30 najskuteczniejszych prezesów spółek z GPW

Gdy trzy lata temu świat ogarnęła pandemia, niewiele firm było przygotowanych na lockdown, zarządzanie stresem i pracę zdalną. Gdy rok temu Rosja napadła na Ukrainę, mało która organizacja przewidziała dwucyfrową inflację i zawirowania na rynkach surowcowych. Znaleźli się jednak liderzy, którzy potrafili pokierować swoimi przedsiębiorstwami w taki sposób, by te budowały wartość zarówno w okresie hossy, jak i obecnej bessy. Do takich przywódców należą laureaci naszego rankingu prezesów spółek giełdowych, który po raz pierwszy publikujemy na łamach „MIT Sloan Management Review Polska”. Wyniki naszego zestawienia i płynące z niego wnioski prezentujemy w artykule 30 liderów na niepogodę.

Tematykę przewodzenia w trudnych czasach kontynuujemy w kolejnych artykułach. Jedną z kluczowych kompetencji w turbulentnych czasach jest umiejętność stawiania trafnych prognoz. Problem w tym, że obecne modele przestają się sprawdzać, o czym piszemy w tekście Modele predykcyjne mogą nie nadążać za zmianami. Jak się przed tym uchronić? W następnym materiale zatytułowanym W jaki sposób umiejętna analiza ryzyka wzmacnia odporność firmy na wstrząsy pokazujemy, jak zastosowanie bardziej wyrafinowanego podejścia do zarządzania ryzykiem może pomóc liderom w budowaniu wartości firmy pomimo zawirowań i niepewności. Blok poświęcony zarządzaniu w nieprzewidywalnych czasach zamyka artykuł Jak firmy doradcze nie dały się zaskoczyć zmianom. Przedstawiamy w nim wnioski płynące z podejścia do zarządzania w wykonaniu firm konsultingowych oraz kancelarii prawniczych. Okazuje się, że połączenie podejścia pragmatycznego z lekko paranoicznym może zapewnić doświadczonym firmom elastyczność w obliczu ciągłych zmian.

Jednak zarządzanie to nie tylko zmaganie się z niestabilnym otoczeniem. Dlatego w bieżącym wydaniu magazynu nie zabraknie również tematów twardych, związanych z wyzwalaniem innowacyjności i wielkimi zbiorami danych, jak i tematów typowo miękkich, poświęconych zarządzaniu ludźmi i zespołami.

Zapraszam do lektury!

Jak unowocześnić uwielbiany produkt, aby trafił w gusta nowych klientów?

W jaki sposób można wzmocnić markę z bogatą tradycją dzięki wrażliwości na różne preferencje klientów? Aby odpowiedzieć na to pytanie, wzięliśmy pod lupę włoskie teatry operowe, które stają przed tym dylematem przed każdym nowym sezonem. Wiele oper, które cieszą się największym powodzeniem, liczy sobie ponad 150 lat, a najżarliwsi miłośnicy opery mają dość tradycyjne gusta. Trzymając się kurczowo ich upodobań, teatry operowe mogą jednak stracić na kulturowym znaczeniu i przegrać walkę o nowych widzów.

Na podstawie naszej analizy sprzedaży biletów na 2627 spektakli granych we włoskich operach w latach 1989–2011 i wywiadów z 15 dyrektorami artystycznymi tych teatrów wysnuliśmy kilka wniosków na temat tego, jak skutecznie łagodzić napięcie pomiędzy tradycją i innowacyjnością. Z naszych wniosków może skorzystać każda firma, która musi unowocześnić swój ceniony produkt.

Requiem dla nowej coli

Im bardziej kultowy jest dany produkt, tym większym wyzwaniem staje się jego unowocześnienie. Przekonuje o tym zainicjowana w 1985 roku saga z „nową colą”, czyli nieudana próba wprowadzenia na rynek przez firmę Coca‑Cola Co. flagowego napoju o słodszym smaku.

Konsumenci poddani ślepym testom poparli zmianę, ale po tym, jak zaprotestowali przeciw niej klienci, firma musiała kontynuować sprzedaż klasycznego napoju obok nowej wersji produktu.

Również teatry operowe stale proszą się o katastrofę, kiedy próbują uwspółcześnić uwielbiane dzieła. Weźmy za przykład dwie niedawne produkcje – Madame Butterfly Pucciniego i Carmen Bizeta – które zostały poddane nowatorskim interpretacjom i spotkały się z bardzo różnym przyjęciem. Miłośnikom opery spodobała się nowa odsłona Madame Butterfly, przeniesiona w realia współczesnej Azji Wschodniej. Nie pozostawili jednak suchej nitki na nowej interpretacji Carmen, w której to tytułowa bohaterka zabija Don Joségo, swojego porzuconego kochanka, a nie na odwrót, jak w wersji oryginalnej.

Firmy przyjmują nową strategię komunikacyjną: ujawniają publicznie informacje na temat swoich błędów i nadużyć. Z nowego badania wynika, że takie działanie sprzyja budowie zaufania.

Wielu liderów spędza coraz więcej czasu, martwiąc się o reputację swoich firm. Nigdy wcześniej bowiem firmy nie były tak bacznie obserwowane przez pracowników, udziałowców, związki zawodowe, media i aktywistów, jak obecnie. A wszystkie te podmioty są skore do oceniania postępowania firm i jego skutków, zwłaszcza w kontekście życia społecznego i ochrony środowiska. Z tego powodu niektórzy liderzy mają problem, by znaleźć sposoby na budowę i utrzymanie reputacji swoich organizacji w oczach ich najważniejszych interesariuszy.

W rzeczywistości, w której szczególnie media społecznościowe budują narracje, nad którymi firmy nie mają kontroli, już trudno uwierzyć w to, że dawniej firmy mogły po prostu opublikować kilka pozytywnych informacji na swój temat, aby odciągnąć uwagę interesariuszy od niepokojących wieści. Niegdyś była to standardowa praktyka kształtowania publicznego wizerunku firm. Jeszcze stosunkowo niedawno niektóre organizacje w odpowiedzi na niepochlebne uwagi na temat swojej działalności ogłaszały po prostu prospołeczne deklaracje.

Taka strategia mydlenia oczu przestała być jednak opłacalna, ponieważ docieranie do negatywnych informacji i ich publikowanie jest obecnie łatwiejsze niż kiedykolwiek. W efekcie firmy coraz częściej traktują tego typu informacje jak każdy inny przejaw kryzysu: przepraszają, najlepiej niezwłocznie i bez niedomówień, oraz obiecują poprawę.

Obie te strategie mają charakter reaktywny i firmy, które podchodzą do komunikacji w bardziej przemyślany sposób, odkryły, że pod względem dbałości o reputację o wiele bardziej efektywne jest podejście wyprzedzające (proactive approach). Dlatego nawiązują one partnerstwa ze związkami zawodowymi oraz organizacjami pozarządowymi, dobroczynnymi, prospołecznymi i aktywistycznymi. Robią to, aby uczyć się od nich, ale większość z takich firm liczy po prostu na to, że dzięki relacjom partnerskim zyskają zaufanie interesariuszy.

Firmy, które redukują i upraszczają zadania pracowników pierwszej linii, przekonują się, że dzięki takiemu podejściu zapewniają klientom lepszą obsługę.

Wyobraź sobie, że zostałeś nowym menedżerem wyższego szczebla w sieci handlowej, której sprzedaż wyhamowała. Powierzono ci zadanie znalezienia nowych sposobów zwiększenia obrotów. Po analizie sytuacji rynkowej proponujesz poszerzyć ofertę wszystkich sklepów sieci o nową linię produktów. Debiut szerszego asortymentu nie przynosi jednak spodziewanego wzrostu sprzedaży, więc wprowadzasz promocje cenowe i zapewniasz nowym produktom bardziej eksponowane miejsce na półkach sklepowych. Mimo to stagnacja sprzedaży nadal trwa.

Kiedy szukając przyczyny tej sytuacji, wizytujesz sklepy, odkrywasz, że niektóre placówki nie zadbały o nową aranżację ekspozycji sklepowej, a inne nie wystawiły na półki towarów zalegających w ich magazynach od kilku tygodni. W jednym ze sklepów sprzedawca nie jest pewien, które z oferowanych w nim produktów są nowe, a od kierownika sklepu w najbardziej popularnej lokalizacji dowiadujesz się, że po zmianie ekspozycji spowodowanej poszerzeniem asortymentu spadły wyniki sprzedaży, ponieważ wierni klienci nie mogą znaleźć produktów, które zwykli kupować w tej placówce.

