Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Analityka i Business Intelligence

Zapewniamy unikalne doświadczenia

21 lutego 2020 8 min czytania
Filip Szumowski
Gilles Clavie
Zapewniamy unikalne doświadczenia

Aby zapewnić stabilny wzrost w długiej perspektywie czasu, Orbis musiał ewoluować zgodnie z najnowszymi trendami technologicznymi i pokoleniowymi.

O tym, jak tego dokonał, opowiada Gilles Clavie, prezes zarządu i dyrektor generalny Orbisu.

Jak wygląda proces tworzenia wartości w firmie Orbis?

Gilles Clavie
Gilles Clavie

Zacznijmy od wyszczególnienia grup interesariuszy, z których każda jest tak samo ważna. Są to pracownicy, goście, nasi akcjonariusze, partnerzy biznesowi i właściciele hoteli. Aby skutecznie tworzyć dla nich wartość, strategię Orbisu oparliśmy na trzech skorelowanych ze sobą filarach, odpowiadających trzem podstawowym obszarom naszej działalności. Są to: efektywność (performance), ludzie (people) i nasze hotele (portfolio). Rozumiemy przy tym, że aby osiągnąć sukces, musimy aktywnie i spójnie oddziaływać na to, (1) co nazywamy efektywnością (performance), (2) na ludzi i na to, (3) co nazywamy portfelem hoteli (portfolio). Zacznijmy od ostatniego z tych filarów. Zadaniem właściciela nieruchomości jest dążenie do osiągnięcia jak najwyższej wyceny aktywów poprzez właściwe utrzymanie nieruchomości hotelowych i dokonywanie okresowych modernizacji. Chodzi o to, aby wycena rynkowa hoteli odpowiadała ich potencjałowi dochodowemu. Jako właściciel nieruchomości komercyjnych musimy mieć pewność, że ich wartość na rynku oraz poziom generowanych zysków są na akceptowalnym poziomie. Jeżeli poziom zyskowności hotelu jest za niski, powinniśmy dokonać inwestycji albo go sprzedać. Zdobyte w ten sposób środki inwestujemy w inne projekty hotelowe. Właśnie teraz jesteśmy w okresie porządkowania portfela, a uwolnione dzięki temu środki przeznaczymy na nowe projekty budowlane, remonty hoteli i zakup nieruchomości.

Drugim filarem są ludzie, czyli goście i pracownicy. Muszę tu zaznaczyć, że oczekiwania tych pierwszych radykalnie zmieniły się w czasie ostatnich 6–7 lat, co również ma związek z rozwojem branży hotelarskiej. Obecnie utrzymanie wysokich standardów to za mało. Osoby zatrzymujące się w naszych hotelach chcą doświadczyć nie tylko czegoś miłego, ale przede wszystkim unikalnego i wyjątkowego. Aby sprostać tym wymaganiom, działamy w dwóch obszarach: pierwszy z nich dotyczy stosowania nowych technologii. Dziś, między innymi dzięki mediom społecznościowym, coraz łatwiej pozyskiwać informacje, zbierać dane, klasyfikować je i wykorzystywać tak, aby móc zapewnić gościom dokładnie taki poziom i zakres obsługi, jakiego by oczekiwali. Drugi obszar to pracownicy, którzy obsługują gości. Pozytywne, autentyczne hotelarstwo – to jest to, czego oczekują ludzie.

Jak to działa w praktyce?

Wciąż optymalizujemy Le Club Accor‑Hotels – nasz program lojalnościowy, który pozwala czerpać wiedzę, za wcześniej uzyskaną zgodą, na temat oczekiwań gości. Dzięki temu możemy z wyprzedzeniem znać ich upodobania. Wiemy na przykład, w jakich hotelach się zatrzymują, co lubią jadać na śniadanie i jaką piją kawę. Załóżmy, że jest pan uczestnikiem tego programu i podczas pobytu w Novotelu, w Warszawie, zamówił pan podwójne espresso. Następnie jedzie pan do Londynu i zatrzymuje się w hotelu Mercure – na podstawie informacji zgromadzonych podczas poprzedniego pobytu proponujemy panu ten sam rodzaj kawy. Można powiedzieć, że są to zaledwie niuanse, ale to właśnie one sprawiają, że goście czują się dostrzeżeni i zadbani. Będziemy rozwijać te narzędzia, aby jeszcze lepiej spersonalizować dobre doświadczenia i oczekiwania gości. Wierzymy, że czasy, w których jeden model obsługi pasował wszystkim, minęły bezpowrotnie. Jednak stosowanie narzędzi tego typu to zaledwie połowa sukcesu.

Drugi obszar, w którym dokonujemy dużych zmian, dotyczy rekrutacji pracowników. Aby oferować obsługę na najwyższym poziomie, musimy zatrudniać odpowiednie osoby. Jesteśmy świadomi, że te same zmiany pokoleniowe, zmiany mentalności naszych gości dotyczą również naszych pracowników. Przedstawiciele młodego pokolenia pracowników są przyzwyczajeni do korzystania ze wszelkich dobrodziejstw cyfrowego świata, prezentują zgoła inne zachowania niż ich starsi koledzy. Chcą mieć więcej możliwości samodzielnego działania, więcej autonomii, chcą się zachowywać w sposób naturalny, a nie tak, jak my byśmy tego od nich oczekiwali. Młodzi pracownicy zainspirowali nas do przemyślenia roli, jaką pełni u nas kultura organizacyjna. Wyznajemy zasadę, że nowo zatrudnione osoby nie muszą mieć doświadczenia w branży hotelarskiej. To wyłącznie kwestia kwalifikacji zawodowych, których można nauczyć. Wybieramy podczas rekrutacji takich kandydatów, którzy z entuzjazmem podchodzą do kontaktu i pracy z ludźmi, oraz takich, którzy do nas pasują pod względem osobowości – otwarci, komunikatywni, przedsiębiorczy, naturalnie pozytywni. Dzięki temu zachowują oni autentyczność w kontaktach z gośćmi, co w połączeniu z opisanymi przeze mnie narzędziami cyfrowymi pozwala budować unikalne doświadczenia.

Przejdźmy do trzeciego filaru. Jak zwiększają państwo efektywność?

Staramy się optymalizować koszty działalności hoteli poprzez analizowanie potrzeb naszych gości czy skuteczniej zarządzać naszymi restauracjami, żeby zminimalizować marnotrawstwo żywności. Dążymy również do tego, aby dobre doświadczenia były udziałem nie tylko gości, ale również osób, które nie nocują w naszych hotelach. W tym celu rozwijamy nowe koncepty gastronomiczne w hotelowych restauracjach i kawiarniach. Odczucia naszych gości w bardzo dużym stopniu wpływają na reputację hoteli, a ta z kolei przekłada się na efektywność działania, czyli tzw. performance hoteli, który pozwala nam osiągać właściwy poziom przychodów w dłuższej perspektywie. To samo dotyczy zadowolenia pracowników – w ubiegłym roku wskaźnik rotacji obniżył się o 3 punkty procentowe, a poziom zaangażowania wyniósł 68%, co w oczywisty sposób przełożyło się na lepsze wyniki spółki.

Wyniki biznesowe i finansowe za rok 2017 okazały się dla Orbisu rekordowe. Co na nich zaważyło?

Duża w tym rola ogólnych trendów rynkowych. Wzrost PKB jest dość solidny i stabilny we wszystkich państwach regionu, w których działamy. Poza tym wzmacnia się wizerunek Europy Wschodniej jako regionu atrakcyjnego turystycznie – zarówno pod kątem turystyki biznesowej, jak i wypoczynkowej. To efekt dobrej pracy takich rynków, jak choćby Praga czy Budapeszt, a także wielu polskich miast, jak Warszawa, Kraków czy Wrocław. Do tego dochodzą nasze działania prosprzedażowe, na które mamy bezpośredni wpływ. Kiedy trzy lata temu podjęliśmy decyzję o przejęciu wschodnioeuropejskiej sieci hoteli AccorHotels, początkowa reakcja rynku nie była zbyt przychylna. Sprawiliśmy jednak, że zyskowność tej operacji okazała się bardzo wysoka. Udało się zdywersyfikować ryzyko, co było częścią naszych planów. Dzisiaj hotele w Warszawie, Budapeszcie i Pradze generują połowę przychodów całej Grupy Orbis.

Jakie trendy w branży hotelarskiej panują na świecie i czy spółka widzi jakiekolwiek zagrożenie ze strony platform typu sharing economy?

Tak, to zjawisko może stanowić zagrożenie, jeżeli się tego nie dostrzega i na to nie reaguje. Ci, którzy wdrażają u siebie narzędzia oparte na nowych technologiach, jak robi to na przykład Accor‑Hotels, i rozumieją, co się dzieje na rynku, nie tylko utrzymają się na powierzchni, ale będą mieli dobre wyniki. Platformy rezerwacyjne zmusiły branżę hotelarską do tego, by nauczyła się reagować na potrzeby gości i myśleć inaczej niż przedtem. Stąd właśnie większa dbałość o pozytywne doświadczenie gości. Wcześniej broniliśmy zastanej sytuacji, standardów, które dobrze znaliśmy. Dziś, w dobie rozwoju cyfryzacji, wzbogacamy je o dodatkowe, wartościowe elementy, które znajdują uznanie w ocenach naszych gości.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Skup się na fanach marki. Oferta skierowana do wszystkich nie działa!
Multimedia
Skup się na fanach marki. Oferta do wszystkich nie działa!

W spolaryzowanej kulturze pogoń za rynkiem masowym i kierowanie oferty do wszystkich są z góry skazane na porażkę. Najlepszym sposobem na osiągnięcie sukcesu marki jest sprzymierzenie się z subkulturą, która ją pokocha.

Cła, przeceny i okazje: Jak zarobić, gdy inni panikują lub tweetują

Trump tweetuje, Wall Street reaguje nerwowo, a inwestorzy znów sprawdzają, czy gdzieś nie pozostawili Planu B. Gdy rynek wpada w histerię, pojawia się pokusa: a może jednak warto „kupić w tym dołku”? W tym tekście sprawdzamy, czy inwestowanie w kontrze do tłumu to genialna strategia na czasy ceł Trumpa, banów na Chiny i politycznych rollercoasterów — czy raczej przepis na ból głowy i portfela. Nie wystarczy chłodna kalkulacja, przyda się też stalowy żołądek.

• Jak generować wartość z AI dzięki małym transformacjom w biznesie - Webster
Premium
Jak generować wartość z AI dzięki małym transformacjom w biznesie

Liderzy skutecznie wykorzystują duże modele językowe, stopniowo minimalizując ryzyko i tworząc solidne fundamenty pod przyszłe transformacje technologiczne, dzięki czemu generują realną wartość dla swoich organizacji.

Niespełna dwa lata temu generatywna sztuczna inteligencja (GenAI) trafiła na czołówki stron gazet, zachwycając swoimi niezwykłymi możliwościami: mogła prowadzić rozmowy, analizować ogromne ilości tekstu, dźwięku i obrazów, a nawet tworzyć nowe dokumenty i dzieła sztuki. To najszybsze w historii wdrożenie technologii przyciągnęło ponad 100 mln użytkowników w ciągu pierwszych dwóch miesięcy, a firmy z różnych branż rozpoczęły eksperymenty z GenAI. Jednak pomimo dwóch lat intensywnego zainteresowania ze strony kierownictwa i licznych prób wdrożeniowych nie widać wielkoskalowych transformacji biznesowych, które początkowo przewidywano. Co się stało? Czy technologia nie spełniła oczekiwań? Czy eksperci się pomylili, wzywając do gigantycznych zmian? Czy firmy były zbyt ostrożne? Odpowiedź na te pytania brzmi: i tak, i nie. Generatywna sztuczna inteligencja już teraz jest wykorzystywana w wielu firmach, ale nie – jako lokomotywa radykalnej transformacji procesów biznesowych. Liderzy biznesu znajdują sposoby, by czerpać realną wartość z dużych modeli językowych (LLM), nie modyfikując całkowicie istniejących procesów. Dążą do małych zmian (small t) stanowiących fundament pod większe przekształcenia, które dopiero nadejdą. W tym artykule pokażemy, jak robią to dzisiaj i co możesz zrobić, aby tworzyć wartość za pomocą generatywnej sztucznej inteligencji.

Premium
Polski przemysł na rozdrożu

Stoimy przed fundamentalnym wyborem: albo dynamicznie przyspieszymy wdrażanie automatyzacji i robotyzacji, co sprawi, że staniemy się aktywnym uczestnikiem czwartej rewolucji przemysłowej, albo pogodzimy się z perspektywą erozji marż pod wpływem rosnących kosztów operacyjnych i pogłębiającego się strukturalnego niedoboru wykwalifikowanej siły roboczej.

Jak alarmują prognozy Polskiego Instytutu Ekonomicznego, do 2030 r. w samej Europie może zabraknąć nawet 2,1 mln wykwalifikowanych pracowników, co czyni automatyzację nie jedną z możliwości, lecz strategiczną koniecznością. Mimo że globalnie liczba robotów przemysłowych przekroczyła już 4,2 mln jednostek, a w Europie w 2023 r. wdrożono rekordowe 92,4 tys. nowych robotów, Polska wciąż pozostaje w tyle. Nasz wskaźnik gęstości robotyzacji, wynoszący zaledwie 78 robotów na 10 tys. pracowników przemysłowych, znacząco odbiega od europejskiego lidera – Niemiec (397 robotów na 10 tys. pracowników), czy globalnego pioniera – Korei Południowej (tysiąc robotów na 10 tys. pracowników). W Scanway – firmie, która z sukcesem łączy technologie rozwijane dla sektora kosmicznego z potrzebami przemysłu – jesteśmy przekonani, że przyszłość konkurencyjności leży w inteligentnym wykorzystaniu danych, zaawansowanej automatyzacji opartej na AI oraz strategicznej gotowości do wprowadzania zmian technologicznych. Czy jednak zaawansowana wizja maszynowa napędzana przez sztuczną inteligencję może się stać katalizatorem, który pozwoli sprostać wyzwaniom i odblokować uśpiony potencjał innowacyjny polskiej gospodarki?

Premium
Zamień konflikt we współpracę

Destrukcyjny konflikt w zespole zarządzającym może zahamować rozwój organizacji. Skuteczne zarządzanie takimi napięciami wymaga od liderów świadomego odejścia od rywalizacji o władzę na rzecz współpracy oraz strategicznego, systemowego myślenia.

Konflikt w zespole zarządzającym, szczególnie wtedy gdy przeradza się w trwały, emocjonalny antagonizm, staje się realnym zagrożeniem dla efektywności całej organizacji. Studium przypadku firmy X-Style.

Jak zapewnić stabilność i elastyczność na rynku zielonej energii?

Dynamiczne zmiany na rynku energii oraz rosnące znaczenie OZE i celów ESG stawiają przed firmami nowe wyzwania. W tym kontekście Reo.pl (Grupa Enerconet) kładzie nacisk na elastyczność, dogłębną analizę potrzeb klienta i transparentność danych. O strategiach budowania długoterminowych relacji i zapewniania przewidywalności w sektorze odnawialnym opowiada Grzegorz Tomasik, prezes Reo.pl. 

Reo.pl działa na polskim rynku od 2022 roku. Jakie wyzwania napotkali państwo przy wprowadzaniu elastyczności i dostosowywaniu się do dynamicznych zmian w sektorze OZE?

Chociaż marka Reo.pl powstała na początku 2022 r., nasza grupa – Enerconet – działa na rynku energetycznym już od 2007 r. Ta wieloletnia obecność w sektorze OZE i doświadczenie w obrocie energią dają nam status dojrzałego podmiotu, wspartego silnym zespołem i dogłębną znajomością branży.

Od 2007 r. sektor OZE przeszedł znaczącą transformację, obejmującą regulacje, mechanizmy rynkowe i podejście firm do zakupu zielonej energii. Kluczową zmianą był rozwój bezpośrednich kontraktów (P2P) między wytwórcami OZE a odbiorcami końcowymi. Spółki tworzące dziś Enerconet aktywnie uczestniczyły w tej ewolucji od samego początku, analizując rynek i wypracowując skuteczne rozwiązania, co ostatecznie doprowadziło do uruchomienia platformy Reo.pl.

Premium
Gdy projekt wymyka się spod kontroli

Polskie firmy technologiczne coraz częściej realizują złożone zlecenia dla międzynarodowych gigantów. Jednak nawet najlepiej przygotowany zespół może przy takim projekcie natknąć się na nieoczekiwane przeszkody. Przykład firmy Esysco wdrażającej szyfrowanie poczty e-mail dla jednego z największych niemieckich banków pokazuje, jak szybko może runąć precyzyjnie zaplanowany harmonogram oraz jak radzić sobie z nieprzewidywalnymi wyzwaniami.

Polskie firmy technologiczne coraz częściej zdobywają międzynarodowe kontrakty i realizują projekty, które jeszcze niedawno były zarezerwowane wyłącznie dla międzynarodowych rywali. Dzięki temu zdobywają zagraniczne rynki, osiągając imponujące wyniki eksportu usług IT, który w 2023 r. przekroczył 16 mld dolarów. W ostatniej dekadzie przychody branży wzrosły niemal czterokrotnie, a wartość eksportu – aż 7,5 razy, dzięki czemu polski sektor IT stał się motorem rodzimego eksportu. Kluczowymi kierunkami ekspansji są Stany Zjednoczone, Niemcy i Wielka Brytania, a wśród najsilniejszych obszarów znajdują się fintech, cyberbezpieczeństwo, sztuczna inteligencja, gry oraz rozwój oprogramowania.

Polska wyróżnia się w regionie Europy Środkowo-Wschodniej jako największy eksporter usług IT, przewyższając Czechy czy Węgry, a pod względem jakości specjalistów IT zajmuje trzecie miejsce na świecie. Jednak do pełnego wykorzystania tego potencjału konieczne jest pokonanie barier takich jak ograniczony dostęp do kapitału na ekspansję, rosnące koszty pracy oraz niedostateczne doświadczenie w międzynarodowej sprzedaży i marketingu. To jednak nie wszystko. Przy współpracy z międzynarodowymi gigantami trzeba również pamiętać o nieznanej polskim wdrożeniowcom skali, złożoności i nieprzewidywalności towarzyszącym tak wielkim projektom. Dobrym przykładem może być nasze wdrożenie dla jednego z największych niemieckich banków, z którym podpisaliśmy kontrakt na wprowadzenie systemu zabezpieczeń e-maili dla ponad 300 tys. użytkowników rozsianych po całym świecie. Technologicznie byliśmy gotowi, ale rzeczywistość szybko zweryfikowała nasze plany.

Premium
Praktyczny poradnik kreowania wartości z dużych modeli językowych

Gdy w 2022 r. pojawiły się powszechnie dostępne duże modele językowe (LLM), ich potężna zdolność do generowania tekstu na żądanie zapowiadała rewolucję w produktywności. Jednak mimo że te zaawansowane systemy AI potrafią tworzyć płynny tekst w języku naturalnym i komputerowym, to są one dalekie od doskonałości. Mogą halucynować, wykazywać się logiczną niespójnością oraz produkować treści nieadekwatne lub szkodliwe.

