Pandemia COVID‑19 zamknęła nas wszystkich z całą naszą pracą w wirtualnej przestrzeni. Z dnia na dzień menedżerowie i ich zespoły, zamiast przeprowadzać burze mózgów w salach konferencyjnych, zostali zmuszeni do przeniesienia wszystkich tych twórczych dyskusji na platformy elektroniczne typu Zoom i Webex oraz inne podobne narzędzia.

PRZECZYTAJ CAŁY ARTYKUŁ W WERSJI PDF

Mogłoby się wydawać, że te drastyczne zmiany metod pracy zespołowej bardzo zaszkodzą kreatywności w biznesie, bo przecież utraciliśmy spontaniczne kontakty i rozmowy twarzą w twarz. Jeden z moich bardziej aktywnych studentów (na studiach podyplomowych) – młody, ufający twardym danym menedżer z firmy konsultingowej z sektora technologii – wychodził właśnie z tego założenia, pytając, w jaki sposób, moim zdaniem, praca w środowisku wirtualnym „zabija” procesy opierające się na kreatywności, choćby takie, jakie jego firma przeprowadza z klientami, na przykład wyznaczanie zakresu badanego problemu, analiza możliwych rozwiązań, prototypowanie oraz testowanie produktów. Moja odpowiedź go zaskoczyła. Na podstawie badań przeprowadzonych zarówno przeze mnie, jak i wielu innych naukowców na przestrzeni ostatnich dwudziestu lat uważam, że przejście na pracę zdalną może wręcz poprawić kreatywność i proces powstawania pomysłów w zespole pomimo ograniczonej komunikacji w świecie „fizycznym” Indeks górny 1¹.

Pamiętajmy, co wzmacnia kreatywność

Według naukowców, kreatywność to generowanie innowacyjnych i pożytecznych pomysłówIndeks górny 2². Innowacyjne w tym kontekście oznacza rzadkie oraz unikatowe, zaś pożyteczne to takie, które w oczach interesariuszy mają wartość praktyczną. W biznesie innowacyjność rozumiana jest jako wdrażanie owych pomysłów w formie produktów i usług. Na proces twórczy warto spojrzeć jak na rzekę, u której źródeł leży „wymyślanie” pewnych idei, często pozornie absurdalnych. Potem, na dalszym odcinku tej rzeki, następuje testowanie i precyzowanie niektórych z tych pomysłów; a na końcu, u ujścia rzeki, dochodzi do pełnej realizacji wybranych inicjatywIndeks górny 3³.

Wirtualny tryb współpracy nie musi zaburzać biegu tej rzeki, nie stoi także w sprzeczności z opisanymi poniżej, dobrze zbadanymi, czynnikami napędzającymi kreatywność.

Kreatywność nie jest cechą stałą ani wrodzoną. Zdolność do twórczego myślenia determinowana jest przez czynniki w pełni przez nas kontrolowane. W pewnym badaniu naukowym jednej grupie uczestników powiedziano, że kreatywność zależy od wrodzonego talentu i zdolności, zaś druga grupa usłyszała, że prowadzą do niej takie cechy jak motywacja i wytrwałośćIndeks górny 4⁴. Następnie obie grupy poproszono o wykonanie zadania „na twórcze myślenie”, którego rezultaty oceniali jurorzy niemający informacji o tym, co uprzednio powiedziano badanym. Grupa przekonana, że kreatywność zależy od niej samej, miała znacznie lepsze wyniki. Zresztą wiele badań potwierdza, że nastawienie odgrywa tu bardzo ważną rolę. A współpraca twarzą w twarz z resztą zespołu nie wpływa przecież na nasze własne proaktywne podejście do kreatywności – to nastawienie możemy w sobie pielęgnować niezależnie od trybu i miejsca pracy.