Po powrocie do siedziby firmy przeglądasz dane dotyczące pracowników oraz klientów i odkrywasz, że wśród personelu panuje wysoka rotacja oraz że klienci już od wielu lat skarżą się na jakość obsługi. Co jednak stałoby się, gdybyś przed wprowadzeniem nowych produktów i promocji rozważył ich redukcję (subtraction)?

Wprawdzie jest to hipotetyczny przykład, ale stanowił on zadziwiająco częsty stan rzeczy w kilku firmach, dla których wraz z moimi kolegami pracowałam z ramienia Good Jobs Institute, organizacji non profit, którą założyliśmy w 2017 roku, aby pomagać liderom w kreowaniu warunków umożliwiających ich pracownikom odnoszenie sukcesów.

Zadania pracowników obsługujących klientów zależą w dużej mierze od osób z pionów funkcyjnych, należących do tak zwanego górnego biegu strumienia (upstream) działalności handlowej, takich jak sprzedaż i marketing, IT, logistyka i projektowanie produktów. A owi pracownicy nie zarządzają żadnymi procesami zachodzącymi na pierwszej linii.

IKEA nie zrezygnowała z wykorzystywania dronów do gospodarowania zapasami, mimo iż programy pilotażowe użycia bezzałogowców spaliły na panewce. Firma wymyśliła inne podejście do wypróbowywania raczkujących technologii.

Firmy które rozważają wdrożenie konkretnej technologii, z reguły uzależniają swoją decyzję od tego, jak mocne jest jej uzasadnienie biznesowe. Taka ocena jest prosta wtedy, gdy technologia ma udoskonalić istniejący sprzęt lub zastąpić procesy manualne automatycznymi, lub wtedy, gdy znalazła ona już zastosowanie w innych firmach, które wykazały jej zalety. Ocena wartości nowej technologii jest jednak o wiele trudniejsza wtedy, gdy nie weszła ona jeszcze do powszechnego użytku.

W rzeczywistości wymuszone przez budżet biznesowe uzasadnienie użycia nowych technologii jest tendencyjne, ponieważ nie uwzględnia ich walorów edukacyjnych i skutków ubocznych. Z kolei w przypadku braku dyscypliny narzucanej przez dobre uzasadnienie biznesowe firmy, które wypróbowują nowe technologie w ramach pojedynczych projektów pilotażowych, często przekonują się, że tego rodzaju eksperymenty prowadzą donikąd.

Aby zrozumieć, w jaki sposób organizacje mogą skutecznie ocenić, wypróbować i wdrożyć nowatorskie technologie, przyjrzeliśmy się próbom udoskonalenia gospodarowania zapasami przy użyciu dronów, podejmowanym przez firmę IKEA. Szczegółowy opis tego badania zawarliśmy w artykule Emerging Technologies and the Use Case: A Multi- Year Study of Drone Adoption, opublikowanym w 2022 roku przez „Journal of Operations Management”. Doświadczenia tej firmy pokazują, że przypadek użycia (use case) można rozwinąć w wartościowy projekt biznesowy dzięki skoordynowanemu podejściu i odpowiednim partnerom.

IKEA może i jest największą firmą meblarską na świecie, ale zmaga się z tym samym problemem, co każda sieć detaliczna, jakim jest odpowiedni stan zapasów. Wiedza na temat tego, co, kiedy i gdzie znajduje się w magazynach firmy, ma newralgiczne znaczenie, ale ludzkie błędy nadal wkradają się w działalność organizacji, która każdego dnia wysyła setki tysięcy produktów. Za każdym razem, gdy klient pyta o produkt, którego firma nie ma na stanie, traci ona możliwość sprzedaży – zarówno w danej chwili, jak i w przyszłości, jeśli rozczarowanie klienta brakiem dostępności oferty jest wystarczająco duże.

Sformułowanie uzasadnienia biznesowego dla inwestycji w najnowszą technologię jest ważne, ale najpierw warto skupić się na przypadku użycia, czyli na tym, jak wykorzystać daną technologię do rozwiązania problemu biznesowego.

Połączenie podejścia pragmatycznego z lekko paranoicznym może zapewnić doświadczonym firmom elastyczność w obliczu ciągłych zmian.

Firmy świadczące wysoko wyspecjalizowane usługi profesjonalne od dłuższego czasu żyją w cieniu nadchodzącej rewolucji na rynku. W 2015 roku Richard i Daniel Susskind stwierdzili, że technologia spowoduje „trwale postępujący spadek zapotrzebowania na profesjonalne usługi wykonywane przez ludzi”, tymczasem całkiem niedawno firma analityczna CB Insights ogłosiła, że „sektor doradztwa w zakresie zarządzania lada chwila czeka potężna fala niespotykanych dotąd zmian”. Jeszcze wcześniej autorytet w dziedzinie zarządzania, profesor Harvard Business School i konsultant Clayton Christensen wraz ze współpracownikami stwierdził, że „chociaż nie jesteśmy w stanie przewidzieć dokładnego kierunku, w jakim pójdą przełomowe zmiany w branży konsultingowej, to możemy z całą pewnością stwierdzić, że niezależnie od ich tempa niektóre firmy o ugruntowanej już pozycji dadzą się zaskoczyć”.

Pomimo tych prognoz rzeczywistość okazała się inna. W konsultingu i usługach prawnych firmy należące do „starej gwardii” nie straciły swoich wpływów i nadal pozostają rentowne. Pojawiło się wielu potencjalnych młodszych konkurentów, chcących zrobić rewolucję. Niektórzy ponieśli porażkę, inni zyskali silną pozycję w wybranych przez siebie niszach, jednak nikomu nie udało się podważyć – a co dopiero zburzyć – dotychczasowego porządku rzeczy. Większość liderów w branży sięgnęła po cały wachlarz strategii i taktyk zapewniających błyskawiczną adaptację w obliczu nowych zagrożeń.

Zastosowanie bardziej wyrafinowanego podejścia do zarządzania ryzykiem może pomóc liderom w budowaniu wartości firmy pomimo zawirowań i niepewności.

Budowanie odporności w przypadku złożonych organizacji jest absolutnie kluczowe w dzisiejszym naznaczonym niepewnością świecie, w którym właściwie wszystko wydaje się być ze sobą wzajemnie powiązane. W czasach kiedy to kontenerowiec blokujący Kanał Sueski może wstrzymać 12% światowego handlu, a wirus zaburza globalny przepływ surowców, komponentów i talentów, zdolność przedsiębiorstwa do szybkiej adaptacji w obliczu różnych wydarzeń jest niezbędna do jego powodzenia, a nierzadko nawet przetrwania. Odporność na długofalowe konsekwencje wstrząsów (resilience) to cecha, która nieustannie ewoluuje. W ujęciu retrospektywnym jej wskaźnikiem jest stabilność i trwałość dostarczanej przez firmę wartości pomimo różnych kontekstów, a na bieżąco przejawia się ona zdolnością organizacji do sprawnego dostosowywania się zarówno do nagłych, jak i stopniowych zmian w otoczeniu biznesowym.

Nasze badania i analizy, zakładające traktowanie organizacji jako tzw. złożonego systemu adaptacyjnego (complex adaptive system), dowodzą, że odporność opiera się na trzech podstawowych zdolnościach przystosowawczych.

Są nimi: wykrywanie i monitorowanie zmian w środowisku biznesowym; rozwijanie portfela modeli biznesowych do budowania i testowania możliwości firmy w różnych kontekstach operacyjnych; oraz nieustanna praca nad fundamentalnymi zdolnościami w celu zapewnienia firmie wzrostu i długofalowego sukcesu, a także uniknięcia impasu. Każda z poszczególnych zdolności wymaga od organizacji umiejętnej analizy ryzyka (risk intelligence).

Organizacje coraz częściej wykorzystują algorytmy analityczne, by wspomagać się przy podejmowaniu błyskawicznych decyzji w dynamicznie zmieniających się okolicznościach. Jednak te wysiłki często spełzają na niczym, niekiedy prowadząc do dramatycznych konsekwencji.

