W poszukiwaniu głębszego znaczenia miejsca pracy

Choć epoka industrialnego kapitalizmu dawno się skończyła, wiele polskich firm nadal traktuje pracowników umysłowych jak tryby w maszynie. Tymczasem ludzie ci coraz częściej szukają w pracy głębszego sensu, zaspokajania wyższych potrzeb. Aby ich zatrzymać i związać z firmą, prezesi muszą zarzucić tradycyjny podział na pracę zawodową i życie osobiste. Sposobem na to może być wolontariat pracowniczy.

Jedną z głównych ról lidera jest motywowanie ludzi do działania i nadawanie ich działaniom głębszego sensu. Stosunkowo łatwo jest motywować, gdy kryzys firmy widać gołym okiem, a czasu na ratunek jest niewiele. W takiej sytuacji obiektywna konieczność i perspektywa utraty miejsc pracy same w sobie stanowią czynnik pobudzający do działania. Kiedy trzeba walczyć o życie, inne potrzeby i aspiracje schodzą na drugi plan. Znam to dobrze z mojej kilkunastoletniej praktyki w biznesie.

W ostatnich latach ta sytuacja się jednak zmienia. Dziś wielu firmom wiedzie się dobrze, pełnymi garściami czerpią z dobrej koniunktury, są coraz lepiej zorganizowane i zarządzane, oferują załodze coraz więcej możliwości. To rodzi pewien paradoks: firmy robią wszystko, by zmotywować pracownika, a pracownik coraz bardziej obojętnieje na otrzymywane bonusy. Podwyżka, komórka, laptop, szkolenia, samochód – to w odbiorze pracownika coraz częściej standardowa propozycja, która ma krótkotrwałą moc zachęcającą, a nie jest długoterminowym bodźcem do poprawy wyników. Problem wydaje się tkwić w tym, że wiele z tych narzędzi motywacyjnych odpowiada na tradycyjne potrzeby pracowników. A te ostatnio przechodzą znaczną ewolucję. Oto na czym, moim zdaniem, ona polega i jak my w Citi Handlowy próbujemy wyjść jej naprzeciw, wprowadzając wolontariat pracowniczy.

Co się zmieniło

Najpierw kilka słów o tym, skąd wziął się u mnie pomysł wolontariatu. Otóż przywiodła mnie do niego obserwacja dwóch zjawisk: zmieniających się oczekiwań pracowników oraz wyczerpywania się możliwości motywacyjnych, jakie stwarza tradycyjnie pojmowana rola lidera.

Rosnące oczekiwania pracowników. W czasie mojej kariery jako szefa firm mogłem zaobserwować duże zmiany w zachowaniach i preferencjach pracowników. Jeszcze 20 lat temu istniał w Polsce jasny podział na życie zawodowe i osobiste. Pracownicy szli do pracy, wykonywali wyznaczone im przez szefów zadania, a na koniec miesiąca pobierali wynagrodzenie. Prawdziwe życie, w którym mogli się wreszcie zrealizować, zaczynało się po pracy. Po godzinie 16.00. Wtedy oddawali się swoim pasjom, rozwijali zainteresowania. Dziś na te zajęcia i na rodzinę nie mają już czasu – większość swojego dnia spędzają w pracy. Taka nierównowaga i niemożność pogodzenia dwóch ważnych sfer życia rodzi w nich napięcie i poczucie winy. Niektórzy śmieją się z tego, inni otwarcie narzekają. Wszyscy jednak oczekują poprawy. Ja zaś wiem, że żadna podwyżka czy awans nie rozwiąże problemów wynikających z dysonansu, jaki istnieje między potrzebami człowieka a jego życiem.

Na ten dysonans nakłada się ewolucja samych potrzeb pracowników. Z czasem coraz mniejsze znaczenie mają potrzeby materialne, zaspokajane dotąd wynagrodzeniem, premią czy pakietem socjalnym, coraz bardziej liczą się natomiast potrzeby wyższe – możliwość spełnienia się, pomocy innym. W coraz bardziej zrutynizowanej pracy ludzie szukają czegoś więcej – głębszego znaczenia. Problem w tym, że firmy nie zajmowały się dotąd pomaganiem pracownikom w zaspokajaniu ich pozazawodowych aspiracji i potrzeb. Prawdę mówiąc, nie były i nie są na to przygotowane. Nie uważają tego za swoją powinność. Więcej – nie stwarzają ku temu odpowiednich warunków. Pracownicy muszą więc realizować swoje nowe aspiracje poza miejscem pracy – i robią to, czego dowodem jest duży wzrost aktywności organizacji pozarządowych w ostatnich latach, napędzany w pewnej mierze przez pracowników umysłowych z dużych firm. Już od pewnego czasu sygnały te docierały do mnie w postaci zewnętrznych raportów i opowieści współpracowników. Pracownicy angażowali się w działalność społeczną mimo przeszkód, mimo braku pomocy i czasu – kosztem tych kilku godzin, które pozostawały im na życie osobiste. Kiedy przychodziłem do Citi Handlowy w 2003 roku, niewiele polskich firm miało cokolwiek do zaoferowania swoim pracownikom, by wykorzystać ich pozytywną energię w obrębie firmy. Siłą rzeczy, energia ta uchodziła więc poza firmę.

