Streszczenie: W dobie niepewności, tradycyjne benefity tracą na znaczeniu. Wzrost dobrostanu osiąga się poprzez autentyczne zaangażowanie, transparentną komunikację i budowanie poczucia, że firma „widzi i rozumie człowieka”. Nawet drobne, codzienne gesty, takie jak szczera informacja zwrotna, są kluczowe w budowaniu zaufania.
Współczesny świat biznesu stawia przed liderami nowe wyzwania. Zmienna sytuacja geopolityczna, niepewność ekonomiczna i rosnące obciążenie psychiczne pracowników to tylko niektóre z czynników, które wpływają na kondycję zespołów. Jak w takich realiach skutecznie zarządzać, wspierać i motywować, nie narażając się przy tym na własne wypalenie? Agata Swornowska-Kurto, socjolożka i prezeska Zarządu Grupy ArteMis, pomysłodawczyni kampanii „Bliżej Siebie”, w rozmowie z nami dzieli się perspektywą, która może okazać się kluczowa dla budowania zdrowej i efektywnej organizacji. Jej spostrzeżenia, oparte na danych z raportu Sukces na wagę zdrowia – o kondycji psychicznej i przyszłości pracy, oferują konkretne wskazówki dla liderów dążących do stworzenia środowiska pracy bazującego na bezpieczeństwie, zaufaniu i autentyczności.
Przywództwo współczujące – więcej niż empatia, mniej niż psycholog
W obliczu rosnącej niepewności, presji i kryzysów coraz częściej do głosu dochodzi koncepcja compassionate leadership – przywództwa opartego na empatii i uważności. To nie „miękka” kontrpropozycja dla twardej decyzyjności, lecz dojrzały model zarządzania, w którym liedr bierze odpowiedzialność za dobrostan psychologiczny zespołu i buduje trwałą odporność organizacyjną. Dla wielu liderów rosnące oczekiwania związane z troską o dobrostan pracowników stają się źródłem poważnych dylematów. Coraz częściej pada fundamentalne pytanie: jak odpowiedzialnie wspierać dobrostan zespołu liczącego nawet 150 osób, nie nadwyrężając przy tym własnych zasobów psychicznych? To pytanie odsłania istotne napięcie współczesnego przywództwa: jak realizować ideę compassionate leadership, nie popadając w wypalenie?
W obliczu rosnącej presji na liderów, by angażowali się emocjonalnie w życie każdego pracownika, Agata Swornowska-Kurto podkreśla, że przywództwo współczujące to przede wszystkim postawa oparta na uważności, ciekawości i odpowiedzialności za atmosferę panującą w zespole. Jak zaznacza ekspertka, od liderów nie oczekuje się roli psychologów. Ich zadaniem nie jest indywidualne rozwiązywanie problemów emocjonalnych pracowników, lecz tworzenie środowiska organizacyjnego, które systemowo wspiera dobrostan.
W praktyce oznacza to m.in. budowanie struktur sprzyjających poczuciu bezpieczeństwa psychologicznego, uznania osiągnięć i sprawczości. Może to przybrać formę sieci wsparcia w postaci mentorów wewnętrznych, ambasadorów wellbeingu czy programów peer suport (czyli wsparcie rówieśnicze – to forma pomocy, w której pracownicy wspierają się nawzajem, dzieląc się doświadczeniem, słuchając siebie i oferując emocjonalne lub praktyczne wsparcie, bez relacji hierarchicznej). Kluczowe jest także wdrażanie mechanizmów, które ułatwiają dzielenie się trudnościami – zanim przerodzą się one w kryzys.
Współczujące przywództwo nie ogranicza się do samej empatii czy deklaratywnego zrozumienia sytuacji zespołu. Jego istotą jest przekładanie tej empatii na konkretne działania, które realnie wpływają na doświadczenie pracowników. Jak zauważa ekspertka: „Lider_ka, dostrzegając trudność czy wyzwanie w zespole, nie poprzestaje na wysłuchaniu, ale aktywnie szuka rozwiązań: to może być zmiana priorytetów, wsparcie w elastycznym dopasowaniu zadań, czy szybka interwencja w sytuacji konfliktu lub przeciążenia”.