W 2018 roku platforma handlu nieruchomościami Zillow wprowadziła rozwiązanie Zillow Offers, przypominające funkcję „kup teraz”, dzięki któremu można było nabyć wybraną nieruchomość bezpośrednio od Zillow. Do tego celu użyto opracowanego wewnętrznie algorytmu o nazwie Zestimate, który wylicza oczekiwaną cenę sprzedaży danego domu czy mieszkania. Na podstawie tych kalkulacji narzędzie Zillow Offers planowało zakup, remont, a następnie odsprzedaż nieruchomości z zyskiem. I chociaż przez pierwsze kilka lat system ten działał bez zarzutu, to w 2021 roku model nie zdołał dostosować się do nowej dynamiki oraz większej zmienności rynku. W czwartym kwartale ubiegłego roku Zillow straciła średnio 25 tysięcy dolarów na każdym sprzedanym domu, co skutkowało utworzeniem odpisu aktualizującego w wysokości 881 milionów dolarów.

Jest to przykład zjawiska, które nazywamy algorytmiczną inercją (algorithmic inertia). Polega ono na tym, że organizacje korzystają z algorytmów, które mają uwzględniać zmiany w otaczającym je środowisku, jednak ostatecznie za tymi zmianami nie nadążają. W naszym artykule szerzej opisujemy algorytmiczną inercję, wskazujemy jej źródła i proponujemy pewne praktyki, jakie organizacje mogą wdrożyć, by ją przezwyciężyć.

Katastrofa w procedurze ratingu kredytowego

By lepiej zrozumieć charakter zjawiska algorytmicznej inercji, przeprowadziliśmy pogłębione badanie innej organizacji, której nie udało się zaadaptować do zmian zachodzących wokół. Przyjrzeliśmy się Moody’s, firmie z sektora analiz finansowych, która opracowuje ratingi kredytowe dla obligacji, a także złożonych instrumentów finansowych, między innymi dla papierów wartościowych zabezpieczonych hipoteką mieszkaniową (residential mortgage‑backed securities, RMBS). W okresie poprzedzającym światowy kryzys finansowy w 2008 roku RMBS‑y tworzyły pule indywidualnych hipotek, które następnie grupowano w transze o odrębnych właściwościach.

Agencja ratingowa Moody’s starała się, by jej oceny uwzględniały zmiany zachodzące na rynku. W tym celu w 2000 roku stworzyła własny model algorytmiczny o nazwie M3 Prime. Model ten analizował dane na temat nieruchomości, właścicieli hipotek oraz sytuacji gospodarczej, by ostatecznie oszacować dwa najistotniejsze parametry ratingu kredytowego, a mianowicie spodziewane straty dla danej puli hipotek oraz ochronę zapewniającą pokrycie strat, wymaganą, by dany papier wartościowy utrzymał rating na poziomie AAA. Analityk prezentował rekomendacje przed komisją ratingową Moody’s, która przyznawała danemu instrumentowi rating, a następnie był on publikowany. Agencja Moody’s monitorowała swoje ratingi i w miarę kolejnych zmian na rynku podwyższała lub obniżała je dla poszczególnych RMBS‑ów. Model M3 Prime początkowo działał imponująco, więc w 2006 roku Moody’s postanowiła poszerzyć zakres stosowania analiz wspieranych algorytmami i wprowadziła model pochodny zwany M3 Subprime.

Umiejętna organizacja zasobów ludzkich, które tworzą także współpracownicy zewnętrzni, wymaga utworzenia nowych struktur organizacyjnych uwzględniających także rozwiązania technologiczne.

Jaka jest definicja zasobów ludzkich? Zadaliśmy to pytanie dziesiątkom menedżerów wyższego szczebla i respondentom wielu globalnych ankiet dotyczących zarządzania. Najczęstsza odpowiedź budzi jednocześnie największe zdziwienie.

Część menedżerów z pełnym przekonaniem twierdzi, że ich zasoby ludzkie tworzą wyłącznie pracownicy. Jednak większość, zwłaszcza liderzy, którzy przewodzą transformacjom organizacyjnym, prezentuje już nieco szersze spojrzenie. Coraz częściej zasoby ludzkie rozumiane są jako ogół ludzi i grup zaangażowanych w realizację celów biznesowych firmy. Ta zmiana podejścia nabrała tak istotnego znaczenia dla organizacji, marek i sposobów kreowania wartości, że menedżerowie muszą nauczyć się inaczej myśleć o zasobach ludzkich i w inny sposób nią zarządzać.

Zmiana perspektywy w zarządzaniu zasobami ludzkimi nastąpiła w ciągu ostatnich kilku lat, w trakcie których prowadziliśmy badania nad przyszłością tychże zasobów. Widzimy, że ta kwestia zmienia się we wszystkich branżach i w wielu organizacjach, niezależnie od ich rozmiaru, wymagając od liderów przedefiniowania, kto i co współtworzy zasoby ludzkie, a także wypracowania nowych praktyk zarządczych i struktur organizacyjnych.

Hierarchiczne, nakazowo‑kontrolne, zorientowane wewnętrznie praktyki zarządcze nie nadają się dłużej, by zarządzać zasobami ludzkimi, które wykraczają poza wewnętrzne i zewnętrzne granice organizacyjne. Na przykład niezależne zarządzanie pracownikami i zewnętrznymi współpracownikami (external contributors) przez silosy funkcyjne napotyka liczne przeszkody. Źle zdefiniowany zakres decyzyjności i procedury nadzorcze, a także niewłaściwa dynamika władzy, podkopują wysiłki menedżerów mających nawet najlepsze intencje. Na dodatek systemy technologiczne do zarządzania pracownikami są zazwyczaj inne niż te, które umożliwiają współpracę z zewnętrznymi partnerami i śledzenie ich pracy. Ten brak integracji powoduje straty, które mogą zniweczyć podejmowane wysiłki w nabywaniu i zachowywaniu zdolności o wartości strategicznej.

Przez ekosystem zasobów ludzkich rozumiemy strukturę, która obejmuje osoby z organizacji i spoza niej, pracujące po to, aby wykreować wartość dla firmy. W ramach ekosystemu osoby te starają się osiągnąć indywidualne i zbiorowe cele, a ich pracę cechują wzajemne zależności.

Wbrew pozorom skrupulatne wykorzystywanie danych nie zawsze stanowi najlepszy przepis na sukces. Stworzenie przełomowych innowacji wymaga bowiem bardziej sceptycznego podejścia.

Sukces Netflixa często przypisuje się inteligentnemu wykorzystaniu przez firmę analizy danych. Pionowo zintegrowana platforma firmy zapewnia menedżerom odkrywcze spostrzeżenia na temat zwyczajów ponad 180 mln klientów w oglądaniu treści oferowanych przez serwis. Menedżerowie wiedzą, co ludzie oglądają i jak długo. Wiedzą, kiedy robią przerwę albo przewijają odcinek; wiedzą też, ile czasu zajmuje użytkownikom obejrzenie całego serialu. Obserwują oceny klientów, monitorują wyszukiwania oraz sposób przeglądania serwisu. Firma drobiazgowo analizuje także zawartość filmów i otagowuje je za pomocą metadanych określających poziom przemocy, wątków romantycznych, humoru oraz jednoznaczności zakończenia fabuły, a nawet status moralny postaci. Powszechnie uważa się, że owe metadane, w powiązaniu z danymi na temat zwyczajów klientów w oglądaniu treści (oraz z wychwalanym algorytmem Netflixa, który oferuje rekomendacje na podstawie preferencji użytkownika), przyniosły firmie znaczną przewagę w konkurowaniu o potencjalne hity. To również rzekomo powód, dla którego pierwsza oryginalna produkcja pt. House of Cards – warta 100 mln dolarów inwestycja, w której firma postanowiła zaryzykować i postawić na samodzielną produkcję treści – była tak wielkim sukcesem. Firma nie musiała zgadywać, czy klientom spodoba się polityczny thriller, którego akcja dzieje się w Waszyngtonie i dominują w nim pieniądze, seks i władza, ponieważ wiedziała, że tak będzie.