Wyczerpywanie się możliwości motywacyjnych w ramach tradycyjnej roli lidera. Jak kiedyś obliczyłem, 80% swojego czasu przeznaczałem na określanie kluczowych mierników efektywności (Key Performance Indicators – KPI), kontrolowanie, czy mierniki te zostały osiągnięte, a następnie na dalsze tworzenie nowych. A więc na tradycyjne obowiązki lidera – sterowanie wymiernymi zadaniami. Takie podejście sprawdzało się, ale dotyczyło tylko tych tradycyjnych, bardziej podstawowych potrzeb pracowników – pieniędzy, uznania. Wyższe aspiracje realizowane były poza firmą.

Wiedząc, jakie są trendy na rozwiniętych rynkach, i widząc, że powoli zarysowują się one także w Polsce, doszedłem do wniosku, że muszę patrzeć na firmę szerzej niż dotąd. Lider nie jest już tylko od tworzenia wskaźników i od wymuszania ich realizacji. Nie zarządza siecią ludzi, którym musi wyznaczyć cel i zadania, a potem ich z tego rozliczyć, płacąc należne wynagrodzenie. Zarządza społecznością składającą się z jednostek, które mają wiele różnych potrzeb. Współczesny lider jest zaś od tego, by wymyślił, jak jednostki te mogłyby zrealizować swoje potrzeby w ramach tego, czym firma jest oraz czym się zajmuje. Takie szersze spojrzenie wyzwoliło mnie z więzów tradycyjnej roli. Stąd był już tylko mały krok do zainteresowania się nowym aspektem społecznej odpowiedzialności biznesu – wolontariatem pracowniczym.

Narodziny programu wolontariatu pracowniczego

Program wolontariatu pracowniczego nie powstał w próżni. Nie obudziłem się pewnego ranka, myśląc, że fajnie byłoby wprowadzić nową inicjatywę, bo podniosłaby ona morale pracowników albo wyróżniła nas na tle innych pracodawców i konkurentów, którzy takiej inicjatywy nie podjęli. Pomysł ten narodził się po dobrych kilku miesiącach zastanawiania się. Głównie nad tym, jak związać z firmą pracowników, przed którymi otworem stoją nowe możliwości kariery, wynikające z dobrej koniunktury gospodarczej. Co ich trzyma przy Citi Handlowy? Co może ich zatrzymać?

Zapewne długo bym jeszcze myślał nad odpowiedzią na te pytania, gdyby nie przypadek. Pewnego dnia zostałem zaproszony na Wigilię pracowniczą jednego z departamentów naszego banku. Przechodząc po otwartej przestrzeni kilkuset biurek, moją uwagę zwróciło jedno stanowisko pracy udekorowane zdjęciami rozradowanych dzieciaków. Kiedy zaciekawiony podszedłem bliżej, zapytałem Zofię (właścicielkę biurka), czy organizowała jakąś zabawę dla dzieci pracowników. Odpowiedziała, że zdjęcia te przedstawiają wspólną zabawę pracowników departamentu z dziećmi z domu dziecka. „Skrzyknęłam dziewczyny z mojego działu i po prostu zorganizowałyśmy zabawę choinkową” – stwierdziła, mówiąc to tak, jakby to była najbardziej naturalna rzecz na świecie.

Tak – dość przypadkowo – zdałem sobie sprawę, że odpowiedzi na moje pytania powinienem szukać gdzieś w obszarze społecznej odpowiedzialności biznesu. Wolontariat pracowniczy doskonale się do tego nadawał. Sam pomysł nie powstał jednak w Polsce. Zapożyczyliśmy go od naszej korporacji w Stanach Zjednoczonych. Wtedy, wiosną 2004 roku, inicjatywy takie dopiero tam raczkowały. My je przejęliśmy i mocno rozbudowaliśmy. Na czym one polegają? Najogólniej mówiąc, na inspirowaniu do działania – indywidualnego i grupowego.

Działania indywidualne, czyli łączenie pojedynczego pracownika z potrzebującą instytucją w celu wykonania konkretnego zadania. Każdy nasz pracownik chętny do pracy społecznej na rzecz innych ludzi może zaangażować się w tę pracę za pośrednictwem naszego banku. Wystarczy, że wejdzie na specjalną stronę w firmowym intranecie i poda tam swoje preferencje co do typu pracy, jaką chce wykonywać. Możliwości jest wiele. Mogą to być zajęcia z dziećmi chorymi lub przebywającymi w domu dziecka, może być pomoc w hospicjum, budowanie placów zabaw, remontowanie świetlic, zbieranie śmieci z lasu. I wiele, wiele innych zajęć. My te indywidualne preferencje zachowujemy w bazie danych i czekamy, aż do banku – a w zasadzie do naszej fundacji – napłyną pasujące do tych preferencji oferty akcji społecznych. Jeśli napłyną, natychmiast o nich informujemy zainteresowanych. Pracownicy przeglądają te propozycje i wybierają je albo nie. (Pełen proces realizacji akcji społecznych w ramach wolontariatu pracowniczego zawiera ramka Wolontariat pracowniczy – krok po kroku). My pracowników ani nie przymuszamy do tego wyboru, ani ich nie zachęcamy. Nasza rola ogranicza się tylko do pośrednictwa. Program pełni rolę czysto służebną – inspiruje do włączania się w akcje społeczne, ułatwia dostęp do ofert wolontariatu, pomaga w realizowaniu zadań poprzez szkolenia i konsultacje, wreszcie ułatwia podtrzymywanie raz nawiązanych kontaktów.

