W ostatniej dekadzie intensywnie badaliśmy zespoły pracujące stacjonarnie i zdalnie. Wyniki wskazują, że decyzja o miejscu, w którym znajdują się współpracownicy, nie jest tak kluczowa, jak niektórzy zakładają. To nie miejsce pracy jest najważniejsze. Liczy się, kto i jak ją wykonuje.
W badaniu opublikowanym w Proceedings of National Academy of Sciences przeanalizowaliśmy odpowiedzi uzyskane od ponad 5000 uczestników z ponad 1300 grup z 22 różnych prób badawczych i stwierdziliśmy, że grupy pracujące zdalnie mogą być równie efektywne, jak grupy pracujące stacjonarnie. Skupiliśmy się na zmierzeniu inteligencji zbiorowej grup i ich zdolności do efektywnej współpracy nad szerokim zakresem zadań. Okazało się, że inteligencja zbiorowa zespołów pracujących stacjonarnie i zdalnie niewiele się różni.
Zauważyliśmy, że to jak praca jest wykonywana i kto ją wykonuje sprawia, że w obu przypadkach można mówić o zbiorowej inteligencji. Na przykład, największym predyktorem inteligencji tego rodzaju jest proces współpracy w grupie. Mówiąc dokładniej, ważne są dwa aspekty, w jaki sposób grupy koordynują swoje wysiłki: po pierwsze, ustalają, który z członków jest najlepszy w wykonywaniu różnych zadań i powierzają tej osobie rolę lidera; a po drugie, koordynują swoje działania w taki sposób, aby wykonać wszystkie zadania i nie zostawiać niedokończonych spraw.
Nasze analizy pokazują, że koordynowanie umiejętności członków i wykonywanie wszystkich zadań jest tak samo ważne w zespołach zdalnych i stacjonarnych, a inteligentne zespoły są w stanie koordynować swoje działania w ten sposób niezależnie od miejsca, w którym pracują.
Ponadto zaobserwowaliśmy, że znaczący wpływ na inteligencję zbiorową grupy ma osoba, która wykonuje pracę. Ważne jest nie tylko to, czy ma ona odpowiednie umiejętności do wykonywanych zadań, ale także jakie są jej umiejętności społeczne, zwłaszcza percepcja społeczna. Grupy, których członkowie są bardziej „społecznie” spostrzegawczy szybciej zauważają wszelkiego rodzaju subtelne wskazówki niewerbalne i są w stanie skuteczniej koordynować swoje działania w opisany przez nas sposób – nawet w przypadku pracy zdalnej.
Wielu liderów boi się, że ich organizacje nie będą tak efektywne, jak mogły by być, gdy pracownicy pracują zdalnie, obawiając się zagrożeń dla budowania relacji czy współpracy. Jednak nasze badanie i badania innych sugerują, że w wielu przypadkach praca zdalna może być co najmniej tak samo efektywna, jak praca stacjonarna. Lepsze procesy i nowe narzędzia internetowe prawdopodobnie sprawią, że praca zdalna będzie jeszcze bardziej efektywna. Co więcej, skupienie się na pracy zdalnej nie oznacza, że pracownicy nigdy nie spotykają się osobiście.
ZOBACZ TAKŻE:
Kolektywna inteligencja jako metoda pracy
Rafał Olszowski związany z MIT Center for Collective Intelligence, jednostką naukowo-badawczą MIT Sloan School of Management, opowiada o kolektywnej inteligencji jako metodzie pracy grupowej.
Jedną z korzyści płynących z pracy zdalnej jest to, że łatwiej jest zebrać ludzi o odpowiedniej kombinacji umiejętności i zainteresowań, gdy lokalizacja nie stanowi ograniczenia. Praca zdalna może również ułatwić koordynację działań poprzez umożliwienie większej elastyczności w zakresie godzin pracy. Oprócz korzyści organizacyjnych, praca zdalna zwiększa zdolność pracowników do osiągnięcia lepszej równowagi między życiem zawodowym a prywatnym, a także jest korzystna dla środowiska dzięki ograniczeniu podróży i emisji związanych z dojazdami.
Liderzy, którzy opracowują zasady pracy sprzyjające inteligencji zbiorowej, mogą odnieść wiele korzyści. Osoby myślące przyszłościowo mogą skutecznie wykorzystać dowody wskazujące, że miejsce wykonywania pracy jest mniej ważne niż to, kto i jak ją wykonuje.