Aby wspierać liderów w tej roli, organizacje coraz częściej inwestują w struktury umożliwiające szybką reakcję i ciągłe doskonalenie stylu zarządzania. Należą do nich m.in. programy rozwoju kompetencji w obszarze zdrowia psychicznego, platformy do regularnego zbierania informacji zwrotnej oraz polityki komunikacyjne oparte na przejrzystości i zaufaniu. Dzięki nim możliwe jest wczesne identyfikowanie napięć, zanim przerodzą się one w wypalenie lub spowodują do rezygnacji pracowników.
Rozpoznawanie i zapobieganie wypaleniu
Jak czytamy w raporcie Sukces na wagę zdrowia – o kondycji psychicznej i przyszłości pracy, problem wypalenia zawodowego przestaje być marginalnym zjawiskiem – staje się systemowym wyzwaniem dla organizacji. Aż 84% respondentów deklaruje, że w ostatnim czasie doświadczyło poczucia wyczerpania lub braku energii, 72% odczuwało dystans lub negatywne nastawienie do pracy, a 75% zauważyło u siebie spadek efektywności. To jednoznaczne symptomy wypalenia, które – zgodnie z klasyfikacją WHO – objawia się jako syndrom wynikający z chronicznego stresu zawodowego, z którym nie poradzono sobie skutecznie.
Jak zauważa Agata Swornowska-Kurto, wypalenie jest procesem, a jego objawy często mają charakter subtelny, choć narastający w czasie. „Wśród niepokojących sygnałów wymienia się m.in. większą drażliwość, wycofanie z komunikacji, spadek jakości pracy, brak zaangażowania czy utratę entuzjazmu do wykonywania zadań, które wcześniej sprawiały satysfakcję” – podkreśla ekspertka.
Tym bardziej alarmujące są dane dotyczące milczącej normalizacji tego stanu. 35% badanych obawia się mówić o wypaleniu z lęku przed utratą pozycji zawodowej, a 40% nie ma przestrzeni na otwartą rozmowę o pogorszeniu zdrowia psychicznego w miejscu pracy. To sygnał dla liderów i działów HR, że organizacje powinny nie tylko monitorować dobrostan zespołów, ale też aktywnie tworzyć kulturę bezpieczeństwa psychologicznego, w której problemy emocjonalne są traktowane z taką samą uwagą i troską, jak wyzwania merytoryczne.
Aby skutecznie zapobiegać wypaleniu, liderzy powinni utrzymywać regularny kontakt z zespołem, Skuteczna prewencja wypalenia zawodowego zaczyna się od stylu zarządzania. Przełożeni, którzy utrzymują regularny kontakt z pracownikami, promują otwartą komunikację i budują atmosferę zaufania, tworzą środowisko pracy bardziej odporne na czynniki stresogenne. Jednak empatia i relacje interpersonalne to tylko część układanki. Kluczowe są również działania systemowe, które eliminują przyczyny przeciążenia.
„Wypalenie zawodowe zachodzi w konkretnym środowisku pracy, a jego przyczyny leżą głównie w relacji pracownik–praca, więc na tym polu trzeba działać” – tłumaczy Agata Swornowska-Kurto. Jak pokazują dane z raportu, aż 86% badanych wskazuje na konieczność ograniczenia stresorów organizacyjnych jako priorytetowego działania prewencyjnego.
Organizacje powinny więc dokonywać regularnego przeglądu i optymalizacji sześciu kluczowych obszarów, w których może dochodzić do niedopasowania między wymaganiami pracodawcy a potrzebami pracownika: obciążenia pracą, stopnia sprawowanej kontroli, systemu wynagradzania, poczucia wspólnoty, sprawiedliwości organizacyjnej oraz spójności wartości. Każdy z tych elementów ma realny wpływ na poziom stresu i motywację zespołu – a w konsekwencji na jego efektywność i trwałość.
Ekspertka przypomina również, że zdolność lidera do wspierania innych zaczyna się od samoświadomości. Aby skutecznie opiekować się zespołem, liderzy muszą najpierw zadbać o własny dobrostan. To wymaga regularnej autorefleksji oraz – co bywa najtrudniejsze – odwagi, by przyznać się do potrzeby odpoczynku i zadbania o siebie. W czasach rosnącej presji menedżerskiej staje się to nie przejawem słabości, lecz warunkiem długofalowej skuteczności.
