Jak geopolityka redefiniuje handel międzynarodowy

Myślisz, że wiesz, jakie siły mogą zniszczyć twoje przedsiębiorstwo? Prawdopodobnie uwzględniasz zbyt wąską perspektywę.

Niedawno doradzałam dużej firmie telekomunikacyjnej przy tworzeniu długoterminowej strategii dotyczącej komunikacji bezprzewodowej. Co zrozumiałe, firma martwiła się o swoją przyszłość. Trwały prace nad uruchomieniem kilku nowych telewizyjnych serwisów strumieniowych, a pochłaniające ogromną przepustowość platformy gier online szybko przyciągały dziesiątki nowych graczy. Kwestią nieodległej przyszłości wydawały się również możliwe nowe działania ze strony organów regulacyjnych.

Zmiany tego typu oznaczały zakłócenie istniejących modeli biznesowych przedsiębiorstwa, które nie zmieniły się zasadniczo od początku ery internetu. Dlatego firma martwiła się, że stanie w obliczu kryzysu egzystencjalnego. Aby wyprzedzić zagrożenia, przywódcy wyższego szczebla chcieli powołać międzyfunkcyjny zespół i zlecić mu opracowanie trzyletniej prognozy z analizą destrukcyjnych sił, które wpłyną na firmę, oraz oceną stopnia ich oddziaływania. Zadanie nie należało do łatwych. Najpierw przywódcy musieli zyskać poparcie wewnętrzne.

W firmie tej każda zmiana standardowych działań operacyjnych wymagała mnóstwa spotkań, prezentacji i wyjaśniania konkretnych rezultatów. Po osiągnięciu porozumienia i powołaniu międzyfunkcyjnego zespołu jego członkowie miesiącami analizowali otoczenie konkurencyjne, budowali modele finansowe i zgłębiali trendy w obszarze elektroniki użytkowej.

Wreszcie zespół zakończył swoją misję. Szczegółowy i wszechstronny plan trzyletni prognozował, że nowe platformy strumieniowe i gry online spowodują drastyczny wzrost zużycia transmisji danych, natomiast nowe gadżety z dostępem do sieci – jak smartfony, zegarki, domowy sprzęt do ćwiczeń i kamery monitorujące – będą zdobywać coraz większą popularność na rynku. Była to wąska wizja prowadząca firmę jednotorową drogą – uwzględniającą tylko serwisy strumieniowe i gadżety konsumenckie, ignorującą natomiast zagrożenia widoczne na horyzoncie.

Zagrożenia znane i nieznane

W ustaleniach zespołu nie było niczego odkrywczego. Platformy strumieniowe, gry i gadżety stanowiły oczywistość. A co z wszystkimi sąsiednimi obszarami innowacji? Wiem z doświadczenia, że firmy często koncentrują się na znanych im zagrożeniach, ponieważ dysponują systemami do ich monitorowania i mierzenia. Takie podejście bardzo niewiele wnosi do pracy nad długofalowymi planami i, co gorsza, może sprowadzić na firmę konieczność podejmowania szybkich decyzji pod przymusem chwili. Rzadko zdarza się, że przedsiębiorstwa z wyprzedzeniem analizują nieznane destrukcyjne siły i uwzględniają je przy opracowywaniu strategii.

Ciekawiło mnie, jak firma początkowo określiła ramy swojego projektu. Celem było zbadanie wszystkich destrukcyjnych sił, które mogłyby wpłynąć na przyszłość branży telekomunikacyjnej, jednak tak naprawdę skupiła się tylko na typowych i znanych zagrożeniach.

Tymczasem na uwagę zasługiwało mnóstwo innych przemian zachodzących w jej otoczeniu. Na przykład grono sprytnych przedsiębiorców wdrożyło nowe systemy umożliwiające udostępnianie mocy obliczeniowej uśpionych komputerów, w które wyposażone są urządzenia z dostępem do sieci. Używając prostej aplikacji, klienci sprzedawali zdalny dostęp do swoich telefonów komórkowych w zamian za wirtualne punkty (credits) lub prawdziwe pieniądze, które mogli wymieniać na konkretne towary (i w ten sposób dosłownie zarabiali przez sen). Ponieważ takie systemy są rozproszone i zdecentralizowane, gwarantują ochronę prywatnych danych. Na nowych platformach każdy może za opłatą wynajmować swoje wolne moce obliczeniowe.

Zarządzanie kryzysowe polega na łączeniu działań taktycznych z transformacyjnymi. Takie podejście pozwala nie tylko przetrwać najgorszy czas, lecz przede wszystkim sięgnąć po nowe szanse wzrostu. To jedyny przepis na to, by zapewnić firmie lepszą przyszłość.

