Streszczenie: W wyniku pandemii COVID-19 łańcuchy dostaw zostały poważnie zakłócone, co zmusiło firmy do szybkiego dostosowania strategii. Przed pandemią głównym celem zarządzania łańcuchami dostaw była optymalizacja kosztów i czasu, z coraz większym naciskiem na wpływ na środowisko. Jednak po wybuchu kryzysu pojawiły się nowe wyzwania, takie jak przerwanie ciągłości dostaw czy zmniejszenie popytu. Przemiany te dotknęły szczególnie branżę motoryzacyjną, w której fabryki stanęły z powodu braku komponentów. Firmy zmieniały dotychczasowe metody transportu, sięgając po droższe, ale szybsze i bezpieczniejsze alternatywy, takie jak transport powietrzny czy kolejowy. Dodatkowo, aby zapewnić dostępność towarów, firmy musiały szukać nowych źródeł dostaw oraz monitorować sytuację w krajach dostawców. Zmiany te stały się kluczowe dla utrzymania łańcuchów dostaw w obliczu nieprzewidywalnych okoliczności.
Globalizacja sprawiła, że korporacje umiejscowiły centra produkcyjne w krajach, w których siła robocza jest tania, przepisy środowiskowe niezbyt ostre, a do tego rządy biednych państw oferują systemy preferencyjne, aby tylko ściągnąć do siebie kapitał zagraniczny. Może nie byłoby z tym problemu, gdyby nie jeden drobiazg – pandemia COVID‑19.
Metody doskonalenia dostaw do momentu wybuchu pandemii skupiały się zarówno w Polsce, jak i na świecie na dwóch elementach: optymalizacji czasu i optymalizacji ceny. Właśnie takie zadanie stawiały firmy przed menedżerami, którzy odpowiadali za zarządzanie łańcuchami dostaw w swoich organizacjach. Od pewnego czasu w ograniczonym zakresie doszedł jeszcze jeden czynnik – wpływ na środowisko.
Natomiast kwestie bezpieczeństwa z reguły były pomijane. Przynajmniej w Polsce mówiło się o nich niewiele albo wcale, mimo że nasz rynek logistyczno‑transportowy zalicza się do dobrze rozwiniętych. Wybuch pandemii tę sytuację zmienił diametralnie.
Koronawirus unieruchomił niektóre ogniwa logistyczne. Z dnia na dzień pozrywały się łańcuchy dostaw. Towary przestały docierać na czas do odbiorców, w wielu firmach stanęły taśmy produkcyjne, bo brakowało czasem drobnych komponentów wchodzących w skład określonych produktów albo po prostu nie było ludzi. Drastycznie obniżył się też popyt. Szczególnie dotknięta została branża automotive. Małe zainteresowanie nowymi samochodami odbiło się nie tylko na dealerach, ucierpieli też sami producenci. Na kilka tygodni stanęła na przykład produkcja w wielu zakładach Volkswagena. Przerwa dotyczyła fabryk w Wolfsburgu, Emden, Dreźnie, Osnabrück i Zwickau (Niemcy), a także w Bratysławie (Słowacja), Pampelunie (Hiszpania), Palmeli (Portugalia) oraz zakładów produkujących komponenty – w Brunszwiku, Chemnitz, Hanowerze, Kassel i w Salzgitter, a także SITECH (spółka należąca do koncernu).
Brak popytu sprawił, że kiedy dostawy z Dalekiego Wschodu zaczęły w końcu docierać do portów docelowych w Europie czy Ameryce Północnej, nie miał ich kto odbierać. W efekcie zatkała się ich przepustowość. Powstałe kłopoty trzeba było rozwiązać.
Łatanie dziur
Strategiczną decyzją po stronie producentów było i nadal jest przeorganizowanie ścieżek przepływu towarów. Są one co prawda droższe i dłuższe, ale w ogóle funkcjonują. Towary do tej pory przerzucane drogą morską są dostarczane do punktów docelowych transportem powietrznym lub koleją i transportem kołowym. Takie rozwiązanie pozwala szybciej i bezpieczniej dostarczać je odbiorcom, choć trzeba się liczyć ze zwiększonymi kosztami.
Drugą kwestią jest dostępność towarów: tego czym handlujemy albo z czego produkujemy. Problem sprowadza się do podstawowej kwestii, czy nasi dostawcy są w stanie w ogóle zapewnić produkty, które zamawiamy, czy mogą to zrobić w wymaganym przez nas czasie. Może przecież być tak, że wydłużenie terminu oczekiwania na dostawę staje się zwyczajnie nieopłacalne, wręcz niemożliwe z uwagi na własne zobowiązania (możemy być bowiem poddostawcą części innego producenta i ich brak uniemożliwia mu wywiązanie się z umowy). Poszukiwanie alternatywnych źródeł dostawy potrzebnych produktów jest więc nieodzowne. Trzeba przy tym śledzić bieżącą sytuację w krajach dostawców, ponieważ przebieg epidemii jest trudny do przewidzenia – jedne kraje się zamykają, inne otwierają. To, że dziś nasz dostawca może realizować zlecenie, nie gwarantuje, że za tydzień czy miesiąc również będzie mógł dostarczyć zamówiony towar.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję
