Zwrot w sprzedaży: od orientacji na ilość do budowania relacji

Kiedy niespełna dwa lata temu objęłam stanowisko szefa sprzedaży w Polkomtelu w randze członka zarządu, wiedziałam, że czekają nas poważne zmiany. Firma, która od początku swojej działalności odnotowywała co roku bardzo wysokie, a w pierwszych latach nawet kilkakrotne, wzrosty sprzedaży, znalazła się w nowej dla siebie sytuacji. Z jednej strony zmieniał się rynek telefonii komórkowej. Współczynnik penetracji usługami telefonii mobilnej zbliżył się, a następnie przekroczył 100%. Wówczas też krzywa wzrostu sprzedaży w spółce przestała już tak dynamicznie rosnąć i zaczęła się stopniowo spłaszczać. Z drugiej strony konkurencja rosła w siłę, a na rynku pojawił się nowy, czwarty operator.
W efekcie na całym rynku telefonii komórkowej spadło tempo pozyskiwania nowych klientów. Mieliśmy świadomość, że ci, którzy do nas przychodzą, w większości przypadków rezygnują z usług innych operatorów. I jeśli nasza konkurencja chwaliła się wzrostem liczby nowych klientów, to automatycznie oznaczało, że wśród nich byli również ci, którzy od nas odeszli. Przeszli do konkurencji, bo z jakichś powodów byli niezadowoleni z naszej oferty bądź też oferta innych operatorów wydawała im się w danym momencie atrakcyjniejsza.

Zwrot w sprzedaży: od orientacji na ilość do budowania relacji

Ta nowa sytuacja wymagała od nas podjęcia zdecydowanych działań. Ale mimo pełnej świadomości nadchodzących zmian pion sprzedaży w Polkomtelu nie był jeszcze na nie gotowy. Przez wiele lat, kiedy firma rozwijała się bardzo szybko, handlowcy żyli w przekonaniu, że wszystko wiedzą o rynku, że dobrze znają też różne grupy klientów i ich oczekiwania. W dodatku wymiernym potwierdzeniem skuteczności wcześniejszych działań były dobre wyniki finansowe całej firmy. Nie sprzyjało to szukaniu nowych rozwiązań czy wprowadzaniu jakichkolwiek zmian. Poza tym pion sprzedaży był mocno rozbudowanym zespołem, w którym pracowało ponad 1000 osób. Ich nadrzędnym celem było do tej pory zwiększanie sprzedaży ilościowej. W obecnej sytuacji rynkowej ta strategia przestała być jednak skuteczna. Konieczne stało się wprowadzenie zmian nie tylko w pionie sprzedaży, lecz także w sposobie funkcjonowania całej organizacji. Przekształcenia – którymi postanowiłam się zająć – miały iść w kierunku wdrożenia struktury macierzowej, znacznie elastyczniejszej i efektywniejszej, która wspierałaby sprzedawców w realizacji nowych zadań związanych z budowaniem trwałych relacji biznesowych z klientami. Nie ukrywam, że ich wprowadzeniu sprzyjał kryzys gospodarczy.

Nowe priorytety działu sprzedaż

Szybko doszliśmy do wniosku, że jeśli nasi sprzedawcy nadal będą mierzyć swoją efektywność poziomem sprzedaży prostych usług mobilnych, to zawsze będą patrzeć do tyłu. Że nie będą stawiać sobie wyższej poprzeczki, że nie uda im się wyprzedzać lub chociażby kreować rynkowych trendów w obszarze sprzedaży i relacji z klientami. Zależało nam, aby mając w pamięci dotychczasowe sukcesy, potrafili otworzyć się na nowe pomysły i rozwiązania.
Konieczne stało się określenie na nowo najważniejszych celów i zadań dla pionu sprzedaży i zmodyfikowanie podejścia do prowadzenia biznesu. Aby to uczynić, musieliśmy znaleźć odpowiedzi na istotne dla rozwoju biznesu pytania. Dlaczego klienci przychodzą do naszej firmy? Dlaczego jedną ofertę wybierają, a inne nie są dla nich interesujące? Dlaczego wielu z nich pozostaje z nami przez wiele lat? I z jakich powodów część z nich decyduje się potem odejść? I co tak naprawdę – w ocenie klientów – jest najważniejsze, co jest tą wartością, którą możemy im zaproponować, by wyróżnić się na tle konkurencji?

Po przeprowadzeniu wewnętrznych analiz i badań okazało się, że tą nadrzędną, choć nie jedyną wartością – z punktu widzenia naszych klientów – jest szeroko rozumiana jakość obsługi. Postanowiliśmy więc skoncentrować się na tym, czego oczekują od nas nasi klienci. Na opracowaniu nowego modelu ich obsługi i wprowadzeniu nowych procesów budowania z nimi relacji.

W kierunku organizacji nastawionej na relacje

Dla realizacji tych celów konieczne stało się wprowadzenie zmian w sposobie organizacji pracy sił sprzedaży: od jej struktury przez wymagania wobec pracowników, system zarządzania, system wynagradzania i współpracy aż po komunikację z pozostałymi działami.
1. Spłaszczenie struktur. Podstawowym elementem procesu zmian było wprowadzenie nowej struktury organizacyjnej lepiej dopasowanej do nowych procesów biznesowych. Poprzednia była dostosowana do głównego podziału rynku na klientów biznesowych i indywidualnych. Była też mocno zhierarchizowana. Pracownicy byli mało samodzielni, działali według odgórnie ustalonych procedur i reguł. To sprawiało, że reakcja na jakieś zdarzenie czy rozwiązanie problemu trwała zbyt długo i często wymagała podejmowania decyzji przez kolejnych przełożonych. Poza tym pion sprzedaży był zbyt rozbudowany. Nie chodziło nam o zwalnianie ludzi, ale o lepsze dostosowanie powierzanych im zadań do ich umiejętności.

Postanowiliśmy wprowadzić w firmie strukturę macierzową. W miejsce departamentów sprzedaży odpowiedzialnych za dwa podstawowe segmenty rynku utworzyliśmy sześć nowych zespołów odpowiadających za poszczególne kanały sprzedaży, takie jak sprzedaż agencyjna, sprzedaż prepaid czy sprzedaż dla klientów kluczowych. Równocześnie utworzyliśmy kilka biur wsparcia sprzedaży, pełniących funkcję centrów kompetencji, współpracujących równolegle z pozostałą częścią firmy. Tam trafiła także część sprzedawców, którzy wcześniej bezpośrednio współpracowali z klientami, a teraz mieli służyć wsparciem dla pozostałych kolegów.

Dzięki takim rozwiązaniom mogliśmy zoptymalizować naszą działalność. Przede wszystkim tak uporządkować wewnętrzne struktury, aby precyzyjniej zdefiniować i zaadresować ofertę dla klientów. Dokładnie przypisać odpowiedzialność za obsługę danego segmentu rynku i zaproponować należącym do niego klientom najbardziej kompleksową usługę. W nowej strukturze ważna stała się szybkość i skuteczność reakcji oraz skrócenie i przyspieszenie procesu decyzyjnego. Dzięki zadaniowemu podejściu do pracy uruchomiliśmy różne „oddolne” inicjatywy projektowe.

Nadal każdy kanał sprzedaży miał zajmować się kontaktami i współpracą z klientami zewnętrznymi. Jednak obecnie handlowcy nie byli pozostawieni sami sobie, mogli na bieżąco liczyć także na ustrukturyzowane, efektywne wsparcie biznesowe i techniczne ze strony kolegów z nowych biur wsparcia. W efekcie mogli działać sprawniej i skuteczniej.

2. Dopasowanie kompetencji. Oczywiście funkcjonowanie organizacji w ramach nowej struktury wymagało odpowiednich umiejętności i kompetencji od pracowników. Wcześniej potrzebowaliśmy ludzi, którzy byli dobrzy przede wszystkim w szybkim budowaniu prostych relacji interpersonalnych z klientami. Obecnie, choć nadal jest to niezwykle ważna i pożądana umiejętność, to absolutnie nie jest wystarczająca. Wiedzieliśmy, że osoby skoncentrowane do tej pory na sprzedaży ilościowej z dnia na dzień nie staną się doradcami biznesowymi, znającymi bardzo dobrze działalność i potrzeby klientów. Takimi, którzy będą potrafili zaproponować im odpowiednią, „szytą na miarę” ofertę i usługę, jak również budować z nimi długotrwałe relacje, które nie kończyłyby się razem z zakończeniem procesu sprzedaży. Z drugiej strony nie mogliśmy krytykować pracowników lub, co gorsza, ich zwalniać za to, że w poprzednich warunkach wymagaliśmy od nich zupełnie innych umiejętności, z których zresztą dobrze się wywiązywali.

Chcieliśmy do nowych zadań dobrać przede wszystkim ludzi, którzy już z nami pracowali, a ich kompetencje najlepiej pasowały do tych zadań. Najważniejsza była gotowość do zdobywania nowych umiejętności z obszaru produktów i sposobów ich łączenia w ofercie, a także szybkiego reagowania na pojawiające się potrzeby klientów i kreowania nowych. A przede wszystkim dzielenie się swoją wiedzą z innymi handlowcami. To trudne wyzwanie dla mocno zorientowanych na indywidualny sukces sprzedawców. Teraz celem ich pracy były efekty wymagające pracy zespołowej.

Przeprowadziliśmy wśród pracowników badania assessment center, żeby poznać ich rzeczywiste kompetencje i predyspozycje. Celem badania nie była tylko ocena, czy ktoś się nadaje do pracy w nowych strukturach, ale przede wszystkim znalezienie i wskazanie ewentualnych luk kompetencyjnych, które można byłoby zniwelować, inwestując w obszary wymagające poprawy i rozwoju zawodowego.

W efekcie zaoferowaliśmy grupie naszych sprzedawców odpowiednie szkolenia, zwiększające ich kwalifikacje i umiejętności – zwłaszcza dotyczące znajomości procesów biznesowych i budowy profesjonalnych planów sprzedaży. Bardzo zależało nam też na tym, by zmiany szły w kierunku poprawy jakości obsługi, a nie zwiększenia sprzedaży ilościowej.

3. Motywowanie sprzedawców. Tworząc sześć nowych departamentów, postanowiliśmy mocno przebudować cały zespół sprzedaży i wprowadzić nowe zasady motywowania i wynagradzania. Przeprowadzając badania kompetencji, dowiedzieliśmy się też, jakie są oczekiwania i potrzeby naszych pracowników. W ich ocenie wysokość wynagrodzenia jest nadal ważnym, lecz nie jedynym czynnikiem motywującym. Do tego dochodzą także: satysfakcja z wykonania zadania, poczucie bycia docenionym, zauważonym przez szefów, kolegów, a także wewnętrzne przekonanie, że robią coś, co ma sens dla całej organizacji, bo są jej częścią i to od ich zaangażowania zależy jej dalszy rozwój.

Z drugiej strony, oceniając kompetencje pracowników, mogliśmy lepiej dopasować się do ich oczekiwań związanych z dalszym rozwojem i pracą w firmie.

Wiele osób przychodziło do mnie, mówiąc, że na obecnym stanowisku czują się wypalone, że już się nie rozwijają, nie uczą nowych rzeczy, że chciałyby mieć nowe wyzwania. Postanowiliśmy więc jako jeden z podprojektów wprowadzić dla grupy handlowców nowe zasady współpracy z firmą. Zaproponowaliśmy im, żeby zrezygnowali z dotychczasowego etatu w Polkomtelu i przeszli na własną działalność gospodarczą. I wówczas jako zewnętrzne podmioty nadal pracowaliby dla nas, ale na nowych warunkach finansowych – prowizyjnych – które byłyby korzystne zarówno dla firmy, jak i dla nich. Zrobiliśmy ocenę kompetencji ponad 100 osób, które znalazły się w departamencie obsługującym naszych kluczowych klientów. W ten sposób sprawdziliśmy, które osoby nadają się do takiej formy współpracy z firmą, a które nie. Czy są gotowe na nowe wyzwania i możliwość akceptacji większego ryzyka, czy też wyżej cenią sobie zawodową stabilizację. Zdawaliśmy sobie sprawę, że to bardzo trudny projekt, który na pewno będzie wzbudzał wiele emocji. Aby jak najszybciej zminimalizować negatywne emocje, związane z obawą przed zwolnieniem, postawiliśmy na pełną, otwartą komunikację. Na pokazanie ekonomicznych powodów tych zmian, ale też zalet nowego modelu biznesowego. Decyzję o wyborze sposobu współpracy pozostawiliśmy w gestii samych handlowców. Nie chcieliśmy wywierać presji, ale zależało nam, aby dostrzegli w procesie zmian szansę dla siebie. Sprzyjała temu otwarta komunikacja. Chcieliśmy, żeby zauważyli, że dzięki ich większemu zaangażowaniu zyska nie tylko firma, ale także sami pracownicy.

W pilotażowym programie budowania kanału partnerskiego wzięło udział sześciu handlowców. Zapewniliśmy im pełne doradztwo przy zakładaniu własnej działalności oraz wsparcie w zakresie księgowości i rozliczeń. Ale okazało się, że chętnych na zmianę zasad współpracy jest więcej. Do programu pilotażowego zgłosiły się osoby, które – w naszej ocenie – wolałyby pracować na starych zasadach. Oczywiście nie chcieliśmy, aby wszyscy nasi handlowcy rozpoczęli własną działalność. Jako firma obsługująca wiele największych w kraju firm nie mogliśmy zrezygnować z posiadania pracowników na etacie, obsługujących nadal kluczowych klientów, którzy ze względu na swoje wymagania biznesowe i techniczne potrzebują bezpośredniej i spersonalizowanej obsługi. Ma to generować wartość i dla firmy, i dla naszych klientów, choć mamy świadomość związanych z tym większych kosztów po naszej stronie.

Pierwsze umowy o współpracy zostały podpisane pod koniec grudnia 2009 roku. Pół roku później skompletowaliśmy już cały zespół składający się z kilkudziesięciu handlowców – zewnętrznych pracowników. Są niezależnymi przedstawicielami handlowymi, ale na swój sposób wyjątkowymi. W odróżnieniu od innych współpracujących z nami partnerów w kanałach pośrednich znają bardzo dobrze naszą firmę, procesy i oczekiwania.

Angażowanie pracowników

W trakcie procesu zmian bardzo zależało mi na budowaniu zaangażowania pracowników. W cyklu spotkań w gronie zespołu sprzedaży każdy z departamentów miał więc możliwość przedstawienia swoich koncepcji zmian, aby nie były to projekty narzucane im z góry przez zarząd. To pozwalało wielu osobom bezpośrednio zaangażować się w sam proces, gdyż dostrzegały, że mogą mieć rzeczywisty wpływ na to, co dzieje się w ich firmie.
Te dyskusje, choć niejednokrotnie przybierały formę rywalizacji o rolę i miejsce w organizacji, były świetną okazją do wymiany informacji i wzajemnego poznania tego, czym zajmują się poszczególne departamenty w pionie sprzedaży. A przede wszystkim, w jaki sposób wprowadzane zmiany mają przełożyć się na poprawę jakości naszej oferty i tym samym zwiększenie jej wartości w oczach klienta.

Oczywiście na początku – jak w każdym procesie zmian – ludzie się ich obawiali i kwestionowali ich konieczność. Uważali, że skoro firma nie ma problemów, to lepiej niczego nie ruszać, żeby nie zepsuć zdobytej pozycji rynkowej i wypracowanych wyników. Musieli więc dokładnie poznać i zrozumieć zasady nowego modelu biznesowego, tym bardziej że bez ich prawdziwego zaangażowania nie udałoby się tej zmiany przeprowadzić. Większość informacji rozsyłaliśmy na bieżąco drogą mailową. Część – w formie wywiadów – była umieszczana na naszej wewnętrznej stronie intranetowej. Każdy miał okazję do zadawania pytań i zgłaszania swoich pomysłów i opinii. Informacje te były również dostępne dla pracowników innych pionów, którzy też chcieli dokładnie wiedzieć, jakie projekty są w firmie realizowane, nawet jeśli ich bezpośrednio nie dotyczyły. Oczywiście, jak w każdym tak trudnym procesie, nie obyło się bez zwolnień. Ale odeszli z firmy ci, którzy nie byli otwarci na nowe zadania, nie mogli się odnaleźć w nowej strukturze lub też znaleźli na rynku inne oferty pracy. Jednak wszystkim zaoferowaliśmy wsparcie w tym okresie.