W poszukiwaniu głębszego znaczenia miejsca pracy

Co warto dodać, program nie ogranicza aktywności i kreatywności pracowników. Z jednej strony pracownicy wybierają dla siebie zadania spośród propozycji, które zgłosiły nam instytucje zewnętrzne (dokładnie zaś instytucje te zgłaszają je niezależnej instytucji non‑profit zwanej Centrum Wolontariatu, a dopiero ta zgłasza je do nas, czyli konkretnie do koordynującej program Fundacji Bankowej im. Leopolda Kronenberga). Tak robi zdecydowana większość uczestników programu. Z drugiej jednak strony pracownicy, którzy chcieliby zrealizować własny pomysł we współpracy z lokalnymi instytucjami, mogą wystąpić z wnioskiem do Citi Handlowy o wsparcie finansowe. Muszą więc nieco bardziej się napracować niż w poprzedniej opcji, ale za to – w przypadku zdobycia środków – mają większą satysfakcję, bo realizują coś, co zrodziło się w nich samych. W ostatnim roku takich wniosków o wsparcie projektów społecznych zgłoszono aż 57, choć liczyliśmy na 20. Z tej liczby dofinansowaliśmy 36 projektów na łączną kwotę nieco powyżej 124 tysięcy złotych. Czyli, jak łatwo obliczyć, na jeden projekt przypadło średnio ponad 3 tysiące złotych. To niewiele, ale wystarcza, by rozwiązać jakiś konkretny mały problem w lokalnej społeczności. Wystarcza też, by nasi pracownicy czuli się dowartościowani. Zresztą nie tylko pracownicy. W realizację projektów angażują się bowiem także rodziny pracowników. W tych 36 projektach uczestniczyło 822 pracowników i aż 219 członków ich rodzin oraz znajomych.

Sam bank nie wnosi propozycji akcji społecznych do bazy ofert. Tworzenie pomysłów i realizacja zadań odbywają się całkowicie poza nami. Do realizacji własnych akcji mamy osobny wehikuł – Fundację Kronenberga. Nie chciałem tych narzędzi ze sobą mieszać. Fundacja jest od promowania inicjatyw banku, a program wolontariatu (który fundacja tylko koordynuje) – od promowania inicjatyw pracowników. Na rozgraniczenie celów firmy i pracowników byłem szczególnie uczulony już na etapie tworzenia programu, bo do dziś pamiętam, jak moralnie dwuznaczne były słynne już czyny społeczne z poprzedniej epoki.

Działania grupowe. Poza inicjatywami indywidualnymi mamy też działania stałe, grupowe. Należą do nich wykłady w szkołach ponadpodstawowych w ramach programu edukacji ekonomicznej „Moje finanse”. Budujemy też domy dla niezamożnych rodzin razem z organizacją Habitat for Humanity. Te programy są tylko jednymi z wielu propozycji wolontariatu, choć – przyznaję – cieszą się dużym zainteresowaniem pracowników. Przed hipokryzją, polegającą na angażowaniu się w coś, co wygląda jak reklama banku, chroni nas fakt, że inicjatywy te – jak wiele innych – mają charakter dobrowolny i nie są narzucone z góry. Można się w nie włączyć, podobnie jak w inne działania społeczne, za pośrednictwem intranetu. W przypadku programu edukacyjnego wystarczy tylko sprawdzić listę szkół, które chciałyby widzieć u siebie wolontariusza opowiadającego o finansach, a potem zobaczyć, który z dostępnych terminów nam odpowiada. I kliknąć przycisk.

Wydaje się to takie proste, prawda? I jest proste z punktu widzenia użytkownika. Aby jednak osiągnąć taki efekt, musieliśmy stworzyć dość skomplikowaną sieć rozwiązań, które łączyły ze sobą różne sfery działalności firmy. Jednym słowem, musieliśmy stworzyć infrastrukturę programu.

Infrastruktura

Już na początku 2004 roku, kiedy po raz pierwszy zastanawialiśmy się z menedżerami HR nad programem wolontariatu, zdecydowałem, że jeśli faktycznie zależy nam na rozbudzeniu postaw przywódczych i zachęcaniu ludzi do przejawiania inicjatywy, program musi być spójny. Trzeba obniżyć wszystkie bariery. Dzięki intranetowi obniżyliśmy tylko jedną z nich – skróciliśmy czas niezbędny do wyszukania odpowiedniego działania, dopasowania swojego kalendarza do terminu i zgłoszenia się do organizatorów. Ale były jeszcze inne bariery, które utrudniają ludziom wykonywanie akcji społecznych – na przykład widmo utraconego wynagrodzenia oraz konieczność poświęcenia części urlopu. Wprowadziliśmy więc do programu kilka rozwiązań, które ułatwiają korzystanie z niego.