Jednostki są bardziej kreatywne niż grupy. Gdy na warsztatach menedżerskich pytam liderów firm, kto jest bardziej kreatywny – zespół ludzi czy jednostka – prawie nikt nie stawia na jednostki. Powszechnie uważa się, że synergia zachodząca między ludźmi pracującymi w grupie wyzwala większy twórczy potencjał, niż mogliby z siebie wykrzesać w pojedynkę. Jednak żadne badania naukowe nie potwierdzają tej tezy. Tak naprawdę wnioski z większości badań wskazują na to, że kreatywność „per capita” spada drastycznie wraz ze wzrostem liczebności zespołuIndeks górny 5⁵. Dynamika grupy może wręcz prowadzić do obniżenia poziomu kreatywności, tłumiąc pewne głosy, a inne wzmacniając. W przeciwieństwie do spotkań w jednym miejscu, gdzie ludzie często przerywają sobie wzajemnie, wirtualne zebrania praktycznie całkowicie eliminują sytuacje, w których kilka osób mówi jednocześnie. Jesteśmy niejako zmuszeni do wysłuchania, co każdy z osobna ma do powiedzenia, więc mniej przebojowym uczestnikom wirtualnego spotkania łatwiej dojść do słowa niż na spotkaniu „fizycznym”, gdzie często bywają zagłuszani. W ten sposób, przynajmniej częściowo, rozwiązuje się problem równej reprezentacji wszystkich podczas takich kreatywnych sesji.

Ograniczenia motywują do kreatywnego myślenia. Kiedy rzeczywistość nas ogranicza, jesteśmy zmuszeni do rozwiązywania problemów metodami, które w sytuacji pełnej swobody działania w ogóle nie przyszłyby nam do głowy. Przykładowo, ograniczenia finansowe aktywują naszą zdolność do dostrzegania tak zwanej szerszej perspektywy i rezygnowania z rzeczy mniej istotnych, podczas gdy bardziej nieskrępowane tworzenie pomysłów mogłoby prowadzić do droższych rozwiązańIndeks górny 6⁶. A presja czasu niejednokrotnie owocuje bardziej wydajnym procesem powstawania nowych ideiIndeks górny 7⁷. Co więcej, wprowadzenie odgórnych zasad komunikacji, jak na przykład „nie dawaj dodatkowych wyjaśnień do przedstawianych pomysłów”, zwiększa liczbę naprawdę twórczych propozycji, a do tego zespoły, które podczas pracy mają narzucone krótkie przerwy, są bardziej produktywne, podobnie jak te przeprowadzające burze mózgów wirtualnie (proces jest bardziej ustrukturyzowany niż biurowa „wolna amerykanka”)Indeks górny 8⁸.

Ogólnie rzecz biorąc, platformy do spotkań wirtualnych nakładają na użytkowników, ich komunikację i współpracę więcej ograniczeń, niż gdyby wszyscy pracowali w tym samym miejscu. Tutaj za naciśnięciem jednego przycisku moderator kontroluje liczebność podgrup i wyznacza czas na pewne zadania. Tylko jedna osoba może zabierać głos w danym momencie, bo inaczej nikt niczego nie zrozumie. Wszelkie sygnały niewerbalne, a zwłaszcza gesty wykonywanie poniżej linii barków, są neutralizowane. Platforma wyznacza każdemu „miejsce przy stole”, a to, jak widzimy innych, może zależeć od rozmiaru ich własnego ekranu. Tego typu ograniczenia zewnętrzne sprzyjają oderwaniu się od utartego toku myślenia, przez co wzmacniają kreatywność.

Jak podnieść kreatywność wirtualnego zespołu

Skoro współpraca zdalna nie zabija kreatywnego myślenia – a nawet może je poprawić – to jak zmaksymalizować ten potencjał? Oto kilka praktycznych sugestii, wypływających z wielu badań nad kreatywnością i innowacyjnością. Proponowane zasady sprawdzają się także podczas współpracy „stacjonarnej”, ale ponieważ obecnie to wirtualne spotkania są najczęstszą formą interakcji, która w wielu firmach zastąpiła dotychczasową komunikację, skoncentrujmy się na korzyściach, jakie te taktyki niosą w przypadku zdalnych kreatywnych sesji.

1. Nie pozwalaj na blokowanie produktywności. Socjologowie już dawno ustalili, że jednostkom lepiej niż grupom wychodzi generowanie kreatywnych pomysłów. Klasyczne metaanalizy wskazują, że ta przewaga objawia się zarówno większą liczbą, jak i lepszą jakością tworzonych idei, a niedawne badania empiryczne to potwierdzają. W całym szeregu badań naukowych dokładnie porównano rezultaty osiągane w pracy indywidualnej z wynikami grupowymi, mierząc produktywność „na osobę” (zwykle wyrażaną jako procent kreatywnej produkcji, na podstawie liczby pomysłów przypadających na osobę) oraz jakość (ocenianą przez niezależnych ekspertów, niemających pojęcia o badanych osobach ani stawianych hipotezach) w ściśle wyznaczonym okresie. I niezmiennie jednostki wypadają lepiej niż grupy.