Bardziej intrygująca, ale już nie tak znana, jest historia o tym, jak firma podjęła decyzję o zamówieniu serialu Stranger Things, chociaż z danych wynikało, że będzie to klapa. Dane Netflixa wyraźnie wskazywały, że programy o dzieciach nie radzą sobie najlepiej, tak samo jak nostalgia za latami osiemdziesiątymi czy seriale z udziałem Winony Ryder. Tymczasem serial Stranger Things dostał zielone światło i stał się najchętniej oglądanym serialem w dziejach platformy.

Jak to się stało? Odpowiedź jest prosta. Publiczny wizerunek Netflixa jako organizacji rządzonej przez dane jest mylący, nie uwzględnia zbyt dokładnie roli danych w procesie innowacyjnym. Owszem, analiza danych wraz z modelami prognostycznymi oraz analizami kosztów ma zasadnicze znaczenie w procesie podejmowania decyzji przez firmę, ale nie jest to bynajmniej jedyny czynnik, zwłaszcza jeśli chodzi o ocenę potencjału rzeczywiście nowatorskich projektów. Dyrektor Netflixa ds. treści Ted Sarandos wyjaśnia to następująco: „Dane potwierdzą albo twoje najgorsze przeczucie, albo też to, co zamierzasz zrobić – jedno z dwojga. Jeśli menedżerowie czują wystarczająco silną pasję wobec nowego projektu, to czasami całkowicie ignorują dane”. Jest to zaskakujące wyznanie ze strony organizacji powszechnie postrzeganej jako uosobienie firmy podejmującej decyzje na podstawie danych.

Innowacje nie muszą oznaczać działań na chybił trafił, o ile liderzy oswoją się z ośmioma napięciami towarzyszącymi wcielaniu w życie nowych pomysłów. Z dr. Christopherem Binghamem, nagradzanym wykładowcą University of North Carolina Kenan‑Flagler oraz uznanym ekspertem w dziedzinie strategii na dynamicznych rynkach, o tym, jak wdrażać innowacje, by przynosiły spodziewane rezultaty. Rozmawia Joanna Koprowska.

Rozmawiał pan z setkami liderów o wyzwaniach związanych z innowacjami, a także przeprowadził wiele badań, z których – oględnie mówiąc – nie płyną optymistyczne wnioski. Otóż ponad 90% przedsięwzięć o wysokim potencjale nie osiąga przewidywanych celów, podczas gdy około 75% produktów wypuszczanych na rynek okazuje się po prostu niewypałem. Dlaczego tak trudno o sukces we wdrażaniu innowacji i dlaczego tak często okazują się one przedsięwzięciami typu ryzyk‑fizyk?

Żyjemy w dynamicznym środowisku, wymagającym ciągłego dostosowywania się i przekształceń, ale wielu liderów nie wie, jak radzić sobie z napięciami wytwarzanymi przez destabilizujące siły. Jednym z najważniejszych powodów, dla których innowacje są chybione, jest to, że nie są oni świadomi kluczowych napięć nieodłącznie związanych z innowacjami, a nawet jeśli zauważają niektóre z nich, odnoszą się do nich w niewłaściwy sposób. W książce Twórcze napięcia wraz z Rorym M. McDonaldem opisujemy dylematy charakterystyczne dla innowacji i podpowiadamy, jak radzić sobie z trudnymi wyborami, by popychały do sukcesu i dodawały wiatru w żagle.

VeloBank to nowy gracz na polskim rynku bankowym. Po prawie dziesięciu miesiącach działalności bank ma 2% udziału w polskim sektorze bankowym, z aktywami wartymi 45 mld zł, z czego portfel kredytów – 21 mld zł. Daje mu to miejsce w pierwszej dziesiątce na rynku. O nowoczesnym bankowaniu i poszukiwaniu przewag technologicznych z prezesem Adamem Marciniakiem rozmawia Paweł Kubisiak.

Czym jest VeloBank w oczach jego prezesa?

To bank, który stara się bardziej. Powstaliśmy na kanwie kilku zdarzeń regulacyjnych, kompetencyjnych, menedżerskich i ludzkich, pokazując, że dzięki śmiałej wizji w krótkim czasie możemy stworzyć świetny bank, dobrze dopasowany do nowych realiów biznesowych. I ta wizja budowy nowoczesnej instytucji finansowej była kluczowa dla mnie oraz całego zespołu najlepszych ekspertów od transformacji, którzy współtworzyli i bardzo szybko zaangażowali w ten projekt cały swój czas i energię. W ultrakrótkim czasie wspólnie stworzyliśmy zaawansowaną technologicznie organizację, oczyszczoną przez regulatora z toksycznych aktywów, o dobrze zdefiniowanej konstrukcji i ambitnej strategii. To, przy naszej koncepcji marketingowej, pozwala nam docierać do nowoczesnego klienta i zaspokajać jego szeroko pojęte oczekiwania wobec banków teraz i w przyszłości.

Bezprecedensowe tempo zmian zmusza przywódców do podejmowania decyzji w warunkach niepewności. Skuteczne zarządzanie kulturą organizacyjną oraz budowanie zaufania wśród pracowników są kluczowymi obszarami, na których liderzy muszą się skoncentrować, by osiągnąć stabilność i rozwój. O przywództwie w turbulentnych czasach z prezesem UNIQA Marcinem Nedwidkiem rozmawia Paulina Chmiel‑Antoniuk.

Połączenie spółek UNIQA i AXA uznawane jest za jeden z najszybszych procesów integracji instytucji finansowych o tak znaczącej skali w Polsce. Cały proces, rozpoczynając od sfinalizowania transakcji aż po pełną fuzję prawną i operacyjną, został przeprowadzony w niewiarygodnie krótkim okresie zaledwie sześciu miesięcy. Jak udało się panu z sukcesem przeprowadzić ten proces w tak krótkim czasie, a do tego w czasie pandemii?

Fuzja obu firm była rzeczywiście ogromnym wyzwaniem, które wymagało zaangażowania wielu osób, w dodatku w tak niesprzyjających okolicznościach. Dlatego warunkiem koniecznym do jej przeprowadzania była skuteczna praca zespołowa i szybkie podejmowanie decyzji, nawet jeśli nie wszystkie z nich były optymalne. Już na samym początku procesu otrzymaliśmy solidne wsparcie od przedstawicieli akcjonariuszy, którzy postawili nam cele, pozostawiając dużą samodzielność i elastyczność działania podczas ich realizacji. Nie bez znaczenia pozostaje fakt, że nie była to pierwsza fuzja ani dla zespołu, który przejmował i integrował w przeszłości inne duże firmy ubezpieczeniowe, jak Liberty Direct czy BRE Ubezpieczenia, ani dla mnie osobiście. Przed objęciem funkcji prezesa w UNIQA pracowałem w firmie konsultingowej Boston Consulting Group, z ramienia której uczestniczyłem w wielu największych fuzjach na rynku finansowym w Polsce. BCG doradzał nam także przy połączeniu UNIQA i AXA. Synergia tych doświadczeń przyniosła bardzo dobre efekty, które dziś obserwujemy.

Podejście do zarządzania powinno ewoluować wraz z firmą i potrzebami rynku. O kompetencjach przywódczych, cechach współczesnego lidera i roli kobiet w biznesie opowiada Ewa Małyszko, prezeska zarządu PFR TFI. Rozmawia Aleksandra Jokai.

Jest pani laureatką wielu prestiżowych konkursów dotyczących zarządzania i wpływu kobiet na biznes. Jakie jest pani podejście do prowadzenia i rozwijania firmy?

Moje podejście do zarządzania firmą ciągle ewoluuje. Wynika to z faktu, że każda firma ma inną specyfikę i potrzeby, zmieniają się też wymagania rynku czy kolejnych pokoleń pracowników. Na podstawie dotychczasowych doświadczeń z różnych instytucji finansowych i pracy z firmami z wielu sektorów dostrzegam kilka elementów, które są uniwersalne i sprawdzają się w wielu sytuacjach związanych z prowadzeniem oraz rozwijaniem firmy.

Przede wszystkim, są to ludzie, ponieważ to oni stanowią o sukcesie każdej organizacji. Dlatego buduję zrównoważone zespoły, oparte na różnorodności i umiejętnościach. Następna kwestia to strategia, która wyznacza kierunki rozwoju i pomaga w skoncentrowaniu uwagi zespołu na wspólnych celach. Kolejnym czynnikiem jest otwartość, z którą nierozerwalnie związane są takie cechy jak uważność, umiejętność wnikliwej obserwacji i analizy oraz szybkiego reagowania. Takie podejście umożliwia w całej tej nieprzewidywalności, której szczególnie w ostatnich latach doświadczamy, odnaleźć nowe możliwości. Właśnie na tych elementach opieram swoje podejście do prowadzenia i rozwijania biznesu.