Benefity w dobie niepewności – liczy się autentyczność i cel
Jak czytamy w raporcie: długotrwały stres, toksyczna atmosfera oraz nadmiar obowiązków stanowią główne źródła wypalenia zawodowego. W obliczu rosnącej niepewności geopolitycznej i ekonomicznej, która wymusza na firmach cięcia kosztów i redukcje zatrudnienia, rośnie też sceptycyzm wobec efektywności tradycyjnych benefitów pracowniczych. W tym kontekście warto zadać pytanie: na ile standardowe świadczenia wspierają realne potrzeby pracowników i ich zdrowie psychiczne?
Agata Swornowska-Kurto podkreśla, że benefity mają potencjał wsparcia, ale ich skuteczność jest uzależniona od kilku kluczowych czynników. „Mogą być skutecznym wsparciem, ale tylko pod pewnymi warunkami: muszą być mądrze zaprojektowane, dopasowane do realnych potrzeb pracowników i osadzone w kontekście emocjonalnym i organizacyjnym”. To oznacza, że nie wystarczy oferować standardowych pakietów zdrowotnych czy kart sportowych – istotne jest, by działania te odpowiadały na konkretne wyzwania zespołu, były spójne z kulturą organizacyjną i sprzyjały budowaniu poczucia bezpieczeństwa oraz przynależności.
Raport wskazuje również, że w dobie ciągłych zmian i presji benefity powinny wspierać holistyczne podejście do dobrostanu pracowników – łączyć aspekty fizyczne, psychiczne i społeczne, a także uwzględniać indywidualne różnice i zmienne potrzeby różnych osób. Tylko wtedy programy wellbeingu mogą realnie przeciwdziałać wypaleniu i wzmacniać odporność organizacji na wyzwania przyszłości.
„Pracownicy bardzo szybko wyczuwają, kiedy programy są wdrażane jedynie dla poprawy wizerunku lub z powodu odhaczenia obowiązku” – ostrzega ekspertka. W takich przypadkach benefity nie tylko zawodzą, lecz także mogą pogłębiać rozczarowanie i alienację w zespole. W dobie niepokoju i poczucia braku kontroli tradycyjne świadczenia, takie jak karty sportowe, coraz częściej tracą na znaczeniu jako realne wsparcie.
W czasach rosnącej niepewności, jak podkreśla Swornowska-Kurto, „jednym z najważniejszych benefitów jest po prostu zapewnienie ludziom poczucia, że nie są pozostawieni sami sobie”. To oznacza, że fundamentem skutecznych programów wellbeingowych staje się nie tyle liczba oferowanych benefitów, ile odpowiedzialne przywództwo, transparentna komunikacja oraz stworzenie przestrzeni do wyrażania obaw i otrzymywania konkretnego wsparcia.
Kluczem jest intencja, z jaką te programy są wdrażane, oraz ich głębokie zakorzenienie w dialogu z pracownikami, uwzględniającym ich aktualne doświadczenia i potrzeby. Tylko wtedy organizacje mogą budować zaufanie i odporność zespołów w obliczu współczesnych wyzwań.
„Życie po godzinach” w mediach społecznościowych – inspiracja czy presja?
Ponad połowa osób, które deklarują, że praca negatywnie wpływa na ich życie prywatne, przyznaje, że brakuje im energii na jakąkolwiek aktywność po godzinach. Tymczasem media społecznościowe, w tym platformy takie jak LinkedIn, są zalewane obrazami „idealnego życia po pracy” – pełnego podróży, intensywnych treningów czy rozwijania pasji. Agata Swornowska-Kurto analizuje to zjawisko, wskazując na jego ambiwalentny wpływ na odbiorców.
Z jednej strony, takie posty mogą inspirować i motywować, pokazując, że zachowanie równowagi między życiem zawodowym a prywatnym jest możliwe. Z drugiej jednak, kreują one presję i poczucie niewystarczalności, prowokując niezdrową rywalizację. „Media społecznościowe to przestrzeń do porównywania się z innymi, które wystawia naszą pewność siebie i poczucie własnej wartości na próbę” – podkreśla ekspertka. Co więcej, biorąc pod uwagę, że aż 35% pracowników boi się otwarcie mówić o pogorszeniu swojego stanu psychicznego, w sieci często prezentują jedynie wyidealizowaną wersję siebie.
Swornowska-Kurto zaleca, by podczas przeglądania mediów społecznościowych zachować zdrowy dystans i pamiętać, że to jedynie fragment czyjejś rzeczywistości. Kluczowe jest rozwijanie empatii wobec samego siebie oraz akceptacja własnych ograniczeń w danym momencie życia, co pomaga chronić dobrostan psychiczny i redukować negatywne skutki porównań.