Ten konsekwentnie powtarzający się wniosek bierze się z kilku czynników socjopsychologicznych9. Pierwszym z nich jest blokada produkcji. Innymi słowy, wszystko, co odrywa człowieka od generowania kreatywnych pomysłów, w tym pewne dość nieoczywiste rzeczy10. Jedną z nich jest właśnie rozmowa, która wymaga uprzejmego wysłuchania innych osób w grupie. Przy pracy zdalnej mamy tego mniej. A mniejsza presja związana z zaangażowaniem w dyskusje oznacza większą koncentrację na generowaniu pomysłów. Ale nawet w takich okolicznościach pozostaje element autoprezentacji, bo przecież wszyscy widzą się wzajemnie na ekranach. Niektórzy mogą niepotrzebnie przejmować się tym, jakie zrobią wrażenie. Zadbaj o to, by zminimalizować działanie takich blokad produkcji, na przykład wyznaczając długie okresy pracy indywidualnej bez udostępniania ekranów.

2. Walcz z konformizmem. Nadmierna zgodność wewnątrz grupy niszczy twórcze myślenie. Pojawia się ona wówczas, gdy członkowie zespołu uważają, że swoim zachowaniem powinni zdobyć akceptację pozostałych. Na szczęście we współpracy wirtualnej presja na dostosowanie się do reszty jest znacznie mniejsza. Dzieje się tak po części dlatego, że zespół zbiera się rzadziej (co pozostawia mniej miejsca na gesty świadczące o akceptacji bądź jej braku, jak na przykład porozumiewawcze spojrzenia pomiędzy niektórymi członkami grupy), a po części wynika to z tak zwanego efektu braku zahamowań w świecie wirtualnym (online disinhibition effect), w myśl którego w interakcjach online ludzie swobodniej wyrażają swoje opinie i nie zabiegają o aprobatę innych11. Oczywiście, pracując w wirtualnym zespole, jesteśmy często widoczni dla innych i nie możemy się „schować” za komunikacją tekstową, jaką jest e‑mail. Jednak wspomniany efekt większej swobody nadal działa, bo nie obciąża nas wiele rytuałów typowych dla interakcji bezpośrednich, jak chociażby werbalne wyrażanie zgody czy grzecznościowe rozmowy „o niczym”.

3. Ułatwiaj formułowanie pomysłów, stosując technikę brainwritingu. Brainwriting (dosłownie: zapiski z mózgów) to bardziej dopracowana wersja burzy mózgów. Ta bardziej znana technika, jaką jest burza mózgów, polega na nieustrukturyzowanym rzucaniu pomysłów przez wszystkich, najlepiej bez ocen i krytycznych komentarzy. Uważa się, że takie spontanicznie pojawiające się myśli mogą stopniowo zrodzić naprawdę przełomowe rozwiązania. Problem z tą metodą polega na tym, że uczestnicy burzy mózgów często powstrzymują się od wypowiedzi, obawiając się reakcji grupy, co jest związane ze wspomnianą przeze mnie chęcią dopasowania się do otoczenia. Zresztą nawet gdy poszczególni członkowie zespołu chcą dzielić się swoimi pomysłami, mogą nie zostać dopuszczeni do głosu w panującym na takiej sesji chaosie.

Brainwriting daje odpowiedź na te problemy, ponieważ polega na jednoczesnym generowaniu idei przez każdego z osobna. Grupa dostaje czas na pracę indywidualną i zapisanie własnych propozycji, a potem wszyscy razem omawiają wyniki. Jednak gdy dochodzi do dyskusji podczas bezpośrednich spotkań, niektórzy nadal mogą wykręcać się od szczerych wypowiedzi, bo oceniając pomysły innych, chcą być „mili”. Tymczasem wirtualna komunikacja stwarza idealne środowisko dla brainwritingu, ponieważ uczestnicy sesji udostępniają swoje pomysły anonimowo, na wspólnym ekranie albo w dokumencie, bez nacisku ze strony otoczenia. Z kolei w trakcie wirtualnej dyskusji nad zgłoszonymi propozycjami łatwiej o bardziej szczere i nieskrępowane opinie (ponieważ wszelkiego rodzaju gesty akceptacji bądź dezaprobaty są mocno ograniczone).