W turbulentnych czasach możliwość działania i delegowanie odpowiedzialności stają się kluczowe w efektywnym funkcjonowaniu zespołów, a co za tym idzie – firm. O zarządzaniu działem marketingu w czasach kryzysu opowiada Karolina Krawczyk, dyrektorka marketingu w Pandora Jewelry CEE. Rozmawia Aleksandra Jokai.

Co jest z pani perspektywy największym wyzwaniem dla marketingu w turbulentnych czasach?

Odpowiadając najkrócej – zachowanie growth mindset, czyli posiadanie nastawienia skierowanego na ciągły rozwój. Uważam, że w kryzysie należy upatrywać szans, choć trzeba przyznać, że w realiach niepewności taki sposób myślenia jest trudny, bo zazwyczaj nastawiamy się po prostu na przetrwanie.

Bardzo częstą praktyką w czasie kryzysu rynkowego jest cięcie wydatków na marketing. Może to dawać złudne poczucie, że nie tracimy. To tak jakbyśmy zastosowali redukcję etatów w celu wywindowania wskaźnika EBIT (ang. earnings before deducting interests and taxes), obrazującego zysk przed odliczeniem podatków i odsetek. Przede wszystkim jest to strategia krótkoterminowa – odbudowanie kapitału ludzkiego i impetu działania organizacji kosztuje, co niejednokrotnie przewyższa te krótkoterminowe zyski związane z redukcją etatów. Identycznie jest z marketingiem. Cięcia inwestycji wpływają negatywnie na poziom świadomości marki i jej znacznie dla konsumenta, a ich odbudowanie jest trudne i kosztowne. Firmy, które utrzymują wydatki na stałym poziomie, mają szansę na przejęcie udziałów rynkowych. Z tym założeniem, w trudnym czasie pandemii, utrzymywaliśmy w Pandora CEE zarówno taką samą liczbę pracowników, jak i aktywność marketingową na tym samym poziomie – systematycznie inwestując w oba obszary. Aktualna pozycja rynkowa i wyniki pokazują nam, że to była dobra decyzja, choć przyznaję, że na początku nie taka oczywista.

Nowoczesny przywódca traktuje ludzi w sposób partnerski i buduje kulturę doceniania. O nowym podejściu do zarządzania i zmianie postaw przez współczesnych liderów opowiada Iwona Marciniak, wiceprezeska zarządu Banku Ochrony Środowiska. Rozmawia Aleksandra Jokai.

Jaka jest obecna sytuacja Banku Ochrony Środowiska? Jakie kluczowe wyzwania stoją przed bankiem w kontekście aktualnej sytuacji gospodarczej?

Wyniki finansowe po pierwszym półroczu tego roku jasno pokazują, że bank znajduje się na ścieżce stabilnego wzrostu pomimo obecnej wysokiej zmienności rynkowej oraz licznych wyzwań stojących przed całym sektorem bankowym w Polsce.

Jednym z tych wyzwań jest kwestia dotycząca kredytów frankowych oraz konsekwencje czerwcowego orzeczenia TSUE (Trybunału Sprawiedliwości Unii Europejskiej) w tej sprawie. Wynikająca z tego konieczność tworzenia kolejnych rezerw na ryzyko prawne jest obciążeniem dla wszystkich podmiotów sektora bankowego. Mimo że nasz bank nie posiada dużego portfela kredytów mieszkaniowych udzielonych w obcej walucie, to i tak koszty ryzyka prawnego związanego z kredytami przyznanymi we frankach szwajcarskich w pierwszym półroczu 2023 roku wyniosły 145,5 mln zł, co miało znaczny wpływ na wyniki grupy. Nie bez znaczenia są również inne dodatkowe koszty, z tak zwanymi wakacjami kredytowymi oraz składkami na Bankowy Fundusz Gwarancyjny na czele.

Kolejna sprawa to wymogi dotyczące funduszy i zobowiązań, które mogą zostać umorzone lub zamienione na kapitał w razie przymusowej restrukturyzacji – które banki, w tym BOŚ, będą musiały spełnić do końca tego roku. Szacuje się, że dla całego sektora będzie to dodatkowy koszt rzędu kilku miliardów złotych, co stanowi kolejne obciążenie.

Grupa KRUK to firma wyspecjalizowana w obszarze zarządzania wierzytelnościami. W ciągu 25 lat z małej, kilkunastoosobowej organizacji KRUK stał się jedną z największych firm windykacyjnych w Europie. Zatrudnia ponad 3 tys. osób i działa na siedmiu rynkach. O sztuce budowania trwałego wzrostu z prezesem i współzałożycielem firmy Piotrem Krupą rozmawia Paweł Kubisiak.

Zarządy spółek giełdowych są z założenia skazane na krótkowzroczne podejście. W swoich wyborach i decyzjach kierują się głównie bieżącym interesem firmy, bo tego wymagają inwestorzy i obowiązki informacyjne. Tymczasem KRUK konsekwentnie rośnie, co widać też w naszym wieloletnim rankingu, publikowanym wcześniej na łamach „Harvard Business Review Polska”, a kontynuowanym przez „MIT Sloan Management Review Polska”. Akcje spółki awansowały z mWIG40 do WIG20, co samo w sobie świadczy o ekspansji i rozwoju. Jaka jest pana recepta na łączenie krótkoterminowości i budowanie trwałego wzrostu?

Jestem jednym z tych przedsiębiorców, którzy od momentu założenia firmy myślą o niej długoterminowo i są odporni na presję windowania krótkoterminowych wyników. Założyciele firmy, którzy odnieśli sukces, nie patrzą przez pryzmat kwartału czy dwóch, ale wybiegają w przyszłość na lata. Co więcej, gdy już firma staje się dużą organizacją, lider nie skupia się na krótkoterminowych decyzjach, gdyż te powierza swoim menedżerom. Zadaniem lidera, i tak też postrzegam swoją rolę, jest podejście strategiczne i podejmowanie decyzji w perspektywie długofalowej, nawet gdy są to kwestie dotyczące bieżących inwestycji czy spraw personalnych.

Projekty innowacyjne w warunkach zdalnych rządzą się swoimi prawami. W Credit Agricole odkrywaliśmy to w dobie pandemii, pracując wraz z Efigence nad aplikacją mobilną CA24 Mobile – pełna korzyści. Była to ścieżka pełna wyzwań, na końcu której udało nam się osiągnąć sukces. Oto jak sobie z nimi radziliśmy i czego dowiedzieliśmy się o zarządzaniu pracą złożonego zespołu w warunkach online.

Gdy aplikacja Credit Agricole ujrzała światło dzienne, zyskała wielu sympatyków zarówno wśród klientów, jak i ekspertów w branży. Wtedy mogliśmy odetchnąć z ulgą, ponieważ odbiorcy docenili ponad 18‑miesięczny wysiłek w jej tworzeniu. Był to konkretnie wysiłek zespołu, który w najbardziej intensywnych momentach pracy nad aplikacją składał się z ponad trzystu osób. Nawet w warunkach tradycyjnej współpracy zapanowanie nad tak licznym, złożonym organizacyjnie zespołem specjalistów nie należy do najłatwiejszych, dlatego długo się przygotowywaliśmy do tego przedsięwzięcia.

Ale gdy wybuchła pandemia, okazało się, że nasz skrupulatnie przygotowywany plan działania musimy diametralnie zmienić, a poziom trudności realizacji celu wzrośnie jeszcze bardziej. Z perspektywy czasu warto przyjrzeć się temu, jak pracowaliśmy, ewoluowaliśmy i uczyliśmy się w praktyce oswajania zdalnego modelu pracy przy jednym z większych projektów polskiej bankowości. Nasze doświadczenia i przemyślenia mogą bowiem stanowić lekcję dla osób zarządzających zespołami hybrydowymi czy zdalnymi, które mimo braku bezpośredniej kontroli chcą spektakularnych rezultatów.

