Cudów nie ma – w firmach międzynarodowych nie da się uniknąć różnic kulturowych. Również w polskich przedsiębiorstwach z zagranicznym kapitałem prowadzą one do wielu nieporozumień utrudniających codzienną pracę, a nawet – paraliżujących realizację przyjętych projektów. W efekcie maleje skuteczność i konkurencyjność firm. Okazuje się, że tego typu nieporozumienia szczególnie mocno uderzają w tak newralgiczne sfery, jak organizacja pracy i komunikowanie się. Aby rozwiązać te problemy, zacząć trzeba od diagnozy różnic kulturowych.
Mimo rosnącej świadomości tego zjawiska napięć wynikających z różnic kulturowych będzie przybywać, a nie ubywać. Dotychczas spotykały się z nimi przede wszystkim korporacje międzynarodowe, dziś z podobnymi problemami coraz częściej będą się także borykać polskie firmy. Zarówno te, które zdecydują się rozwijać swój biznes w Unii Europejskiej, jak i te, które ostra konkurencja skłoni do inwestowania gdzie indziej, w krajach pozwalających obniżyć koszty działalności. Aby uchwycić źródła potencjalnych zagrożeń, z którymi mogą się zetknąć, warto przyjrzeć się bliżej temu, jak dziś układa się współpraca Polaków z reprezentantami innych nacji i kultur w tej samej firmie oraz jakie problemy się wówczas pojawiają.
Alarmujące problemy: planowanie i organizacja pracy oraz komunikowanie się
Prowadząc projekty doradcze w międzynarodowym (głównie francusko‑polskim) środowisku, bardzo często napotykaliśmy problemy, które nie miały podłoża merytorycznego ani osobowościowego. Najczęściej byliśmy zmuszeni wyjaśniać spory wynikające z innego rozumienia przez Polaków i Francuzów najbardziej podstawowych kwestii i zasad codziennego funkcjonowania firmy. Stąd właśnie idea przeprowadzenia badania wśród menedżerów i pracowników firm zatrudniających reprezentantów obu kultur. Chodziło o ujawnienie między nimi istotnych różnic i źródeł konfliktów, a w rezultacie – o znalezienie skutecznych sposobów porozumienia się. Latem 2003 r. przeprowadziliśmy badanie pilotażowe na trzydziestoosobowej grupie Polaków i Francuzów, by zidentyfikować najistotniejsze zagadnienia i przygotować ostateczną listę pytań kwestionariusza ankiety i wywiadu indywidualnego. Jesienią 2003 roku otrzymaliśmy 100 ankiet wypełnionych przez Polaków i Francuzów zatrudnionych w różnych branżach, na różnych stanowiskach i reprezentujących różne specjalności; przeprowadziliśmy 50 dodatkowych, pogłębionych wywiadów indywidualnych z wieloma polskimi i francuskimi menedżerami oraz specjalistami.
Najwięcej respondentów (aż 63% Francuzów i 48% Polaków) wskazywało na znaczące różnice w planowaniu i organizacji pracy, a tylko 3% stwierdziło, że jesteśmy pod tym względem do siebie podobni.
Badaliśmy przede wszystkim obszary wspólnego funkcjonowania Polaków i cudzoziemców w środowisku zawodowym, takie jak: komunikowanie się, planowanie i organizacja pracy, hierarchia i przywództwo oraz wszelkie relacje, które zachodzą między życiem zawodowym a osobistym.
Obraz różnic
Wyniki badania ujawniły wiele istotnych różnic, ale najbardziej widoczne i dojmujące były związane z tak newralgicznymi dla firm obszarami, jak planowanie i organizacja pracy, a także kwestie komunikacji.
Najwięcej respondentów (aż 63% Francuzów i 48% Polaków) wskazywało na znaczące różnice w planowaniu i organizacji pracy, a tylko 3% stwierdziło, że jesteśmy pod tym względem do siebie podobni. Okazało się, że już samo rozumienie niektórych, wydawałoby się wspólnych wszystkim, pojęć może rodzić w praktyce bardzo dużo problemów. Na przykład słowo „organizować” Francuzom kojarzy się głównie z dokładnym i szczegółowym planowaniem, zazwyczaj odbywającym się podczas długotrwałych posiedzeń, tymczasem dla Polaków pojęcie to oznacza raczej poradzenie sobie z trudną sytuacją, najczęściej w ostatniej chwili. Zebrania, harmonogramy oraz przygotowywanie planów spotkań jawią im się jako przejawy biurokracji. Z drugiej strony Francuzi traktują swoje szczegółowe plany bardziej jako kierunkowskazy niż jako sztywny scenariusz, którego trzeba się trzymać. Polacy są natomiast zupełnie tego nieświadomi, przez co drobiazgowe plany Francuzów traktują dosłownie i uważają za całkowicie nierealistyczne, zaś brak ich dokładnej realizacji – za wyraz bałaganiarstwa i niezorganizowania.
Jednak na co dzień „strategiczne”, podejście Francuzów i „operacyjne” podejście Polaków wywołuje absurdalne spięcia i w rezultacie – bardzo utrudnia współpracę.