System wspomagania wolontariatu. Po pierwsze – wprowadziliśmy system wspomagania wolontariatu, czyli specjalną bazę danych, opartą na aplikacji Lotus Notes. Przechowuje ona profile wolontariuszy i automatycznie dopasowuje oferty prac do deklarowanych przez nich zapotrzebowań. Ta sama aplikacja zlicza także przepracowane społecznie godziny. System ten opracowali od początku do końca nasi informatycy w Polsce. Jest on tak zaawansowany, niezawodny i przyjazny w obsłudze, że nasza nowojorska centrala uznała go wręcz za wzór (best practice) dla podobnych systemów w innych oddziałach Citi na świecie.

Zachęta do wolontariatu. Po drugie – pracownicy, którzy przepracowali 50 godzin w ciągu roku na rzecz jakiejś organizacji społecznej, mają możliwość przekazania jej dotacji w wysokości 500 dolarów, finansowanej przez Citi Foundation. Już 10 organizacji zostało włączonych w ten proces.

Dzień Wolontariusza. Po trzecie – wprowadziliśmy Dzień Wolontariusza. Jest to również polskie novum w stosunku do rozwiązań ogólnofirmowych. Każdy pracownik angażujący się w prace społeczne ma prawo do jednego płatnego dnia wolnego w roku, poświęcanego specjalnie na wolontariat.

Przed hipokryzją, polegającą na angażowaniu się w coś, co wygląda jak reklama banku, chroni nas fakt, że inicjatywy te – jak wiele innych – mają charakter dobrowolny i nie są narzucone z góry.

Światowy Dzień Citi dla Społeczności. Dla tych, którym – bez wsparcia grupy – trudno jest zebrać się do indywidualnego działania, mamy dodatkową zachętę w postaci globalnej akcji charytatywnej, organizowanej w jeden konkretny dzień w roku. W ponad 100 krajach, pracownicy Citi wraz z rodzinami poświęcają jeden dzień na działania na rzecz lokalnych społeczności. (W 2006 roku, kiedy Citi zorganizował ją po raz pierwszy, dniem tym był 18 listopada).

Koordynacja programu przez fundację. Piąty element naszego całościowego podejścia do wolontariatu to koordynacja Programu Wolontariatu Pracowniczego przez Zespół Fundacji Kronenberga. Stale czuwa on nad funkcjonowaniem programu, utrzymuje kontakt z wolontariuszami i organizacjami korzystającymi z wolontariatu, służy pomocą – wsparciem logistycznym i finansowym. To ważne, aby tak fundamentalnym i łatwym do zaniechania zadaniem zajmował się stały zespół profesjonalistów. Najlepiej, jeśli będą to ludzie niezaangażowani w działalność biznesową firmy. To musi być bowiem stała, systematyczna praca w obszarze komunikacji i logistyki, a na nią – nie oszukujmy się – nie ma co liczyć w przypadku menedżerów od zarabiania pieniędzy.

Zwrot kosztów. Kolejnym elementem programu wolontariatu jest wspieranie wolontariuszy poprzez ubezpieczenie OC i NNW oraz zwrot kosztów poniesionych na tę pracę.

Informacja. I wreszcie ostatni, siódmy, element infrastruktury programu to stale uaktualniana, wewnętrzna strona „Wolontariat” w sieci intranetowej banku, główne źródło pomocy dla wolontariuszy. Poza nią idea wolontariatu dociera do wszystkich pracowników banku w całej Polsce również poprzez indywidualne przesyłki, gazetę wewnętrzną banku czy prezentacje na spotkaniach z pracownikami. Dzięki tym wewnętrznym mediom banku temat ten jest stale obecny w świadomości naszych pracowników.

Jak widać, infrastruktura programu była dość skomplikowana i wielowątkowa. Nie ograniczała się tylko do przekazywania informacji. Uważaliśmy, że objęła wszystkie sfery, jakie objąć powinna, by maksymalnie ułatwić ludziom podjęcie inicjatywy.

Efekty

W poszukiwaniu głębszego znaczenia miejsca pracy

Początki były trudne. Prace nad programem zostały zapoczątkowane w marcu 2004 roku, ale w pełnej, dopracowanej wersji został uruchomiony dopiero w czerwcu następnego roku. Początki programu opierały się na inspirowaniu wolontariatu. Otrzymywaliśmy oferty i obdzwanialiśmy znajomych w banku z pytaniem, czy nie chcieliby popracować jako wolontariusze. To był mało skuteczny sposób. Dopiero po wprowadzeniu systemu automatyzującego obsługę liczba wolontariuszy zaczęła rosnąć. W efekcie w pierwszym roku funkcjonowania programu, czyli w roku 2005, mieliśmy około 150 wolontariuszy. Byliśmy szczęśliwi. Rok później nastąpiła eksplozja. Zamknęliśmy rok liczbą blisko 1000 wolontariuszy. A więc niebywały skok. Skok, który zdziwił mnie samego. Ale liczby liczbami. Oczy otworzyły mi się szeroko dopiero wtedy, gdy sięgnąłem po opisy projektów i gdy porozmawiałem na temat wolontariatu z menedżerami lokalnych oddziałów. Nagle poznałem zupełnie nowych ludzi. Oto okazało się na przykład, że dysponent (czyli mówiąc prościej, taki pan z okienka) w jednym z oddziałów od dawna pomagał lokalnym sierocińcom. Obietnica dofinansowania z banku zdopingowała go zaś na tyle, że namówił do pomocy przy konkretnym projekcie kolegów żyjących dotąd w błogiej nieświadomości co do istnienia naszego programu. Co więcej, człowiek ten wyrósł na lidera tej nieformalnej grupy. Takich przykładów było dużo.

Byłem zaskoczony. Przyznam, że nie przeczuwałem takiego wybuchu entuzjazmu i inicjatywy, gdy sam występowałem wcześniej w roli wolontariusza.

Ale ujawnienie się takich postaw to nie jedyny nasz powód do dumy. Wolontariusze banku wykonali też kawał dobrej roboty. Działania były różne. W domu w Miechowie, w którym mieszkają dwaj niepełnosprawni bracia, zbudowano podjazd dla wózków inwalidzkich. Z kolei w Ośrodku Terapii Zajęciowej dla Osób Niepełnosprawnych Intelektualnie w Warszawie wymieniono zniszczoną przez ulewę podłogę. W Bydgoszczy wyremontowano i wyposażono kilka pomieszczeń mieszkalnych oraz sal przeznaczonych do uprawiania sportu oraz do zabawy dla dzieci i młodzieży. W centrali naszego banku w Warszawie wolontariusze zorganizowali akcję krwiodawstwa, w której 265 pracowników oddało w sumie 79 litrów krwi. W Zełwągach k. Mikołajek pomalowano bibliotekę i poskładano w niej wcześniej zamówione meble. Inna grupa wolontariuszy w tej samej miejscowości ogrodziła boisko, pomalowała płot, zbudowała amfiteatr, wykarczowała i uporządkowała ścieżkę ekologiczną wokół jeziora i zorganizowała imprezę sportową dla kilkudziesięciu lokalnych dzieci. Nie będę już wyliczał, ale do tego należy jeszcze dołożyć dziesiątki zajęć teatralnych, tanecznych, plastycznych czy sportowych dla dzieci z domów dziecka, szkół i świetlic. To akcje z ostatniego roku. Wcześniej były też tłumaczenia dla organizacji pozarządowych, opieka nad dziećmi czy nauczanie języka angielskiego.

Wiele małych, ale konkretnych projektów. Co ważne, większość z nich albo wymaga małych pieniędzy, albo nie wymaga ich wcale. Wymalowanie sal w warszawskim szpitalu na Lindleya kosztowało raptem 2 – 3 tysiące. Tyle bowiem wydaliśmy na fartuchy, farby i pędzle. Potem doszedł jeszcze zakup szafek. A zamiast klasycznego wyjazdu integracyjnego, w którym ludzie wspinają się po linach albo wchodzą na zbudowaną przez siebie piramidę z opon samochodowych, menedżerowie pewnego działu gruntownie wyremontowali dom dziecka w Puławach. Ponieważ dobrze znali menedżerów w firmach produkujących meble, bo obsługiwali je jako opiekunowie klienta, spytali ich, ile kosztowałoby wyposażenie dziecięcych pokojów w nowe szafki. Odzew klientów był natychmiastowy. Chcieli oddać je za darmo albo po kosztach. I znów wydatki okazały się znacznie mniejsze, niż zakładano. Ten sam cel, który stawia sobie klasyczny wyjazd integracyjny, a efekty i satysfakcja pracowników zdecydowanie większe.

Tradycyjny menedżer nie może się już zapewne doczekać bardziej wymiernych efektów wolontariatu. Powiem wprost: konkretnych liczb nie ma i nie będzie. Jedynym miernikiem efektywności tego programu, jaki stosujemy, jest liczba osób biorących w nim udział, w tym liczba pracowników, którzy wychodzą z własnymi inicjatywami działań dobroczynnych. O nich pisałem wcześniej. Nie stosujemy innych mierników, bo łatwo jest przekroczyć granicę hipokryzji. Jeśli pracownicy będą wiedzieć, że ich aktywność społeczna jest mierzona albo, co gorsza, brana pod uwagę w formalnych procesach oceny i awansu, mogą ją wykonywać po to, by pomóc swojej karierze. A to z pewnością zabiłoby całą inicjatywę.

W poszukiwaniu głębszego znaczenia miejsca pracy

Wielokrotnie w rozmowie z menedżerami różnych szczebli słyszałem o tym, że jakiś pracownik awansował ze względu na ujawnione w wolontariacie umiejętności organizacyjne i przywódcze.

Brak formalnych mierników nie oznacza, że efekty wolontariatu są tylko domniemane. Korzyści widzę na co dzień, choć – przyznam się – niektóre z nich odkryłem dopiero po pewnym czasie. Początkowo liczyłem głównie na podniesienie motywacji pracowników i mocniejsze związanie ich z firmą. To się udało. Nie wiem, w jakim stopniu jest to zasługa wolontariatu, ale ogólne wskaźniki motywacji, mierzone w corocznych ankietach satysfakcji, znacznie się poprawiły.