„Dobry kryzys jest zbyt cenny, by go zmarnować” – zwykł mawiać Paul Romer, ekonomista i przedsiębiorca, laureat Nagrody Nobla, profesor ekonomii w Szkole Biznesu Sterna na Uniwersytecie Nowojorskim. W trudnych czasach warto wziąć sobie do serca te słowa, zwłaszcza że większość firm nie potrafi przekuć kryzysu na swoją korzyść. Wprowadzane na ostatnią chwilę zmiany nie przynoszą spodziewanych rezultatów. Nic dziwnego, że przeciętny okres funkcjonowania firmy z indeksu S&P 500 (indeks giełdowy, w skład którego wchodzi 500 przedsiębiorstw o największej kapitalizacji, notowanych na New York Stock Exchange i NASDAQ – przyp. red.) skrócił się w ciągu ostatniego wieku z 67 do 15 lat, a 40% firm, które dziś znajdują się na liście Fortune 500, 10 lat temu jeszcze nie istniało.

Przedsiębiorstwa zainteresowane wzmocnieniem swojej pozycji konkurencyjnej podczas kryzysu powinny dążyć ku transformacji. Paradoksalnie zewnętrzne siły, które zaburzają status quo firmy, sprzyjają dokonywaniu gruntownych zmian. W czasach prosperity przedsiębiorstwa często przypominają supertankowce, dla których manewr zwrotu jest nie tylko trudny, lecz przede wszystkim bardzo czasochłonny. Kryzys zmusza nawet największe supertankowce do obrania nowego kierunku, i to w jak najkrótszym czasie. Wybija z utartych schematów, zmusza do szybkiego odnalezienia się w nowej rzeczywistości.

Gdy do Polski przyszła pandemia koronawirusa, firmy masowo przechodziły na pracę zdalną. Okazało się, że kilkutysięczne organizacje, które dotychczas sporadycznie korzystały z takiego trybu pracy np. ze względów bezpieczeństwa danych, zostały przyparte do muru i musiały w kilka dni zmienić sposób działania. Wielu liderów uświadomiło sobie, że nawet zbiurokratyzowane molochy mogą, a w zasadzie muszą, działać szybciej w obliczu zagrożenia. Procesy cyfrowej transformacji przyspieszyły o kilka lat, a procedury ustąpiły pierwszeństwa konieczności.

Na kryzys można patrzeć jak na zagrożenie lub przeszkodę, która komplikuje plany strategiczne. Jednak skupienie się na takim podejściu może sprawić, że zmarnujemy związane z kryzysem szanse i przegapimy możliwość przeprowadzenia zmian w modelu biznesowym. Kryzys sprzyja wymyślaniu się na nowo, zdobywaniu nowych rynków lub zwiększaniu skali działalności. Skupianie się na przetrwaniu to zdecydowanie za mało. Każdy kolejny dzień nie jest wygraną, jeśli tylko przedłuża agonię firmy. Tak jak powolny proces umierania jest bardziej bolesny, wyczerpujący i kosztowny niż natychmiastowa śmierć, tak przetrwanie kryzysu przez firmę, która nie wymyśla się na nowo, może generować więcej strat niż zysków. Dlatego zarządzanie w kryzysie powinno się skupiać nie tylko na przetrwaniu, lecz także na tworzeniu przyszłości, w której będzie dla nas miejsce.

W niestabilnym i nieprzewidywalnym środowisku dotychczasowe strategie i metody zarządcze przestają się sprawdzać. To stawia przedsiębiorców przed koniecznością nie tylko dostosowania swoich firm do zmieniającego się otoczenia, ale wręcz przygotowania się na wyzwania, które nadejdą w przyszłości.

Podczas śniadania biznesowego zorganizowanego przez ICAN Institute w ramach projektu Future Ready Organization Paweł Kubisiak, redaktor naczelny „MIT Sloan Management Review Polska”, poprowadził dyskusję z uczestniczącymi w spotkaniu przedsiębiorcami i liderami. Celem rozmowy było zidentyfikowanie kluczowych wyzwań, przed którymi obecnie stoją polskie firmy, oraz zagrożeń, które nadejdą w przyszłości. Goście wymienili się swoimi spostrzeżeniami na temat tego, jak przetrwać i rozwijać się w zmiennym otoczeniu biznesowym, a także podzielili się doświadczeniami, jak radzą sobie z bieżącą rzeczywistością. Wśród najważniejszych wniosków podkreślano nie tylko konieczność adaptacji do nowych warunków, lecz także znaczenie innowacyjnego myślenia, przemyślanych strategii oraz elastycznego podejścia do zarządzania.