Pierwsze efekty zmian w kulturze organizacyjnej

Zmiany w pionie sprzedaży wpłynęły na sposób współpracy z innymi pionami w Polkomtelu. Silniej niż w poprzednich latach współpracujemy z marketingiem. Są to bowiem dwa piony definiujące plany biznesowe całej organizacji. Bardzo mocno od siebie zależą i bardzo mocno na siebie wpływają. Wszyscy jednak w tym zakresie mają jedno zadanie – dopasowanie organizacji do nowych realiów i wymagań rynkowych, tak abyśmy mogli efektywnie realizować nasze cele biznesowe.

Po kilkunastu miesiącach od wprowadzenia zmian większość pracowników inaczej dziś patrzy na firmę. Czują się za nią bardziej odpowiedzialni, widzą, że bardzo wiele od nich zależy, i rozumieją, co stanowi wartość dla firmy. Zdają sobie sprawę, jakie znaczenie ma odpowiedzialność i zaangażowanie, umiejętność dzielenia się wiedzą, budowanie autentycznego autorytetu i pozycji w zespole. Nie w oparciu o zajmowane stanowisko, ale o rzeczywiste kompetencje i umiejętności. Takie podejście zmieniło sposób postrzegania pracowników. Jak w historii o trzech murarzach, których pytano, co robią. Jeden mówił, że kładzie cegły, drugi – że buduje ścianę, a trzeci – że katedrę. Ta świadomość własnego udziału we wspólnych osiągnięciach, satysfakcji ze znaczenia jednostki dla całej organizacji jest niezmiernie ważnym motorem zmian.

Wprowadzenie nowych zasad pracy ma w efekcie przełożyć się na wyniki biznesowe firmy. W październiku 2010 roku przeprowadziliśmy badania satysfakcji kluczowych klientów ze współpracy z Polkomtelem. Z niecierpliwością oczekiwaliśmy na ich wyniki, gdyż miały pokazać, jak klienci oceniają wdrożone przez nas zmiany i nowy model obsługi. Okazało się, że 50% naszych klientów ocenia nas jako operatora telekomunikacyjnego dostarczającego najlepszą ofertę dla „dużego biznesu”. Wśród decydentów odsetek ten jest jeszcze wyższy – 63%. Jedynie 32% jest zdania, że wszyscy operatorzy oferują zbliżony zakres usług.

Istotnym wyróżnikiem w oczach naszych klientów jest indywidualne podejście do klienta, dostosowanie oferty do jego potrzeb, jej innowacyjność oraz wysoka jakość i niezawodność usług. Fakt, że klienci oceniają Polkomtel jako operatora najbardziej godnego zaufania, który dotrzymuje obietnic, jest dla nas dużym wyróżnieniem. Tym bardziej że 40% klientów zamierza zwiększać skalę współpracy z operatorami komórkowymi. Pod koniec listopada 2010 roku liczba klientów biznesowych, którzy zdecydowali się przedłużyć umowy z Polkomtelem, wzrosła o 15 % w stosunku do roku ubiegłego. Obserwujemy również wzrost przychodów z segmentu rynku biznesowego w ciągu trzech ostatnich kwartałów.

Mimo że jeszcze trudno jest przeprowadzone zmiany przełożyć na lojalność klientów w dłuższym okresie, to rezultaty są już bardzo wymierne. Na pełny efekt zmian musimy jeszcze poczekać. Ale jedno jest pewne, mamy organizację, która potrafi sprostać wyzwaniom, i zmotywowany zespół gotowy zmierzyć się z trudnymi, złożonymi projektami.

Pobierz artykuł pdf niezabezpieczony

Pobierz artykuł pdf zabezpieczony