Chociaż technologia ta stała się powszechnie dostępna, wielu menedżerów nadal ma trudności z rozpoznawaniem przypadków użycia LLM-ów, w których poprawa produktywności przewyższa koszty i ryzyka związane z tymi narzędziami. Potrzebne jest bardziej systematyczne podejście do wykorzystywania modeli językowych, tak aby uefektywnić procesy biznesowe, a jednocześnie kontrolować słabe strony LLM-ów. Proponuję trzy kroki ułatwiające osiągnięcie tego celu. Po pierwsze, należy rozłożyć proces na mniejsze zadania. Po drugie, trzeba ocenić, czy każde zadanie spełnia tzw. równanie kosztów GenAI, które szczegółowo wyjaśnię w tym artykule. Jeśli ten warunek zostanie spełniony, należy uruchomić projekt pilotażowy, iteracyjnie oceniać jego wyniki oraz na bieżąco wprowadzać zmiany w celu poprawy rezultatów.

Kluczowe w tym podejściu jest pełne zrozumienie, w jaki sposób mocne i słabe strony modeli językowych odpowiadają specyfice danego zadania; jakie techniki umożliwiają ich skuteczną adaptację w celu zwiększenia wydajności; oraz jak te czynniki wpływają na bilans kosztów i korzyści – a także na ocenę ryzyka i potencjalnych zysków – związanych z wykorzystaniem modeli językowych do podnoszenia efektywności realizowanych działań.

Premium
Dlaczego odważne pomysły giną w szufladach menedżerów i co z tym zrobić?

Najbardziej innowacyjne, nietypowe idee często nie zostają zrealizowane – nie dlatego, że są złe, ale dlatego, że wywołują niepewność. Co może pomóc menedżerom w podejmowaniu ryzykownych, lecz potencjalnie przełomowych decyzji? Kluczowe okazuje się świadome budowanie sieci doradczej.

Menedżerowie, którzy są świadomi znaczenia innowacji w rozwoju organizacji, często zachęcają członków swoich zespołów do dzielenia się świeżymi i kreatywnymi pomysłami. Jednak wielu pracowników skarży się, że ich najlepsze propozycje są przez zwierzchników często pomijane, odrzucane lub niewłaściwie rozumiane.

Paradoksalnie to właśnie menedżerowie mogą stanowić jedną z największych barier dla innowacji. Mocno zakorzenieni we własnych obszarach specjalizacji, często nie dostrzegają wartości nowatorskich idei – szczególnie wtedy, gdy pomysły te wyznaczają nowe ścieżki w ich dziedzinie.

AI dla wszystkich - Mechło
Premium
AI dla wszystkich: jak ją wdrożyć w firmie?

Sztuczna inteligencja nie jest już zarezerwowana wyłącznie dla dużych korporacji i technologicznych gigantów. Dziś każdy może korzystać z narzędzi opartych na AI, a bariera kosztów znacząco się obniżyła. To jednak nie znaczy, że korzystanie z tych technologii jest proste i zrozumiałe dla wszystkich.

Powszechna dostępność sztucznej inteligencji (AI) nie rozwiązuje kluczowego problemu: braku wiedzy o tym, jak skutecznie i odpowiedzialnie z niej korzystać. Dlatego edukacja staje się nie tylko wsparciem, ale wręcz warunkiem realnego wykorzystania potencjału tej technologii. Umiejętność pracy z AI powinna być dziś traktowana jak podstawowa kompetencja, niezbędna zarówno w życiu zawodowym, jak i codziennym. Tym bardziej, że generatywna sztuczna inteligencja (GenAI) coraz śmielej wkracza na polski rynek, oferując firmom wiele korzyści: począwszy od automatyzacji drobnych zadań aż po strategiczne przedsięwzięcia.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!