nowe umiejętności, podnoszą swoje kompetencje, ale również uczą się tego, czym warto się przejmować, a kiedy nadmierne przejmowanie się przestaje być konstruktywne. Jak pokazują badania Gallupa, przedstawiciele pokolenia Z są szczególnie narażeni na wypalenie zawodowe, dlatego rolą lidera staje się dawanie wsparcia i pomaganie obiektywizować stres w pracy. Zetki dorastały w kapitalizmie, nierzadko obserwowały pracoholizm swoich rodziców. Stąd ich duża uważność na to, jak wiele czasu – i dlaczego – poświęcają swojej pracy. Odpowiedź na „dlaczego?” jest dla tego pokolenia niezwykle ważna. Poczucie sensu wiąże się między innymi z ilością informacji na temat kontekstu działania i jego wpływu. Rolą lidera jest upewnienie się, że zetka rozumie kontekst i cel zadania, które zostało jej przydzielone. Tylko w ten sposób można nabyć pewności, że pracownicy czują sens tego, co realizują, co powoduje wzrost ich zaangażowania w wykonywaną pracę.

Transformacja kultury organizacyjnej i zmiana mentalności liderów są konieczne, by zwiększyć efektywność zarządzania różnorodnym zespołem i zaangażowanie pracowników. Inwestycje w rozwój umiejętności przywódczych, promowanie otwartej komunikacji to kluczowe kroki w kierunku utrzymania harmonii w zespole i osiągnięcia sukcesu w zmieniającym się środowisku pracy.

Problem cichych odejść pracowników w firmie ubezpieczeniowej SafetyOne nie jest odosobnionym przypadkiem. Wkroczenie na rynek pracy pokolenia Z postawiło przed liderami nowe wyzwania związane z zarządzaniem wielopokoleniowymi zespołami. Odpowiedzialność za zrozumienie, dostosowanie się i harmonizację różnic w wartościach spoczywa na ich barkach. Jeden z menedżerów, Maciej Małecki, od kilku miesięcy nie realizuje celów sprzedażowych, co niepokoi właściciela firmy. Przyczyną spadku wyników sprzedaży są ciche odejścia spowodowane brakiem elastyczności ze strony lidera, nieumiejętnością słuchania, a także komunikowania się z członkami zespołu. Właściciel firmy Janusz Marczak, aby podnieść zaangażowanie zespołu sprzedaży, proponuje wynagrodzić pracowników nagrodami kwartalnymi (co w moim postrzeganiu jest posunięciem wręcz dramatycznym), ale Marta Majewska, szefowa działu zasobów ludzkich, przeciwstawia się takiemu procesowi, co według mnie zasługuje na ogromne uznanie. Pokazuje, że nie jest tylko „przytakiwaczem” zarządu, prezesa, lecz ukazuje dysfunkcje w organizacji i drogi naprawcze.

Różnice w wartościach kością niezgody

W przypadku zarządzania wielopokoleniowym zespołem różnice w wartościach, stylach pracy, preferencjach komunikacyjnych i oczekiwaniach przedstawicieli różnych pokoleń mogą prowadzić do konfliktów lub braku porozumienia. W takiej sytuacji kluczowe jest, aby liderzy zrozumieli i docenili te różnice oraz potrafili dostosować swoje podejście do skutecznego zarządzania, efektywnej komunikacji i motywowania zespołu. Przedstawiony w tekście problem wynika z polityki organizacyjnej, która nie sprzyja różnorodności. Początkowym krokiem powinno być dokonanie przeglądu polityki personalnej firmy, obejmującego procesy rekrutacyjne, szkoleniowe i oceny pracowników. Kluczowym elementem sukcesu będzie wprowadzenie zmian w strukturze całej organizacji, co umożliwi budowanie pozytywnej kultury organizacyjnej, otwartej na różnorodność, oraz stworzenie warunków sprzyjających efektywnej pracy i rozwojowi zespołu. Ważne, by departament zasobów ludzkich systematycznie monitorował efekty wdrażanych zmian, co umożliwi szybsze podejmowanie działań prewencyjnych lub naprawczych, by nie doprowadzić do zaognienia konfliktów wewnątrz organizacji.

Prezes firmy ubezpieczeniowej SafetyOne niepokoi się drastycznym spadkiem wyników działu sprzedaży, którym kieruje najlepszy menedżer w całej organizacji. Niepokoi go również duża rotacja pracowników w jego dziale, zwłaszcza wśród przedstawicieli najmłodszego pokolenia. Wszystko wskazuje na to, że spadek sprzedaży jest związany z cichym, a potem jawnym odchodzeniem pracowników z zespołu.

Janusz Marczak, prezes firmy, chodził nerwowo po swoim gabinecie, przeglądając wyniki sprzedaży z ostatniego kwartału. Za szklanymi ścianami widział krzątających się po biurowych korytarzach pracowników, na których twarzach rysował się zapał do pracy. Zwykle widok i dźwięki tętniącego życiem biura napędzały go do działania, ale widząc spadki sprzedaży, przechodziła mu chęć do pracy. Od dłuższego czasu niepokoił się faktem, że jego najlepszy menedżer Maciej Małecki, który przez ponad dekadę odnosił same sukcesy, od sześciu miesięcy nie realizuje celów sprzedażowych. Próbował z nim kilkukrotnie na ten temat rozmawiać, ale nie przyniosło to żadnych pozytywnych rezultatów, tylko same narzekania, że dzisiaj młodym nie chce się pracować i nie ma z kim realizować strategii sprzedaży. Martwiła go duża rotacja pracowników w jego dziale, zwłaszcza wśród przedstawicieli pokolenia Z, ponieważ stawiało to znak zapytania, na ile nowa oferta Workation, produktu skierowanego do tej grupy, będzie możliwa do wprowadzenia. W końcu osoby z tej generacji miały być naturalnymi sprzymierzeńcami w rynkowej walce, tym cenniejszymi, bo znającymi potrzeby rówieśników. Nie mając pomysłu, co jest źródłem problemu, postanowił zwrócić się o pomoc do szefowej działu personalnego, by zdiagnozowała, dlaczego najmłodsi – o ile w ogóle wybiorą ich firmę – najpierw na etapie wdrożenia oraz niedługo po nim opuszczają jej pokład. Kiedy sięgał po telefon, za szklanymi drzwiami jego gabinetu stanęła Marta Majewska, szefowa działu personalnego w jego firmie.

– Dzień dobry, panie prezesie. Prosił pan, bym zajrzała do pana po zebraniu, więc jestem – przywitała się bez entuzjazmu.

– Dzień dobry, pani Marto, zapraszam, proszę usiąść. Poprosiłem panią o spotkanie, gdyż niepokoi mnie duża rotacja pracowników w dziale sprzedaży, a wyniki lecą na łeb na szyję – powiedział prezes z nadzieją, że szefowa działu personalnego będzie znała przyczynę takiego stanu rzeczy, jako osoba w końcu odpowiedzialna za zatrudnianie pracowników, jak i przeprowadzenie wywiadów wyjściowych. – Musimy coś z tym zrobić, pani Marto – stanowczo powiedział prezes.

– Panie prezesie, też jestem tym zmartwiona. Dochodzą do mnie niepokojące sygnały, ale nie wiem nawet, jak panu o nich opowiedzieć – zaczęła zaniepokojona Marta.