Od początku liczyłem też na to, że program wolontariatu wyłoni nowych liderów. I tak się stało. Wielu pracowników dopiero w ten sposób odkryło swój potencjał przywódczy i ujawniło go szefom. Na poparcie swoich słów nie mam, niestety, żadnych statystyk. Ale pamiętam, jak wielokrotnie w rozmowie z menedżerami różnych szczebli słyszałem o tym, że jakiś pracownik awansował ze względu na ujawnione w wolontariacie umiejętności organizacyjne i przywódcze. Tym samym program wolontariatu staje się uzupełnieniem dla formalnego programu wyłaniania i rozwoju talentów menedżerskich. Chciałbym, aby kiedyś oba programy gdzieś się ze sobą zeszły, ale mam nadzieję, że będzie to proces naturalny, nie wspomagany. W każdym razie nie zamierzam formalizować wolontariatu tylko dlatego, że jego działanie częściowo pokrywa się z innymi inicjatywami i może im być pomocne.

To, czego nie przewidziałem, inicjując program, to powstanie nieformalnej pozytywnej sieci powiązań między pracownikami różnych szczebli. W firmach istnieją, co prawda, nieformalne sieci powiązań, ale zwykle mają one charakter negatywny. Służą rozsiewaniu plotek lub tworzeniu czarnego PR dla ludzi spoza układu. Tu jest inaczej. Sieć pracowników związanych wspólną pracą dobroczynną okazała się trwała i przyczynia się do zwiększenia wydajności całego systemu niż do jego zaburzania i destrukcji. Sieć wolontariuszy tworzy też swoistą społeczność opartą na zaufaniu – czyli podstawowy model interakcji między ludźmi, który firmy zwykle ignorują, zastępując go łatwiejszym w tworzeniu i zarządzaniu, ale znacznie mniej skutecznym, modelem hierarchicznej podległości między zwierzchnikami i podwładnymi.

Wreszcie kolejna korzyść – bezsprzeczna, choć przez nas niezamierzona – to zbudowanie dobrego wizerunku marki wewnątrz organizacji. Zwykle firmy koncentrują się na budowaniu marki na zewnątrz, zapominając, że najlepszymi, bo szczerymi i najbardziej krytycznymi ambasadorami marki są pracownicy. Wszelki rozdźwięk między wizerunkiem zewnętrznym i wewnętrznym osłabia markę.

I na koniec – wzbogacenie kultury organizacyjnej Citi Handlowy. Zaczynając program wolontariatu, nie przypuszczałem, że tak mocno odciśnie on swój ślad na kulturze organizacyjnej. Dzięki niemu odkryliśmy naszą odpowiedzialność wobec społeczeństwa, konieczność nawiązania ścisłych relacji z szerszą społecznością, w której działamy. Co ważne, odkrycia tej wartości organizacyjnej dokonali pracownicy i menedżerowie wszystkich szczebli jednocześnie – i to nie w sposób tradycyjny, poprzez program promowana wartości, tylko przez wspólne działanie. Wartość organizacyjna nabrała przez to realnego kształtu. Ale osiągnięcie takich korzyści nie przychodzi łatwo.

A poszukiwanie w pracy znaczenia, sensu? Czy program wolontariatu dał pracownikom poczucie, że robią w firmie coś ważnego, ważniejszego niż pomnażanie pieniędzy? Tego przecież, pośrednio, oczekiwałem, inicjując program. Myślałem wtedy, że ostatecznie to właśnie ten wyższy sens, głębsze znaczenie, może związać z bankiem utalentowanych pracowników. Jestem przekonany, że tak się stało. Że znaleźliśmy głębsze znaczenie. Oczywiście, trudno je wyrazić w liczbach, ale łatwo dostrzec w pasji, z jaką znani mi pracownicy podchodzą do projektów dobroczynnych, w tym, jak o nich mówią, jak wciągają w nie swoich znajomych i rodzinę, jak sami poświęcają czas, by napisać wniosek o dofinansowanie i zapalić do działania kolegów z pracy. To znacznie więcej niż tylko chęć sprawdzenia się i chęć pomocy. To pasja.

Dylematy wdrożenia

Dziś mówię o wolontariacie w samych superlatywach. Ale rozpoczynając program dwa i pół roku temu, miałem poważne wątpliwości. Część z nich mam do dziś.

Czy należy nagłaśniać to, co robią nasi wolontariusze? Z jednej strony tak, bo chcemy ich uhonorować, dać za przykład, wskazać pozostałym jako chodzące ucieleśnienie naszych korporacyjnych wartości – odpowiedzialności, aktywności, inicjatywy, merytokracji, przywództwa wspieranego grupą zwolenników. Z drugiej jednak strony pokazywanie wolontariatu w mediach może stworzyć wrażenie, że chodzi tu głównie o reklamę i wizerunek. Z trzeciej strony wolontariusze są naszymi ambasadorami w lokalnych społecznościach. To właśnie dzięki nim mamy szansę zmienić negatywny wizerunek bankowców jako ludzi bezdusznych, którzy – zamiast pomóc i zrozumieć – rygorystycznie domagają się spłat kredytów, kiedy komuś powinie się noga, kiedy straci pracę. Wolontariusze mogą zrobić to, czego nie osiągnie droga reklama ani najlepsza promocja – zbudować silny, oparty na zaufaniu, związek z lokalną społecznością, zrozumieć jej problemy i pomóc je rozwiązać.