Właściciele luksusowej marki odzieży alpinistycznej i narciarskiej Mountwear poszukują możliwości rozbudowania kanałów dystrybucji i skalowania biznesu bez konieczności inwestowania własnego kapitału. Rozważają dołączenie do platformy sprzedażowej marketplace premium, dzięki czemu marka będzie mogła zwiększyć zasięg i rozwinąć sprzedaż swoich produktów w kanale online.

Tadeusz Kownacki, założyciel marki Mountwear, wracał ze spotkania w siedzibie Polskiego Związku Alpinizmu, podczas którego odbierał podziękowania za wieloletnie wsparcie programu Polski Himalaizm. Jako czołowy producent luksusowej odzieży alpinistycznej i narciarskiej w Europie od początku istnienia marki zaopatrywał polskich himalaistów w odzież odpowiednią do wypraw w najwyższe góry świata. Jako były himalaista znał bardzo dobrze potrzeby grupy docelowej, co pozwoliło mu stworzyć flagowy kombinezon puchowy o wielu walorach, w tym przede wszystkim wysokiej oddychalności dzięki zastosowaniu innowacyjnych materiałów włókienniczych. Wizyta w związku sprawiła, że z sentymentem powrócił w myślach do swoich dawnych wypraw w Himalaje. Wspomnienia przerwał mu telefon Mariusza Błachnia, jego wspólnika i dyrektora operacyjnego w Mountwear, z którym wybiera się dzisiaj na kolejne spotkanie dotyczące strategii skalowania biznesu. Inwestorem jest Bartosz Muślin, twórca największej platformy sprzedażowej marketplace w Europie z odzieżą sportową i sprzętem sportowym. Niedawno w ramach rozwoju platformy uruchomił moduł Luxury Stores, gdzie klienci mogą kupić odzież marek luksusowych i premium. Proponuje więc właścicielom firmy dołączenie do platformy, dzięki czemu będą mogli rozwinąć sprzedaż online.

Taktyka działania godna himalaistów

– Tadeuszu, mam nadzieję, że zdążysz na popołudniowe spotkanie z Bartoszem? – usłyszał w słuchawce głos Mariusza.

Pracodawcy coraz częściej zdają sobie sprawę, że troszcząc się o zdrowie pracowników, działają na własną korzyść. Inwestują więc w benefity, tworzą strategie zarządzania zdrowiem i liczą na spektakularne efekty. Nie dość, że często ich brakuje, to dodatkowo pojawiają się zarzuty o wellbeing washing. Jak mądrze podejść do wspierania pracowników w dążeniu do zdrowych nawyków?

DZISIAJ JUŻ MAŁO KTO nie ma w najbliższym gronie osoby przewlekle chorej, borykającej się z kiepskim samopoczuciem czy przemęczonej z powodu pracy. Nawet wśród przypadkowo spotkanych osób łatwo o kogoś, kto wprost przyznaje się do zszarganego przez nadmiar obowiązków zdrowia, nasilającego się wypalenia zawodowego (zobacz ramkę Syndromy wypalenia zawodowego towarzyszą pracownikom na co dzień), a nawet rzucenia pracy z powodu toksycznej atmosfery w firmie. „Coraz częściej otwarcie mówimy o wpływie środowiska pracy na kondycję fizyczną i psychiczną pracowników, zwracając uwagę na rosnącą rolę pracodawców w kontekście dbania o ich dobrostan. Dyskusje te są coraz powszechniejsze, ponieważ problemy zdrowotne pracowników stają się realnymi problemami pracodawców, przez co znajdują odzwierciedlenie w ich wydatkach i HR‑owych priorytetach” – mówi Anna Podlewska, dyrektorka ds. strategicznych inicjatyw HR w banku Credit Agricole. Co wpływa na coraz większe zainteresowanie firm zdrowiem swoich pracowników?

Pracodawcom przybywa zmartwień

Pracownicy są zmęczeni, zestresowani i przebodźcowani. Coraz częściej są nieobecni w pracy, ponieważ przebywają na zwolnieniach lekarskich (jak wynika z danych ZUS‑u, w ubiegłym roku Polacy spędzili na L4 w sumie 240 mln dni!, obarczając przy tym częściowo budżety firm). Pracownicy rzadziej też angażują się w swoje zadania, a paradoksalnie, mimo spadku zaangażowania, notorycznie po godzinach pracy zostają z bagażem trudnych do opanowania emocji. Według raportu Benefit Systems „MultiSport Index 2023”, stres w pracy odczuwa już 90% zatrudnionych, z czego 28% przyznaje, że towarzyszy im on w pracy „codziennie lub prawie codziennie”, a co piąty (18%) zmaga się z nim kilka razy w tygodniu. Nic dziwnego, że już co dziesiąty Polak przyznaje, że wziął zwolnienie lekarskie z powodu gorszego samopoczucia.

Właściciele firmy stanęli przed dylematem, który dotyka wielu producentów poszukujących nowych możliwości zwiększenia swojego udziału w rynku. To wybór pomiędzy strategią szerokiej dystrybucji a konsekwentnie budowanymi własnymi kanałami sprzedaży. Warto rozważyć w tym przypadku kilka czynników, które być może naprowadzą organizację na właściwy kierunek.

Platformy marketplace są dobrym miejscem na szybkie dotarcie do dużych grup odbiorców. Ostatnie badania Minds & Roses, we współpracy z Allegro, z 2023 roku wskazują, że co trzeci klient w Polsce, szukając produktu w internecie, rozpoczyna swoją ścieżkę zakupową od wizyty właśnie na platformach marketplace. Stwarzają one ogromny potencjał sprzedażowy, którego nie sposób pominąć jako opcji rozwoju sprzedaży. Dużym plusem tego kanału dystrybucji jest też możliwość skalowania biznesu na nowe rynki – największe platformy to już bowiem rozwiązania o zasięgu międzynarodowym. Jeżeli firma chce realizować strategię szybkiego wzrostu, to ten krok otworzy nowy obszar w jej działalności i rozszerzy zakres dystrybucji na bardziej masowy rynek.

Należy jednak pamiętać, że wejście w marketplace wiąże się z mocną koncentracją na produkcie, a nie na marce. Decyzje konsumenckie podejmowane są w większym stopniu na podstawie produktu spełniającego oczekiwania oraz atrakcyjności oferty w momencie zakupu niż samego brandu. Mając do dyspozycji kilka porównywalnych jakościowo marek, co do których jakości nie ma wątpliwości, klienci wybierają tę, która w danym momencie jest dla nich najkorzystniejsza.

Wiele marek z segmentu luxury musi zmierzyć się z nasyceniem rynku i spadkiem efektywności dotychczasowej strategii marketingowej. To oznacza konieczność podjęcia pewnych kroków, które będą mieć decydujący wpływ na ich dalszą obecność szczególnie w dobie dynamicznie rozwijającego się e‑commerce.

Marki z segmentu luxury/exclusive dbają o swój wizerunek ekskluzywnego producenta, o najwyższą jakość materiałów, staranne wykonanie produktów oraz precyzyjny proces ich wytwarzania. To ich siła, a zarazem słabość, ponieważ dbałość o produkt pochłania tak wiele zasobów, że może ich zabraknąć na komunikację. Grupa pierwotnych odbiorców szybko się nasyca, a wtedy okazuje się, że strategia cichego marketingu i rekomendacji, których zasięg jest ograniczony, nie działa tak dobrze jak dotychczas. Kiedy tempo sprzedaży ulega spowolnieniu, trzeba podjąć decyzję, czy wyjść do szerszej publiki, czy pozostać w swojej hermetycznej bańce.

Czy można w ogóle mówić o jakimkolwiek ryzyku otwarcia się na świat? Nie, jeśli nie odbywa się to kosztem jakości produktu czy obniżenia jego ceny. Znajomość marki wśród osób, które nie dysponują środkami finansowymi pozwalającymi na nabycie jej produktów, nie niesie za sobą ryzyka osłabienia wizerunku marki. Konsument może nie móc sobie pozwolić na zakup ekskluzywnego ferrari w danym momencie, ale jeżeli za pewien czas się wzbogaci, być może skieruje się właśnie do ich salonu. Stanie się tak dlatego, że marka ta jest utożsamiana z osiągnięciem marzeń i spełnianiem aspiracji. Dla wielu osób jest symbolem sukcesu i luksusu, co umocniło jej pozycję w kulturze.