W opinii wielu Francuzów (68% wskazań), Polaków cechuje brak długofalowej perspektywy działania. Brak takiej wizji w odniesieniu do funkcjonowania firmy, jak i do rozwoju osobistego, powoduje trudności z określeniem priorytetów „na dziś”, a w rezultacie – problemy z organizacją codziennej pracy. Jednocześnie jednak 75% francuskich respondentów wysoko ceni u polskich współpracowników ich umiejętność radzenia sobie w trudnych sytuacjach. Podobne spostrzeżenia mają Polacy.
„Francuzi wiodą prym, gdy planuje się duże projekty i gdy potrzebne jest systematyczne działanie. Polacy świetnie się sprawdzają w sytuacjach nieprzewidzianych lub gdy trzeba działać bardzo szybko. Łączymy nasze zalety, aby razem osiągać cel” – podsumowuje rzecz jedna z badanych osób, Polka, dyrektor w firmie szkoleniowej.
Jednak na co dzień „strategiczne”, podejście Francuzów i „operacyjne” podejście Polaków wywołuje absurdalne spięcia i w rezultacie – bardzo utrudnia współpracę.
Dla większości naszych rozmówców – zarówno Polaków, jak i Francuzów – problemy językowe (a raczej nieznajomość języka) nie były specjalnie istotne.
Częste są sytuacje, że szef Francuz nader ogólnikowo określa zadanie, które zleca Polakowi (typowy przykład: „zmień strukturę tego działu”). Zakłada, że wcześniejsze dyskusje na zebraniach dały podwładnemu pojęcie o tym, czego od niego oczekuje, a jeśli czegoś nie będzie wiedział, dopyta się w trakcie. Albo podzieli się z szefem swoimi wątpliwościami. Francuzi nastawieni są na dyskusję, konstruktywną krytykę i dogadywanie szczegółów na bieżąco. Tymczasem Polak oczekuje, że powie mu się dokładnie, co, a nawet w jaki sposób, ma zrobić, by osiągnąć cel wyznaczony przez szefa. Jeśli w dodatku wizja Francuza jest dla niego niejasna, nie przyzna się do tego. Nie mając dokładnej instrukcji w punkcie wyjścia, uzna, że może realizować zadanie po swojemu i osiąga efekt niekoniecznie zgodny z tym, o co chodziło przełożonemu. Jeśli zaś przyjmie, że wizja szefa jest nierealna, sam wyznaczy sobie mniej ambitny cel, nie informując o tym zwierzchnika, bo przecież ten i tak ostatecznie zrozumie, że nie dało się inaczej. W efekcie francuscy menedżerowie są zaskoczeni, że Polacy nie realizują zleconych im zadań i nie przekazują informacji na ten temat. Z kolei Polaków zaskakuje fakt, że Francuzi oczekują od pracowników konkretnych rezultatów w przypadku zadań, które nie zostały im równie konkretnie wytłumaczone.
Drugim najbardziej dojmującym problemem, który ujawniło badanie, były kłopoty z komunikowaniem się, dogadywaniem, odmiennym rozumieniem najbardziej podstawowych pojęć. Ten obszar nie był badany wprost, za pośrednictwem pytań ankiety czy wywiadu, ale przewijał się w niemal wszystkich wypowiedziach i reakcjach respondentów. Na przykład, sondując opinie Francuza na temat „praca a życie prywatne”, uzyskiwaliśmy w większości wypadków długi wywód obrazujący stosunek naszego rozmówcy do tej kwestii. W analogicznej sytuacji Polacy reagowali zdziwieniem: nie bardzo wiedzieli, o co właściwie pytamy. Takie fundamentalne różnice mają ogromny wpływ na wszystkie inne obszary wspólnego funkcjonowania Polaków i Francuzów. Okazało się (wbrew naszym wcześniejszym założeniom), że to nie kulejąca (choćby z przyczyn językowych) komunikacja jest przyczyną nieporozumień w istotnych obszarach funkcjonowania obu nacji, takich jak stosunek do przełożonego, organizacja pracy, podejmowanie ryzyka czy rozwiązywanie problemów. Przeciwnie – to raczej odmienne podejście do tych ważnych kwestii powoduje różnice w komunikowaniu się i rozumieniu podstawowych pojęć i zasad.
Większość kłopotów wynikających z różnic kulturowych ma u swych źródeł nieświadomość zasad funkcjonowania drugiej strony.
Dla większości naszych rozmówców – zarówno Polaków, jak i Francuzów – problemy językowe (a raczej nieznajomość języka) nie były specjalnie istotne. O wiele ważniejszy okazał się brak umiejętności słuchania w ogóle, odbierany czasem przez przedstawicieli obu nacji jako przejaw arogancji drugiej strony. Jeden z respondentów, Francuz, dyrektor firmy działającej w branży budowlanej, stwierdził: „Nie mówię po polsku, ale za to potrafię słuchać. Moim zdaniem, problem nie polega na nieznajomości języka. Polega na braku umiejętności słuchania, która ze znajomością języka niewiele ma wspólnego. Niektórzy Francuzi nie potrafią słuchać – na przykład nie odpowiadają na postawione pytania – i właśnie z tego wynika wiele konfliktów”.