Czy wolontariat powinien wspierać biznesowe cele banku, czy też powinien być od nich niezależny? Pojawia się kolejny dylemat. Michael Porter i inni guru zarządzania skłaniają się ostatnio do tego, by programy społecznej odpowiedzialności biznesu, w których ten dylemat też występuje, jednak wspierały biznes firmy. By miały charakter strategiczny. I ja się z nimi całkowicie zgadzam. Tyle że społeczna odpowiedzialność biznesu jest bardzo zbieżna z filozofią i mechanizmem biznesu. Zazwyczaj polega bowiem na wydawaniu pieniędzy z budżetu firmy na wsparcie zadań społecznie użytecznych, takich jak pomoc hospicjom, aktywizowanie ludzi starszych czy wspieranie wydarzeń kulturalnych. I w biznesie, i w programach CSR to firma decyduje, na co i jak chce wydać swoje pieniądze. Jak zdecyduje i nakaże, tak się stanie.

Inaczej jest w prawdziwej filantropii, a do takiej aspiruje wolontariat pracowniczy. Tu nie ma miejsca na narzucanie czegokolwiek komukolwiek. Tu działanie wynika bowiem z własnej inicjatywy i potrzeby pracownika. W nowoczesnej filantropii firma jedynie tworzy mu do tego odpowiednie warunki. Nie wyobrażam sobie, aby wolontariusze angażowali się z równie dużym zapałem w to, co sami wymyślą i co jest zgodne z ich indywidualnymi preferencjami, jak i w to, co narzuci im firma. Jeśli jednak będziemy starali się coś pracownikom narzucić czy zasugerować, musimy liczyć się z tym, że możemy utracić ich entuzjazm, przywiązanie, że zanikną postawy przywódcze. My staramy się robić to bardzo delikatnie. Program edukacji ekonomicznej „Moje finanse”, skierowany do uczniów szkół ponadgimnazjalnych w całej Polsce, jest taką właśnie nieśmiałą, choć – moim zdaniem – akceptowaną przez pracowników, próbą połączenia naszych kompetencji i celów jako bankowców z energią i potrzebami społecznymi naszych ludzi. Z drugiej strony jestem świadom tego, że większość z tych małych projekcików, rozwijanych w ramach wolontariatu, jest całkiem nieukierunkowana. Oczywiście, mówię tu z pozycji szefa banku, a nie konkretnego pracownika, bo dla niego taki projekcik ma cel jak najbardziej zbieżny z jego osobistą strategią i hierarchią wartości. Na tym dylematy związane z programem się nie kończą.

Wolontariusze mogą zrobić to, czego nie osiągnie droga reklama ani najlepsza promocja – zbudować silny, oparty na zaufaniu, związek z lokalną społecznością.

Czy wolontariat nie stoi w sprzeczności z polityką rygorystycznego egzekwowania wyników? Mówię tu dużo o promowaniu wartości banku, o wyzwalaniu inicjatywy, o przywództwie. To wszystko brzmi bardzo dobrze, ale czy czasem nie koliduje z DNA Citi Handlowy? Mówiąc DNA, mam na myśli skrót, który dla żartu rozwija się u nas jako „Deliver Numbers Always”, czyli „zawsze realizuj plan (budżet)” czy też „zawsze dostarczaj wyniki”. Wprowadzenie programów społecznej odpowiedzialności biznesu lub wolontariatu nie oznacza jednak, że z tej polityki, z tego naszego DNA, rezygnujemy. Citi Handlowy nie jest organizacją dla ludzi, którzy na co dzień żyją tylko wartościami. Nie chcę, żeby tak ludzie myśleli. Jeśli ktoś uczestniczy w programie wolontariatu, jest aktywny na niwie społecznej, to wspaniale. Zapewne pomoże mu to w ocenie jego kandydatury na wyższe stanowisko (choć takiego kryterium w rubryce oceny nie ma). Ale działalność społeczna nie uchroni go przed krytyczną oceną, jeśli nie wykonuje on swoich obowiązków zawodowych i nie osiąga wyników.

To jest właśnie kolejny mój dylemat związany z wolontariatem i programem społecznej odpowiedzialności biznesu. Nie chcę, aby brano te programy za całość naszego podejścia do biznesu czy kultury organizacyjnej. Bo tak nie jest. Jeśli bowiem mówimy o kulturze organizacyjnej firmy Citi Handlowy, to ona opiera się na trzech fundamentach – na trzech wartościach: odpowiedzialności wobec klienta, odpowiedzialności wobec siebie nawzajem (jako zespołu) oraz odpowiedzialności wobec firmy (responsibility to the frenchise). Dopiero niedawno, niepostrzeżenie, CSR i wolontariat wzbogaciły naszą kulturę organizacyjną o czwartą wartość: odpowiedzialność wobec społeczeństwa. Mówi ona o tym, że ważne jest nie tylko to, by zarobić jak najwięcej pieniędzy, ale też to, jak je się zarabia i dla kogo. Ale, powtarzam, nie są to jedyne wartości banku, jak można by odnieść wrażenie z medialnego zainteresowania programem CSR, a ostatnio też – wolontariatem.

Pomimo tych wątpliwości jednak zdecydowałem się wdrożyć wolontariat pracowniczy. I nie żałuję. Z czystym sercem polecam go innym menedżerom. Przestrzegam jedynie, że proste skopiowanie opisanego wyżej mechanizmu może nie przynieść podobnych efektów. Potrzebne jest spełnienie dodatkowych warunków, których nie widać w samym mechanizmie.