4. Zapobiegaj faworyzowaniu pomysłów „zewnętrznych” kosztem „wewnętrznych”. Badania naukowe sugerują, że ludzie mają tendencję do surowszego oceniania pomysłów współpracowników niż tych pochodzących z zewnątrz firmy, zwłaszcza od konkurencjiIndeks górny 12¹². Być może ta pokusa umniejszania rozwiązań autorstwa kolegów i koleżanek wynika z obawy, że realizacja pomysłów kogoś innego z zespołu doprowadzi do obniżenia naszego własnego statusu w organizacji. Uniknąć tego uprzedzania można poprzez anonimizowanie składanych sugestii, tak by każda z nich oceniana była niezależnie od osoby autora. Na spotkaniach w jednej lokalizacji może to być trudne do przeprowadzenia, zwłaszcza gdy pomysły padają spontanicznie. Jednak w rzeczywistości wirtualnej ma zastosowanie pewna reguła znana z brainwritingu: Narzędzia do współpracy zdalnej pozwalają na przekazywanie idei z „bezpiecznej” odległości i bez konieczności ujawniania źródła, co łagodzi wzajemne uprzedzenia, jakie mogą się pojawiać wśród współpracowników.

5. Zachęcaj do bardziej abstrakcyjnego myślenia. Jak wynika z badań, działanie na poziomie wąskich i szczegółowych pomysłów jest mniej kreatywne niż myślenie o szerszej, acz mniej konkretnej perspektywieIndeks górny 13¹³. Można to porównać do różnych obiektywów w aparacie fotograficznym. Myślenie wąskie i szczegółowe, jak teleobiektyw, kładzie nacisk na detale; tymczasem posługiwanie się pojęciami ogólnymi, niczym obiektyw szerokokątny, pozwala uchwycić szerszy obraz rzeczywistości.

W pewnym badaniu naukowym odkryto, że ludzie mają bardziej kreatywne pomysły, kiedy są przekonani, że współpracują z kimś oddalonym w przestrzeni, ponieważ taka sytuacja aktywuje procesy myślowe sprzyjające szerszemu spojrzeniu na świat (bardziej całościowy obraz i myślenie abstrakcyjne)Indeks górny 14¹⁴. Komunikacja wirtualna, w przeciwieństwie do spotkań w jednym biurze, zawiera w sobie założenie oddalenia zaangażowanych osób. Można ten efekt jeszcze wzmocnić, prosząc każdego członka zespołu o zaznaczenie na samym wstępnie swojej lokalizacji: „Cześć, jestem Juliana z Panamy” i tak dalej.

6. Promuj ideę różnorodności w kontaktach międzyludzkich. Badania przeprowadzone przeze mnie wraz z profesorem psychologii Hoon‑Seok Choiem z Sungkyunkwan University wskazują, że obecność choćby jednej nowej osoby może stymulować kreatywność w grupie, owocując zarówno większą liczbą, jak i zróżnicowaniem generowanych pomysłówIndeks górny 15¹⁵. Ogólnie rzecz biorąc, różnorodność wspomaga proces twórczego myślenia. Tymczasem podczas typowych spotkań biurowych pracownicy siadają obok swoich dobrych kolegów i koleżanek, często rozmawiają na poboczne tematy albo porozumiewają się po cichu gestami, co niezamierzenie prowadzi do przejawów konformizmu i tłumi kreatywną energię. Na spotkaniu wirtualnym nie można wybrać sobie miejsca przy stole, a pokusa rozmów nie na temat jest mniejsza, zważywszy na współdzielony ekran oraz ryzyko omyłkowego wysłania prywatnego komentarza do wszystkich zamiast do wybranej osoby. Co więcej, funkcja tworzenia podgrup roboczych dzieli uczestników zupełnie losowo. Dzięki wszystkim tym czynnikom wzrasta prawdopodobieństwo, że na spotkaniu wirtualnego zespołu będziemy mieć kontakt z kimś, kogo dobrze nie znamy, a to podnosi kreatywność.

7. Prowadź skarbce i cmentarze pomysłów. Przed pandemią COVID- 19 wiele sesji burzy mózgów nie było w żaden sposób zapisywanych, przez co nie dokumentowano odrzuconych sugestii. To nie pozwala maksymalizować rezultatów pracy grupowej, bo powrót do wcześniej zaproponowanych pomysłów usprawnia działanie zespołuIndeks górny 16¹⁶. Dlaczego? Ponieważ najgroźniejszym zabójcą kreatywnego generowania idei jest cisza. Więc przypominanie o pewnych pomysłach (nawet o tych starych) napędza proces powstawania nowych. Na szczęście okna czatu, tablice elektroniczne oraz inne narzędzia do współpracy wirtualnej mogą służyć nam jako skarbce i „cmentarze”, a dokumentowanie sesji ułatwia powrót do przedstawionych pomysłów. 

