Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Kompetencje i szkolenia

Strategia odpowiedzialności w Nutricii Medycznej

5 stycznia 2018 6 min czytania
Jan Woliński
Strategia odpowiedzialności w Nutricii Medycznej

Nutricia Medyczna rozpoczęła w ubiegłym roku wdrażanie nowej strategii odpowiedzialności na lata 2016–2018. Jednym z jej trzech filarów jest zapewnianie najlepszych warunków pracy i generowanie wartości dodanej dla społeczeństwa.

Partnerem materiału jest Nutricia.

Dzięki unikalnemu podejściu do prowadzenia biznesu: zasadom Best Care, postawom CODES (Creates, Opens, Drives, Empowers, Self aware), warunkom pracy oraz wachlarzowi działań z obszaru zaangażowania społecznego, między innymi HOPE (humanizm, otwartość, bliskość i entuzjazm ), tworzymy jedno z najlepszych miejsc pracy w branży farmaceutycznej w Polsce.

Nasze partnerskie, troskliwe i otwarte podejście do pracowników jest doceniane na zewnątrz, czego wyrazem są liczne prestiżowe nagrody i wyróżnienia. W 2017 roku, już po raz piąty, Nutricia Medyczna, jako dywizja medyczna spółki NUTRICIA Polska, została Najlepszym Pracodawcą Roku w programie AON Najlepsi Pracodawcy.

Rozpoznawalny na świecie Program AON Najlepsi Pracodawcy (AON Best Employers) wyróżnia firmy, które tworzą najbardziej angażujące miejsca pracy. W ocenie wzięto pod uwagę zaangażowanie pracowników, angażujące przywództwo, kulturę wysokich wyników i wiarygodną markę pracodawcy.

Nasze cele

Odzwierciedleniem cenionych przez nas wartości są nasze codzienne postawy oraz sposób zarządzania pracownikami. Stwarzamy im bezpieczne, komfortowe oraz dające możliwość rozwoju warunki zatrudnienia. Z kolei dzięki zaangażowaniu pracowników w realizację naszych działań społecznych, powiązaniu ich z kluczowymi celami biznesowymi oraz dobrym zrozumieniem potrzeb interesariuszy możemy stworzyć wartość dodaną dla społeczeństwa oraz naszego biznesu.

Jakie stawiamy sobie cele na przyszłość? Mamy widoczne wzrosty zaangażowania pracowników Nutricii Medycznej w porównaniu z 2015 rokiem oraz wzrost satysfakcji z poziomu work‑life balance (2016 vs. 2017 to wzrost o 20%). Żeby to osiągnąć, wdrożyliśmy wewnętrzny program Zdrowa Organizacja, którego celem jest stworzenie jeszcze lepszych warunków pracy, zapewniających komfort i równowagę, a także sprzyjających wymianie opinii.

Zależy nam na budowaniu świadomości wśród pracowników na temat zdrowych nawyków żywieniowych i tych związanych z aktywnością fizyczną. Służą temu działania z zakresu well‑being. W 2016 roku zorganizowaliśmy m.in. Zdrowy Grudzień, w czasie którego każdy mógł skorzystać z masażu rehabilitacyjnego, wziąć udział we wspólnym treningu biegania, zajęciach jogi czy rywalizacji Endomondo. Dodatkowo na spotkaniach firmowych oraz w biurze były zapewnione świeże owoce oraz koktajle.

Zdrowa organizacja to również organizacja, w której nie dochodzi do wypadków. Zapobieganiu wypadkom oraz tworzeniu zdrowych i bezpiecznych warunków pracy służy realizowany od blisko czterech lat program WISE – Praca w Bezpiecznym Środowisku (Working In Safe Environment). Kierujemy się w nim niepodważalnymi zasadami, które pozwalają nam doskonalić bezpieczeństwo w firmie, realizując tym samym misję „zero wypadków”. Obejmujemy nimi również pracowników naszych kontrahentów.

Przywództwo w rękach pracowników

Odzwierciedleniem naszych wartości HOPE – humanizmu, otwartości, bliskości i entuzjazmu – są postawy CODES. CODES to DNA naszej organizacji. Postawy te przekładają się na zaangażowanie ludzi, osiągane przez nas wyniki biznesowe oraz sposób, w jaki postrzegają nas interesariusze.

Model CODES jest podstawowym narzędziem w naszej pracy, umożliwiającym rozwój osobisty, poznanie wzajemnych oczekiwań oraz zdobywanie wiedzy o tym, jak radzić sobie z trudnościami i wyznaczać priorytety. Postawy CODES to również styl bycia Nutricii Medycznej, kształtujący nasze kontakty z drugą osobą, pomagający radzić sobie z codziennymi obowiązkami oraz wpływający na atmosferę w firmie.