Powyższe przykłady to zaledwie część, chociaż bardzo istotna, problemów, które towarzyszą współpracy Polaków z przedstawicielami innych nacji. Ilustrują one jednak sedno sprawy: różnice kulturowe i trudności w komunikacji prowadzą do zakłóceń, a nawet paraliżu, w newralgicznych obszarach, od których tak naprawdę zależy pomyślne przeprowadzenie każdego projektu wymagającego współpracy grupy ludzi. Oczywiście, w relacji z Niemcami, Amerykanami czy Holendrami te wzajemne „zaskoczenia” będą trochę inne, jednak zagrożenia pozostaną te same.
Uświadamianie różnic i zarządzanie konfliktami
Większość kłopotów wynikających z różnic kulturowych ma u swych źródeł nieświadomość zasad funkcjonowania drugiej strony. Uświadomienie sobie różnic jest zatem pierwszym krokiem do wzajemnego zrozumienia się. Jednym z rozwiązań jest przeprowadzenie analizy kultur organizacyjnych firm lub oddziałów. Taka analiza polega zwykle na przeprowadzeniu wśród pracowników współpracujących (bądź integrujących się) przedsiębiorstw badania ankietowego, pogłębionego wywiadami indywidualnymi i grupowymi. Kwestionariusz zawiera na ogół kilkadziesiąt pytań dotyczących takich perspektyw kultury organizacyjnej, jak: hierarchiczność versus egalitaryzm, sztywny porządek versus elastyczność, indywidualizm versus praca zespołowa, kontrola przez systemy versus samokontrola, orientacja na wyniki versus trzymanie się procedur. Rezultaty badania ukazują różnice kulturowe między badanymi organizacjami oraz wskazują, które z obszarów tych różnic są najistotniejsze, którymi trzeba się zająć w pierwszej kolejności i jakie działania należy podjąć, by reprezentanci obu kultur mogli ze sobą sprawnie współpracować.
Wykrycie istotnych różnic i uświadomienie ich obu stronom zapobiega na ogół większości typowych nieporozumień. Ogłoszenie wyników takiego badania może odbyć się na przykład podczas warsztatów międzykulturowych. Na wstępie spotkania przeprowadza się zazwyczaj następujące ćwiczenie: uczestnicy prowadzą niemą grę w karty, przy czym każdy zna inne zasady. Ponieważ regulamin zabrania komunikowania się, gracze pozostają nieświadomi tych różnic, co wywołuje coraz to nowe nieporozumienia i problemy. Gdy pod koniec gry jej uczestnicy dowiadują się wreszcie, według jakich zasad grali partnerzy – wszystko staje się jasne. Z kulturą jest podobnie, dlatego przeprowadzenie kilku takich warsztatów, a ponadto skupienie ich uczestników wokół wspólnych celów, rozwiązuje wiele problemów codziennej współpracy.
Przykładem może być pewna polska firma, dopiero co zakupiona przez dużą amerykańską korporację, w której zasady pracy Polaków i Amerykanów okazały się tak różne (choć tylko na pozór podobne), że uniemożliwiło to współpracę i sparaliżowało funkcjonowanie całego przedsiębiorstwa. W firmie amerykańskiej decyzje podejmowane były wspólnie, pracowano zespołowo, organizowano burze mózgów, pracownikom wystarczało tylko wskazać ogólne cele, aby mogli wykonywać swoje obowiązki. W polskiej firmie decyzje podejmowane były jednoosobowo, na najwyższym szczeblu, każdy pracownik miał jednego, „przypisanego” do siebie szefa, dostawał dokładne wskazówki dotyczące wszystkich zadań do wykonania, a w czasie burz mózgów organizowanych przez nowego, zagranicznego inwestora nikt się nie odzywał. W firmie amerykańskiej obowiązywała otwarta komunikacja: każdy mógł wyrazić swoje zdanie, zgłosić krytyczne uwagi. W polskiej – krytykowanie kogokolwiek, a zwłaszcza szefa, było nie do pomyślenia. Amerykanie nagradzali przejawy inicjatywy i kreatywności, nawet gdy prowadziły do błędów. U Polaków każdy błąd był karany.
Przed bardzo poważnymi problemami, które mogły podważyć sukces przejęcia, uchroniło firmę przeprowadzenie analizy jej kultury, zorganizowanie warsztatów kulturowych dla wszystkich pracowników zaangażowanych w proces integracji i utworzenie międzynarodowych zespołów roboczych, które zgłębiały kolejne obszary różnic kulturowych, aby odnaleźć silne strony obu kultur i uczynić z nich źródła przewagi. Obecnie firma funkcjonuje znakomicie i cały czas się rozwija. Gdyby jednak kierownictwo wcześniej zdołało dostrzec wspomniane różnice, zapewne zapłaciłoby za transakcję dużo mniejszą cenę.