NIE SUGERUJĘ, że wirtualna komunikacja jest cudownym lekarstwem na wszystkie problemy pojawiające się w procesie twórczej współpracy ani że menedżerowie wraz z zespołami powinni przy każdej okazji pracować samotnie, zamknięci w swoich „wieżach”, unikając kontaktu z innymi. Jednak komunikacja wirtualna niesie ze sobą pewne korzyści, których wielu z nas nie dostrzegało przed pandemią. Być może nasza kreatywność na tym zyska.

MATERIAŁY ŹRÓDŁOWE:

Indeks górny 1. Z analizą można zapoznać się w L. Thompson, Creative Conspiracy: The New Rules of Breakthrough Collaboration (Boston: Harvard Business Review Press, 2013). Indeks górny koniec^{1. Z analizą można zapoznać się w L. Thompson, Creative Conspiracy: The New Rules of Breakthrough Collaboration (Boston: Harvard Business Review Press, 2013).}

Indeks górny 2. T.M. Amabile, The Social Psychology of Creativity: A Componential Conceptualization, Journal of Personality and Social Psychology 45, nr 2 (sierpień 1983): 357‑376. Indeks górny koniec^{2. T.M. Amabile, The Social Psychology of Creativity: A Componential Conceptualization, Journal of Personality and Social Psychology 45, nr 2 (sierpień 1983): 357‑376.}

Indeks górny 3. L. Thompson, D. Schonthal, Setting the Stagefor Creativity: Upstream, Mid‑Stream, and Downstream, rozdz. 2 w “Strategy and Communication for Innovation: Integrative Perspectives on Innovation in the Digital Economy,” wyd. 3, pod red. N. Pfeffermann i J. Gould (New York: Springer, 2017). Indeks górny koniec^{3. L. Thompson, D. Schonthal, Setting the Stagefor Creativity: Upstream, Mid‑Stream, and Downstream, rozdz. 2 w “Strategy and Communication for Innovation: Integrative Perspectives on Innovation in the Digital Economy,” wyd. 3, pod red. N. Pfeffermann i J. Gould (New York: Springer, 2017).}

Indeks górny 4. A.J. O’Connor, C.J. Nemeth, S. Akutsu, Consequences of Beliefs About the Malleability of Creativity, Creativity Research Journal 25, nr 2 (kwiecień‑czerwiec 2013): 155‑162. Indeks górny koniec^{4. A.J. O’Connor, C.J. Nemeth, S. Akutsu, Consequences of Beliefs About the Malleability of Creativity, Creativity Research Journal 25, nr 2 (kwiecień‑czerwiec 2013): 155‑162.}

Indeks górny 5. W. Stroebe, M. Diehl, Why Groups Are Less Effective Than Their Members: On Productivity Losses in Idea‑Generating Groups, European Review of Social Psychology 5, nr 1 (1994): 271‑303. Indeks górny koniec^{5. W. Stroebe, M. Diehl, Why Groups Are Less Effective Than Their Members: On Productivity Losses in Idea‑Generating Groups, European Review of Social Psychology 5, nr 1 (1994): 271‑303.}

Indeks górny 6. I. Scopelliti, P. Cillo, B. Busacca, et al., How Do Financial Constraints Affect Creativity, The Journal of Product Innovation Management 31, nr 5 (grudzień 2013), 880‑893. Indeks górny koniec^{6. I. Scopelliti, P. Cillo, B. Busacca, et al., How Do Financial Constraints Affect Creativity, The Journal of Product Innovation Management 31, nr 5 (grudzień 2013), 880‑893.}

Indeks górny 7. P.B. Paulus, T. Nakui, V.L. Putman, et al., Effects of Task Instructions and Brief Breaks on Brainstorming, Group Dynamics: Theory, Research, and Practice 10, nr 3 (wrzesień 2006): 206‑219. Indeks górny koniec^{7. P.B. Paulus, T. Nakui, V.L. Putman, et al., Effects of Task Instructions and Brief Breaks on Brainstorming, Group Dynamics: Theory, Research, and Practice 10, nr 3 (wrzesień 2006): 206‑219.}