Zdrowa organizacja składa się z 4 elementów:

  1. Współpraca i komunikacja

  2. Wsparcie rozwoju pracowników

  3. Rozwój kadry menedżerskiej

  4. Sprawne działanie

Różnorodność w Nutricii Medycznej:

  • Wyrównywanie szans

  • Etyka w biznesie

  • Pokolenie 50

  • Dialog pokoleń

  • Niepełnosprawni i pełnosprawni

  • Szkolenia i edukacja

Doskonałą okazją, aby umacniać i rozwijać postawy liderskie CODES, jest zaangażowanie ludzi w akcje wolontariatu pracowniczego. Dwa razy w roku wolontariusze HOPE pomagają najbardziej potrzebującym i są blisko lokalnych społeczności. W ubiegłym roku 113 wolontariuszy HOPE zrealizowało 19 projektów. Między innymi wspólnie „odczarowaliśmy” hospicjum – jedenaścioro wolontariuszy HOPE wzięło udział w pikniku zorganizowanym przez Hospicjum Onkologiczne św. Katarzyny w Warszawie. Głównym celem akcji było pokazanie tej placówki jako miejsca przyjaznego i ciepłego, czyli właśnie jego odczarowanie. Impreza była swego rodzaju terapią dla mieszkańców hospicjum i ich rodzin. Pracownicy Nutricii Medycznej razem z innymi wolontariuszami przygotowali stoisko, przy którym prowadzili gry i zabawy dla dzieci.

Innym projektem było wsparcie działań Polskiej Fundacji Pomocy Dzieciom Niedosłyszącym „Echo”. Wspólnie z podopiecznymi Fundacji wolontariusze HOPE wzięli udział w zabawie według metody Yamaha – każdemu ćwiczeniu towarzyszyła piosenka, wierszyk, rymowanka lub komunikat słowny. Grając i śpiewając, dzieci same wsłuchują się w dyskretne różnice między dźwiękami, co potem przekłada się na prawidłową melodię wypowiedzi. Dodatkowo wolontariusze wyposażyli Fundację w specjalny sprzęt muzyczny na zajęcia logorytmiczne.

Talenty warte inwestycji

Dbamy o rozwój kluczowych kompetencji pracowników, czego wyrazem są działania obejmujące analizę i mapowanie nadrzędnych procesów i odpowiedzialności biznesowych, jak również implementację procesu zarządzania priorytetami i projektami. Szkolenia dla naszych pracowników „szyjemy na miarę”, dzięki czemu mamy gwarancję, że spełniają ich potrzeby i oczekiwania. W działaniach edukacyjnych dla naszego zespołu korzystamy z wewnętrznych ekspertów oraz zatrudniamy renomowane firmy z Polski i z zagranicy. W 2016 roku na szkolenia przeznaczyliśmy 4769 godzin.

Dbając o rozwój zawodowy naszych ludzi, oferujemy ścieżki kariery oraz możliwość awansu: zaplanowaliśmy 40 promocji w okresie od 2017‑2018.

Ambicja, by znaleźć się w gronie najlepszych pracodawców branży farmaceutycznej, motywuje nas do udoskonalania naszych programów edukacyjnych i rozwijania systemu zarządzania i dzielenia się wiedzą. W tym celu w Nutricii Medycznej zamierzamy wdrożyć m.in. program typu shadowing (bycie czyimś cieniem), który polega na uczeniu się poprzez obserwację innej osoby podczas pracy.

Poszanowanie różnic

Różnorodność jest fundamentem firmy nastawionej na rozwój. Wierzymy, że różnorodne osobowości i poglądy wzbogacają naszą organizację. Przy budowaniu zespołów wykorzystujemy metodologię Insight Discovery, która pozwala poznać lepiej nas samych, zrozumieć innych oraz docenić korzyści płynące z różnorodności.

Celem inicjatyw związanych z zarządzaniem różnorodnością w Nutricii Medycznej jest: przyciąganie i zatrzymanie w firmie najbardziej utalentowanych osób, skupiając się na ich potencjale rozwojowym i kompetencjach; tworzenie możliwości nabywania nowej wiedzy i umiejętności oraz budowania indywidualnych ścieżek rozwoju dla wszystkich naszych pracowników oraz zapewnienie równego traktowania wszystkich partnerów biznesowych firmy.

Nutricia Medyczna, jako część spółki NUTRICIA Polska, jest sygnatariuszem Karty Różnorodności (Diversity Charter), międzynarodowej inicjatywy promowanej przez Komisję Europejską. Podpisując ją, zobowiązaliśmy się do wprowadzenia zakazu dyskryminacji w miejscu pracy oraz prowadzenia działań na rzecz różnorodności i jej promocji.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Zielone wskaźniki mogą być powodem do niepokoju. Dlaczego liderzy powinni się martwić, gdy widzą tylko pozytywne wyniki?

Czy rosnące wskaźniki na prezentacji wyników firmy rzeczywiście zawsze są powodem do radości? Niekoniecznie. Jeśli pojawiają się zbyt często, mogą świadczyć nie o wyjątkowo korzystnej passie, ale o presji dostarczania pozytywnych wiadomości przełożonym. Zamiecione pod dywan problemy jednak prędzej czy później wyjdą na jaw.