Zanim zaczniesz

Zanim ktoś zdecyduje się wprowadzić w swojej firmie podobny do naszego program wolontariatu, powinien najpierw rozważyć trzy kwestie praktyczne.

Po pierwsze, wolontariat musi mieć lidera w osobie menedżera najwyższego szczebla, najlepiej prezesa firmy. Nie może on tego programu delegować na menedżerów niższego szczebla. To nie jest bowiem jedna z tych spraw, które – tak jak regulamin wynagrodzeń czy strategia firmy – wejdą w życie w następstwie jednego podpisu prezesa. Tak trudno jest przekonać ludzi do działania, zachęcić ich, by się otworzyli, że bez osobistego przykładu i zaangażowania najwyższego szefa cała inicjatywa może się po prostu nie udać. Wiem, że akurat z czasem jest u prezesów najsłabiej, bo każdy menedżer w firmie przekonuje ich, że jego projekt, jako priorytetowy, wymaga osobistej uwagi prezesa. Stąd przywołuję tę kwestię na początku.

Po drugie, prezes firmy powinien zdecydować, czy jest gotowy stworzyć jeszcze jedną jednostkę organizacyjną, która będzie mu bezpośrednio podlegać – choć formalnie jednostka ta znajdować się będzie poza strukturą firmy. Przekonałem się, że warto jest wyprowadzić budowanie infrastruktury programu poza firmę – w naszym przypadku powierzyliśmy to zadanie istniejącej już od dawna przy banku Fundacji Kronenberga. Jeśli takiego tworu nie ma, zapewne warto go stworzyć. Lepiej w ten sposób uniknąć nieuchronnych konfliktów z biznesową częścią firmy w kwestii rozliczania kosztów czy też umiejscowienia w strukturze organizacyjnej.

Wreszcie, po trzecie, prezes firmy powinien zapewne rozważyć, czy jest gotowy na to, by obniżyć bariery wejścia do wolontariatu na kilku polach jednocześnie. Ma to bowiem pewne konsekwencje dla finansów i organizacji firmy. Zdecydowanie warto to rozważyć, choć szczegółowe rozwiązania nie są aż tak istotne. My dajemy jeden dodatkowy dzień płatnego urlopu, ale ktoś może dać równie dobrze kilka dni. Na pewno trzeba obliczyć związane z tym koszty, sprawdzić, czy firmę na to stać. Jeśli jednak działamy na rynku stabilnym lub rosnącym, ale pozbawionym elektryzujących wyzwań, to warto przymknąć oko na koszty wprowadzenia wolontariatu. I wprowadzić go jak najszybciej. Zmotywowanie ludzi do działania w takich warunkach wymaga bowiem nie lada zachodu. Wolontariat pracowniczy zrobi to znacznie szybciej i skuteczniej.

***

Kiedy przyszedłem do Citi Handlowy w 2003 roku, miałem już na swoim koncie pracę w kilku firmach, którym pomogłem przejść przez mniejszą lub większą restrukturyzację. I nagle zdałem sobie sprawę, że wszedłem do zupełnie innego świata. Przyszło mi zarządzać firmą, która dobrze działa i stabilnie się rozwija, a pracownicy nie odczuwają naturalnej motywacji do walki. Odkryłem też, że pracownicy coraz mocniej angażują się w realizację aspiracji wyższego rzędu, ale z powodu braku oferty samego banku muszą je realizować poza Citi Handlowy, na zewnątrz, w innych organizacjach lub samodzielnie organizować sobie pole do działania. Wreszcie zauważyłem, że nie jestem w stanie zaoferować pracownikom nowych możliwości realizacji ich potrzeb, bo wciąż tkwię w tradycyjnym rozumieniu mojej roli jako lidera.

Te zupełnie nowe dla mnie wyzwania doprowadziły mnie do przeorientowania o 180 stopni mojego myślenia o swojej roli jako lidera firmy. Nie mogłem wciąż działać tak jak w epoce industrialnego kapitalizmu – wyznaczać biznesowe cele, a potem egzekwować ich realizację. Sam tak robiłem, można mnie wręcz było nazwać nieugiętym piewcą takiego analitycznego podejścia. Po wielu miesiącach wyznaczania kluczowych mierników efektywności zdałem sobie jednak sprawę, że moja nowa rola polega na czymś innym. Na tworzeniu warunków do tego, by pracownicy mogli w ramach organizacji realizować swe różnorodne potrzeby i aspiracje – nie tylko te biznesowe i zawodowe, ale także osobiste i społeczne. Aby zarzucili anachroniczny już podział na pracę i dom. Aby mogli realizować całego siebie w obu tych miejscach. Tak narodził się pomysł wolontariatu pracowniczego. Po trzech latach od jego uruchomienia mogę powiedzieć, że znakomicie pobudził pracowników do działania. W przeciwieństwie do innych klasycznych metod motywacyjnych i komunikacyjnych inicjatywa w programie wolontariatu wychodzi nie od menedżerów, ale od samych pracowników. My – menedżerowie – jedynie pomagamy w tym, by pracownicy rozwinęli swój potencjał i odkryli ukryte zdolności. Proszę mi wierzyć, w korporacjach to efekt niezwykły, wart każdych pieniędzy. Mówię to jako bankowiec, który każdy pieniądz przeliczy dwa razy, zanim go wyda.