Niestabilność regulacyjna

Jednym z głównych tematów, które pojawiły się w wypowiedziach uczestników debaty, była kwestia niestabilnych regulacji i przepisów. Agnieszka Kłos‑Siddiqui, do niedawna prezeska Provident Polska, zwróciła uwagę na to, jak dynamicznie zmieniające się przepisy komplikują funkcjonowanie firm. „Przepisy zmieniają się często, czasem nawet co kilka miesięcy, a ich interpretacje bywają sprzeczne. Takie zmiany, nierzadko fundamentalne, znacząco utrudniają długoterminowe planowanie działalności firmy” – zauważyła. Provident działa na polskim rynku od 27 lat, z czego przez pierwszych 15 lat funkcjonował w stabilnym otoczeniu regulacyjnym i bez znaczącej konkurencji. W ostatniej dekadzie jednak sytuacja uległa diametralnej zmianie – na rynku pojawiło się wiele nowych firm oferujących podobne usługi, co spowodowało gwałtowny wzrost konkurencji. Przed rokiem 2014 Provident był jedynym graczem tego rodzaju, natomiast obecnie konkuruje z ponad setką podmiotów. Ta radykalna zmiana stanowi ogromne wyzwanie dla firmy, która musi nieustannie dostosowywać się do warunków rynkowych i prawnych.

Na trudności wynikające z międzynarodowych regulacji zwróciła uwagę Karolina Kuźmicz z 4finance. Podkreśliła, że często firmy muszą dostosować swoje modele biznesowe do lokalnej legislacji, co w skrajnych przypadkach może prowadzić do całkowitego wycofania się z danego rynku. „4finance prowadziło działalność w 17 krajach, w tym w kilku europejskich. Z części z nich musieliśmy się wycofać, ponieważ utrzymanie naszego modelu biznesowego stało się niemożliwe ze względu na wyśrubowane regulacje prawne. W innych krajach dostosowanie się do lokalnych przepisów wymusiło na nas przekształcenie się w bank” – powiedziała menedżerka.

W dobie globalnych zmian geopolityka coraz częściej wpływa na gospodarkę. Dr Jacek Bartosiak, założyciel think tanku Strategy and Future i twórca Koncepcji Armii Nowego Wzoru, w rozmowie z Pawłem Kubisiakiem wyjaśnił, w jaki sposób geopolityka odciska piętno na polskim rynku oraz jak przedsiębiorcy powinni reagować na związane z tym wyzwania. Przedstawiamy zredagowany zapis podcastu opublikowanego na kanale @MITSMRpl.

Paweł Kubisiak: Na łamach „MIT Sloan Management Review Polska” dużo uwagi poświęcamy tzw. nowej normalności, czyli rzeczywistości naznaczonej ciągłymi, nieprzewidywalnymi zmianami i turbulencjami. Dotychczas skupialiśmy się głównie na zakłóceniach o charakterze generacyjnym i technologicznym. Dziś jednak, jak wynika z naszych badań, przedsiębiorcy coraz częściej dostrzegają wpływ wydarzeń zachodzących w odległych zakątkach świata na swoje firmy. Czy geopolityka rzeczywiście zaczyna wywierać trwały wpływ na biznes, czy może mamy do czynienia jedynie z przejściowymi wstrząsami wynikającymi z eskalacji konfliktów w różnych częściach świata?

Jacek Bartosiak: To bardzo dobre pytanie. Uważam, że przez najbliższych kilkanaście lat geopolityka będzie odgrywała coraz większą rolę przy podejmowaniu decyzji biznesowych. Świat, który znamy od 1945 roku, został ukształtowany na mocy ustaleń konferencji w Bretton Woods, gdzie stworzono fundamenty międzynarodowych relacji gospodarczych, w tym zasad zarządzania systemami monetarnymi. To właśnie tam powołano do życia Bank Światowy oraz Międzynarodowy Fundusz Walutowy. System z Bretton Woods opierał się na założeniu, że kraje uczestniczące będą stosowały politykę monetarną związaną z parytetem złota, choć w praktyce dominującą rolę zaczął odgrywać dolar amerykański.

Można to porównać do dziesięciu przykazań – niby o nich nie rozmawiamy na co dzień, a jednak mają ogromny wpływ na nasze życie i w oparciu o nie funkcjonujemy między sobą. Podobnie jest z regułami rządzącymi systemami monetarnymi, które Polska przyjęła podczas transformacji ustrojowej. Wówczas Stany Zjednoczone umocniły swoją dominację, obejmując także naszą gospodarkę swoją polityką i ekonomią, a my otworzyliśmy się na Zachód i z nim związaliśmy.

Nasi przedsiębiorcy nauczyli się funkcjonować w tych ramach, dostosowując się do regulacji, a także do przewagi kapitałowej i technologicznej Zachodu. Polska gospodarka znalazła swoje miejsce w tym układzie, który został ukształtowany przez działania geopolityczne i poszerzenie prymatu Stanów Zjednoczonych wspieranych przez kraje Unii Europejskiej.