Indeks górny 8. Paulus et al., Effects of Task Instructions, 206‑219; K.L. Siau, Group Creativity and Technology, Journal of Creative Behavior 29, nr 3 (wrzesień 1995): 201‑216. Indeks górny koniec^{8. Paulus et al., Effects of Task Instructions, 206‑219; K.L. Siau, Group Creativity and Technology, Journal of Creative Behavior 29, nr 3 (wrzesień 1995): 201‑216.}

Indeks górny 9. Z analizą można zapoznać się w Thompson, Creative Conspiracy; L. Thompson, D. Schonthal, The Social Psychology of Design Thinking, California Management Review 62, nr 4 (lato 2020): 84‑99. Indeks górny koniec^{9. Z analizą można zapoznać się w Thompson, Creative Conspiracy; L. Thompson, D. Schonthal, The Social Psychology of Design Thinking, California Management Review 62, nr 4 (lato 2020): 84‑99.}

Indeks górny 10. P.B. Paulus, H. Yang, Idea Generation in Groups: A Basis for Creativity in Organizations, Organizational Behavior and Human Decision Processes 82, nr 1 (maj 2000): 76‑87. Indeks górny koniec^{10. P.B. Paulus, H. Yang, Idea Generation in Groups: A Basis for Creativity in Organizations, Organizational Behavior and Human Decision Processes 82, nr 1 (maj 2000): 76‑87.}

Indeks górny 11. J. Suler, The Online Disinhibition Effect, Cyber‑Psychology and Behavior 7, nr 3 (lipiec 2004): 321‑326. Indeks górny koniec^{11. J. Suler, The Online Disinhibition Effect, Cyber‑Psychology and Behavior 7, nr 3 (lipiec 2004): 321‑326.}

Indeks górny 12. T. Menon, L. Thompson, H. Choi, Tainted Knowledge vs. Tempting Knowledge: People Avoid Knowledge From Internal Rivals and Seek Knowledge From External Rivals, Management Research 52, nr 8 (sierpień 2006): 1129‑1144. Indeks górny koniec^{12. T. Menon, L. Thompson, H. Choi, Tainted Knowledge vs. Tempting Knowledge: People Avoid Knowledge From Internal Rivals and Seek Knowledge From External Rivals, Management Research 52, nr 8 (sierpień 2006): 1129‑1144.}

Indeks górny 13. J.S. Mueller, C.J. Wakslak, V. Krishnan, Construing Creativity: The How and Why of Recognizing Creative Ideas, Journal of Experimental Social Psychology 51, nr 2 (marzec 2014): 81‑87. Indeks górny koniec^{13. J.S. Mueller, C.J. Wakslak, V. Krishnan, Construing Creativity: The How and Why of Recognizing Creative Ideas, Journal of Experimental Social Psychology 51, nr 2 (marzec 2014): 81‑87.}

Indeks górny 14. L. Jia, E.R. Hirt, S.C. Karpen, Lessons From a Faraway Land: The Effect of Spatial Distance on Creative Cognition, Journal of Experimental Social Psychology 45, nr 5 (wrzesień 2009): 1127‑1131. Indeks górny koniec^{14. L. Jia, E.R. Hirt, S.C. Karpen, Lessons From a Faraway Land: The Effect of Spatial Distance on Creative Cognition, Journal of Experimental Social Psychology 45, nr 5 (wrzesień 2009): 1127‑1131.}

Indeks górny 15. H. Choi, L. Thompson, Old Wine in a New Bottle: Impact of Membership Change on Group Creativity, Organizational Behavior and Human Decision Processes 98, nr 2 (listopad 2005): 121‑132. Indeks górny koniec^{15. H. Choi, L. Thompson, Old Wine in a New Bottle: Impact of Membership Change on Group Creativity, Organizational Behavior and Human Decision Processes 98, nr 2 (listopad 2005): 121‑132.}

Indeks górny 16. P.B. Paulus, T. Nakui, V.L. Putman, Group Brainstorming and Teamwork: Some Rules for the Road to Innovation, rozdz. 4 w “Creativity and Innovation in Organizational Teams,” wyd. 1, pod red. L. Thompson i H. Choi (Hove, England: Psychology Press, 2005). Indeks górny koniec^{16. P.B. Paulus, T. Nakui, V.L. Putman, Group Brainstorming and Teamwork: Some Rules for the Road to Innovation, rozdz. 4 w “Creativity and Innovation in Organizational Teams,” wyd. 1, pod red. L. Thompson i H. Choi (Hove, England: Psychology Press, 2005).}