Jednym z najważniejszych trendów w światowym e‑commerce są platformy marketplace. Właściciele luksusowej marki odzieżowej i narciarskiej Mountwear zastanawiają się, czy dołączyć do takiej platformy i skorzystać z jej skali, czy też trzymać się ekskluzywności oraz w pełni kontrolować proces sprzedaży.

Przez platformy marketplace przechodzi rocznie ok. 2/3 globalnej sprzedaży e‑commerce realizowanej w kanale B2C. Występują zasadniczo w dwóch typach: wertykalnym i horyzontalnym. Marketplace wertykalny to platforma sprzedażowa skupiająca się na sprzedaży konkretnej kategorii produktów określonej grupie docelowej, np. Eobuwie, Morele. net. Platforma marketplace typu horyzontalnego oferuje produkty z wielu kategorii i ma szeroką grupę docelową.

Dzięki ich skali i niskiemu progowi rozpoczęcia sprzedaży platformy te są kuszącą opcją dla rozwoju biznesu. Głównymi atutami marketplace’ów jest ich zasięg dotarcia do nowych segmentów klientów, ograniczenie kosztów logistycznych i operacyjnych, a także możliwości skorzystania z doświadczenia i technologii platformy. Korzystanie z nich niesie za sobą też ryzyko związane z utratą kontroli nad doświadczeniem klienta, rozmycia wizerunku i wartości marki oraz potencjalne problemy z niezgodnością strategii cenowej. Czy warto więc tam być?

Zmęczeni, przeciążeni, pod presją piętrzących się wyzwań – tak w skrócie można opisać kondycję wielu współczesnych liderów zarządzających zespołami. Sprawdź, czego najbardziej potrzebują i jak zadbać o ich dobrostan, by mieli siłę i energię do dzielenia się swoimi zasobami.

MENEDŻERSKA LISTA „TO‑DO” często wymaga ponadstandardowych zasobów, odpowiedzialności i kompetencji, co nie pozostaje bez wpływu na samopoczucie i kondycję zdrowotną liderów. Aż 43% menedżerów średniego szczebla w raporcie Future Forum Pulse z jesieni 2022 roku przyznaje, że doświadcza wypalenia z powodu chronicznego stresu w pracy. Tymczasem, aby być wsparciem dla zmęczonych, pełnych obaw i zestresowanych pracowników, liderzy w pierwszej kolejności muszą zadbać o swoją wewnętrzną energię. Tylko jak to zrobić? Dużą rolę do odegrania mają w tym zakresie pracodawcy, działy HR i kreowane przez nich środowisko pracy. Zdrowa kultura organizacji buduje profesjonalne przywództwo. Gdy firma troszczy się o zaspokojenie potrzeb liderów w różnych obszarach, sprzyja ich efektywności i sprawia, że czują się oni na siłach, by inspirować, motywować i wzmacniać swoje zespoły.

Najprostsze, ale najtrudniejsze?

Według koncepcji czterech źródeł energii, spopularyzowanej dzięki książce Taka praca nie ma sensu, czyli jak zarządzać swoją energią, autorstwa m.in. Tony’ego Schwartza, wiadomo, że „(…) człowiek, aby funkcjonował optymalnie, potrzebuje czterech źródeł energii: fizycznej, emocjonalnej, umysłowej i duchowej”. Aby zaspokoić potrzeby fizjologiczne, potrzebna jest równowaga, emocjonalne – bezpieczeństwo, umysłowe – samorealizacja, a duchowe – uznanie. W związku z tym na zasoby energetyczne lidera warto popatrzeć w sposób holistyczny, obejmujący m.in. troskę o zdrowie i odporność, regenerację ciała i umysłu, poczucie bycia docenianym, możliwość wykorzystania swoich talentów i rozwijania umiejętności, poczucie sensu działań. Wszystkie te elementy składają się na swego rodzaju maskę tlenową, dzięki której zyskuje się fizyczne i mentalne „paliwo” do codziennego funkcjonowania.

Holistyczne podejście do dobrostanu pracowników powinno uwzględniać obszary takie jak psychologia, zdrowie, rozwój i odżywianie. Na tę potrzebę odpowiada nowy produkt Benefit Systems, czyli platforma MultiLife, zapewniająca dostęp do usług wspierających zdrowie, dobre samopoczucie oraz rozwój pracowników.

WEDŁUG EKSPERTÓW utrzymanie zaangażowania i efektywności pracowników nie jest możliwe bez długofalowego wspierania ich kondycji psychofizycznej. Tworząc strategie biznesowe, firmy sondują otoczenie rynkowe w poszukiwaniu swoich szans, ale i potencjalnych zagrożeń. Tymczasem takim zagrożeniom warto się przyjrzeć również w kontekście zarządzania ludźmi. Jednym z cichych wrogów firm jest stres, który wpływa na pracowników i odciska coraz większe piętno na biznesie. Skuteczne wdrożenie strategii zarządzania zdrowiem pracowników może z kolei okazać się mocną stroną pracodawcy, ponieważ coraz więcej kandydatów ceni firmy, które autentycznie dbają o swoich ludzi i przeciwdziałają ich wypaleniu. –

Takie podejście opłaci się również biznesowo, ponieważ stres pracowników może zmniejszać zyski firm, ograniczać zaangażowanie pracowników, powodować problemy zdrowotne i doprowadzać do licznych nieobecności czy wypalenia zawodowego. Tylko w 2021 roku zaburzenia psychiczne i zaburzenia zachowania były powodem ponad 25 milionów dni absencji chorobowej. Trudno się dziwić tym danym, skoro – jak wynika z raportu „MultiSport Index 2023 – zaledwie co dziesiąty pracownik w Polsce nie odczuwa stresu związanego z pracą, a ponad połowa doświadcza go co najmniej raz w tygodniu – wyjaśnia Piotr Szostak z Benefit Systems, odpowiedzialny za rozwój platformy MultiLife.

Według raportu Deloitte „Global Millennial Survey Report 2021”, już 46% przedstawicieli pokolenia Z i 41% milenialsów permanentnie się stresuje. Ponadto w badaniu Kantar i Minds & Roses pod wiele mówiącym tytułem „Zmęczeni, obojętni, niezaangażowani” wyszło na jaw, że co piąty pracownik w naszym kraju odczuwa zmęczenie jeszcze przed rozpoczęciem pracy.

Firmy z branży usług profesjonalnych muszą starannie wychwytywać nawet niewyraźne sygnały dużych zmian i umiejętnie wykorzystywać je dla potrzeb swoich klientów. Tylko tak mogą pozostać atrakcyjnymi partnerami do rozwiązywania strategicznych wyzwań i uniknąć turbulencji, które mogłyby zachwiać ich przyszłością.

Jestem związany z branżą usług profesjonalnych od niemal dwóch dekad i regularnie dochodziły mnie słuchy, że przyszłość doradców biznesowych stoi pod znakiem zapytania, ponieważ znaczenie ich pracy miały zdewaluować automatyzacja, big data, rich data, business intelligence czy – aktualnie – generatywne modele AI. Tymczasem dzieje się inaczej.

Metody zarządzania ryzykiem ewoluują, uwzględniając przy tym zmiany rynku oraz nowe wyzwania dla firm i organizacji.

Firmy organizacje w Polsce coraz częściej decydują się na wdrożenie procesu zarządzania ryzykiem jako część operacji biznesowych, zgodnie z uznanymi standardami w ramach norm ISO (International Organization for Standardization – Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej), które stanowią dla nich wsparcie i odniesienie. Jednym z bardziej popularnych standardów, który dostarcza wytycznych dotyczących zarządzania ryzykiem związanym z bezpieczeństwem informacji, jest dokument na temat zastosowań dotyczących bezpieczeństwa informacji, cyberbezpieczeństwa i ochrony prywatności. Ich wdrażanie nie zawsze jest związane z certyfikacją, ale przynosi wymierne efekty firmom i jest powiązane z dostosowaniem do specyfiki poszczególnej firmy czy organizacji. W Polsce liczba takich certyfikatów stale rośnie.

Modele predykcyjne bazują na danych historycznych i opierają się na pewnych założeniach, które nie muszą sprawdzać się w rzeczywistości. Nassim Taleb, pisząc o czarnych łabędziach, słusznie podkreślał, że nawet najlepsze dane nie mogą uchronić przed nieprzewidywalnymi zdarzeniami.

Panuje powszechne przekonanie, że systemy sztucznej inteligencji stanowią receptę na problemy biznesowe, których człowiek nie jest w stanie rozwiązać. Coraz częściej rzeczywiście tak jest, jednakże musimy pamiętać, że nawet najbardziej zaawansowany model oparty na uczeniu maszynowym czy głębokim jest nadal tylko narzędziem, którego działanie wymaga zweryfikowania w praktyce. To zresztą jedna z podstawowych zasad, która powinna towarzyszyć każdemu przedsięwzięciu związanemu z wykorzystaniem AI – „ufaj, ale kontroluj”. Kontrola, monitoring i nadzór stanowią bardzo ważny aspekt często pomijanego zespołu praktyk usprawniających komunikację MLOps czy AIOps, służących do operacjonalizacji systemów wykorzystujących AI. Wdrożenie odpowiednich rozwiązań pozwoli na wykrywanie incydentów i reagowanie na nie, ale także utrzymywanie wykorzystywanych modeli (nie tylko predykcyjnych) w dobrym stanie, unikając tym samym utraty w czasie ich wartości (lub przynajmniej ograniczając ich skalę) dla organizacji czy klientów. Jest to tzw. model decay.

AI WYMAGA OPIEKI

Wspomniane w artykule zjawisko inercji algorytmicznej jest dość częstym problemem w tych organizacjach, które przyjmują podejście, że raz stworzony model AI nie wymaga „zaopiekowania” w cyklu życia lub że ingerencja w niego jest potrzebna tylko w ostateczności – wtedy gdy wystąpi naprawdę poważny problem. Tymczasem każdy model powinien podlegać dodatkowo okresowej weryfikacji i walidacji, w szczególności pod kątem jego adekwatności do rzeczywistości, w której jest wykorzystywany. Jeżeli korzystamy z danych historycznych, które nie odzwierciedlają już dzisiejszej rzeczywistości (np. struktury społecznej czy zachowań konsumentów), to taki model już na starcie możemy uznać za „śmieciowy” – w myśl zasady „garbage in, garbage out”. Boleśnie przekonał się o tym w swoim czasie Amazon, tworząc eksperymentalne narzędzie rekrutacyjne oparte na algorytmach AI, które dyskryminowało kobiety podczas rekrutacji na stanowiska techniczne. Jakość danych ma bowiem kolosalne znaczenie, a jakość to nie tylko ograniczona liczba błędów czy adekwatność, ale także kwestia aktualności danych. Każda organizacja powinna samodzielnie dokonać oceny tego, co oznaczają dla niej dane dobrej jakości, i wyznaczyć ogólne podejście, np. w formie odpowiedniej polityki.

Otrzymaliśmy od klienta zlecenie zrekrutowania 100 pracowników na specjalistyczne stanowisko w branży farmaceutycznej, w określonej lokalizacji. I niecałe pół roku jako termin na wykonanie zadania. Czy jego realizacja była w ogóle możliwa? W XO Media zrobiliśmy to nawet w krótszym czasie, niż był założony.

JAKO AGENCJA marketingowa 360° zajmujemy się szeroko pojętym marketingiem offline i online. Oferujemy cały wachlarz usług, m.in. komunikację wewnętrzną i zewnętrzną, online’owe kampanie rekrutacyjne, branding, copywriting, organizację eventów i projektowanie stron WWW, a także prowadzenie social mediów.

Chcemy podzielić się naszym doświadczeniem związanym z pozyskaniem dla klienta w ciągu zaledwie 3 miesięcy wartościowych leadów. Leadów, wśród których znaleźli się przyszli pracownicy marki. Wbrew pozorom nie było to proste zadanie, choćby dlatego, że internet daje wiele możliwości i rozwiązań, przez co trudno się zdecydować. Którą drogą poszliśmy i jak to się stało, że zrealizowaliśmy założony cel w dwukrotnie krótszym czasie?

Klient

Statystyczny Polak ma w swojej apteczce przynajmniej jeden produkt firmy Hasco- -Lek. Nic dziwnego, każdego roku ten producent dostarcza na rynek ponad 48 mln opakowań leków, suplementów diety, kosmetyków oraz innych wyrobów medycznych.

Co jednak w sytuacji, gdy to do Hasco- -Lek trzeba coś dostarczyć? A dokładniej – jak najwięcej osób zainteresowanych prowadzoną przez firmę rekrutacją? Nasza odpowiedź była konkretna i okazała się niezwykle skuteczna. W ciągu zaledwie kwartału zrealizowaliśmy cel zaplanowany na… półrocze.

Współpraca świata nauki z sektorem biznesu, choć stanowi wciąż wyzwanie, przynosi wiele dwustronnych korzyści w obu środowiskach – to m.in. środki finansowe, jakie uczelnie otrzymują na prowadzenie badań i rozwijanie projektów. Z kolei partnerstwo renomowanych uczelni pomaga firmom budować wizerunek lidera w dziedzinie innowacji i atrakcyjnego pracodawcy.

Badania i rozwój w służbie innowacyjności są współcześnie hasłami głoszonymi przez wielu polityków, ekonomistów i coraz częściej przedsiębiorców. Zgodnie z informacjami udostępnionymi przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju w 2021 roku, krajowe nakłady na badania i rozwój, czyli tzw. GERD, w odniesieniu do produktu krajowego brutto zwiększyły się po raz kolejny, osiągając poziom 1,44%. Liczba firm w Polsce, które aktywnie angażują się w działalność badawczą, również wzrosła, osiągając ponad 7700 w skali kraju. Jeśli chodzi o wydatki na badania i rozwój w porównaniu z PKB, Polska zaczyna dorównywać krajom z południa Europy. Niemniej jednak wciąż jesteśmy daleko za państwami uważanymi za bardziej innowacyjne, takimi jak Szwecja, Austria czy Belgia, w których nakłady na badania i rozwój wynoszą powyżej 3% PKB (odpowiednio: 3,35%; 3,32% oraz 3,19%).

Formy i korzyści ze współpracy

Współpraca uczelni i szerzej rozumianego świata nauki z sektorem biznesowym w Polsce ma wiele przejawów świadczących o tym, że bywają to relacje, które realnie przyczyniają się do rozwoju innowacyjności i zwiększania konkurencyjności polskiej gospodarki. Poniżej wymieniam najważniejsze trendy w ramach tej współpracy krajowych uczelni z rodzimym biznesem.

Prawdziwego lidera poznaje się po tym, że potrafi budować wzrost zarówno przy sprzyjających wiatrach, jak i na wzburzonych wodach. Dowiedz się, którzy prezesi spółek notowanych na GPW w Warszawie najlepiej sprawdzili się w tej roli podczas turbulencji 2022 roku.

Po postpandemicznym roku 2021, który upłynął na rynkach kapitałowych pod znakiem hossy, rok 2022 był już zdecydowanie gorszy, chociaż rozpoczął się bardzo optymistycznie. Indeksy giełdowe rosły, polska gospodarka, jako czwarta ze wszystkich gospodarek świata, osiągnęła poziom rozwoju sprzed pandemii COVID‑19 i wydawało się, że kolejne rekordowe poziomy indeksów to już kwestia czasu. Ale 24 lutego 2022 roku gwałtownie zmieniła się ta rzeczywistość. Napaść Rosji na Ukrainę przyniosła poza tragedią naszych wschodnich sąsiadów gwałtowne reakcje rynków surowcowych, co przełożyło się na dwucyfrową inflację, napędzaną wzrostami cen energii i innymi konsekwencjami wojny. To z kolei odbiło się na wynikach spółek giełdowych i nastrojach inwestorów. W efekcie indeks WIG stracił w skali roku 17%, co wpłynęło na wyniki Rankingu najskuteczniejszych prezesów.

Pierwsze wydanie rankingu zaprezentowaliśmy dokładnie 10 lat temu na łamach „Harvard Business Review Polska”. Tegoroczny ranking zadebiutuje na łamach „MIT Sloan Management Review Polska”. Poprzez ranking chcemy pokazać i promować tych liderów, którzy skutecznie przewodzą swoim firmom, potrafią je przeprowadzić przez nieprzewidywalne otoczenie rynkowe i budują wartość dla akcjonariuszy na przekór wszelkim zakłóceniom.