Pozytywne wyniki napawają optymizmem. Jeśli jednak pojawiają się zbyt często, powinny stanowić sygnał alarmowy. Czy koniunktura może być bowiem nieprzerwanie korzystna? Jeśli zbyt długo wszystkie wewnętrzne wskaźniki rosną, warto się nad nimi pochylić. Z doświadczeń renomowanej firmy consultingowej Bain & Company wynika, że aż 70% programów transformacji organizacyjnej kończy się fiaskiem. Bardzo często zdarza się tak, że wszystkie założone cele pozornie są realizowane, a dopiero pod koniec projektu wychodzą na jaw mankamenty. Aby uniknąć takich sytuacji, trzeba dokładnie zbadać źródło błędów.

Multimedia
Zarządzasz firmą. Ale czy zarządzasz swoim zdrowiem?

Codzienność Szpitalnego Oddziału Ratunkowego potrafi być brutalnym lustrem stylu życia liderów. Klaudia Knapik rozmawia z dr Anną Słowikowską – kardiolożką, która zderza mity o zdrowiu z faktami i opowiada o pacjentach, którzy nie zdążyli… wysłać ostatniego maila. To rozmowa o sercu – dosłownie i w przenośni. Dla każdego, kto żyje intensywnie i chce żyć długo.

płaska struktura organizacyjna Ludzie podążają za strukturą: jak mniejsza hierarchia zmienia miejsce pracy

Przejście na samoorganizujące się zespoły i danie większej autonomii pracownikom skutkuje większym zaangażowaniem i lepszymi wynikami. Jednak nie każdemu pracownikowi odpowiada taka zmiana. Menedżerowie coraz częściej dostrzegają, że sposób organizacji firmy wpływa na jej wyniki, dlatego regularnie modyfikują strukturę, licząc na poprawę efektów. Znacznie mniej uwagi poświęca się jednak temu, jak takie zmiany oddziałują na samych pracowników.

Abstrakcyjna ilustracja symbolizująca przywództwo w erze AI: po lewej – chłodne, geometryczne wzory przypominające dane i algorytmy; po prawej – ciepłe, organiczne formy nawiązujące do ludzkiej intuicji. Centralny punkt styku sugeruje integrację logiki i emocji w kontekście sztucznej inteligencji. Lider w erze AI: jak zachować ludzką przewagę w świecie algorytmów

Między AI a ludzką kreatywnością

Kreatywność, wyobraźnia, humor – dotąd uznawane za wyłącznie ludzkie – dziś są imitowane przez sztuczną inteligencję, stawiając fundamentalne pytania o przywództwo w erze AI. Sztuczna inteligencja generuje teksty, obrazy, muzykę, a nawet żarty. Czy oznacza to, że maszyny dorównały człowiekowi także w jego najbardziej subtelnych umiejętnościach?

Bob Mankoff, rysownik magazynu „The New Yorker”, uważa, że nie. Jego zdaniem humor nie rodzi się z danych, lecz z emocji, świadomości własnej niedoskonałości i wrażliwości na kontekst. AI może symulować humor, lecz nie rozumie jego źródła.

To właśnie napięcie – pomiędzy potęgą obliczeniową a nieuchwytną ludzką intuicją – stawia liderów przed istotnymi pytaniami: gdzie kończy się autentyczna twórczość człowieka, a zaczyna jej algorytmiczna symulacja? Jak zarządzać w rzeczywistości, w której inteligencja staje się sztuczna, ale autentyczne przywództwo nadal wymaga człowieka?

Ludzka przewaga: humor, empatia, kreatywność

<!– wp:paragraph –>

W czasach postępującej automatyzacji, paradoksalnie to właśnie cechy głęboko ludzkie – humor, empatia i kreatywność – stają się zasobami o kluczowym znaczeniu dla liderów.

Zdolności metapoznawcze w budowaniu przewagi konkurencyjnej Od tych kompetencji zależy wygrana w dobie AI

Temat rozwoju generatywnej sztucznej inteligencji nie traci na popularności. Rewolucja AI wciąż postępuje. Choć GenAI zyskało zarówno zwolenników, jak i sceptyków, korzystanie z niej nie jest już kwestią wyboru. Stało się koniecznością. Jak uzyskać przewagę w tym obszarze? Kluczem do sukcesu okazuje się nie sam dostęp do technologii, lecz umiejętność właściwego jej wykorzystywania. Na jakie kompetencje zatem postawić?

Wiele organizacji popełnia ten sam błąd. Wdraża narzędzia oparte na AI z przekonaniem, że sam fakt ich wprowadzenia nie wystarczy, by zwiększyć efektywność pracy. Tymczasem problem nie leży w samej technologii, lecz w tym, jak ludzie potrafią ją wykorzystywać. Jest to podobna sytuacja do tej z początku epoki cyfrowej. Obsługa komputera, która była wtedy kluczową kompetencją, wkrótce stała się podstawą. Podobnie dziś samo sprawne posługiwanie się narzędziem AI to dopiero początek. Rzeczywista przewaga wynika ze zdolności łączenia technologii z głębokim rozumieniem potrzeb biznesowych i otoczenia. Zdaniem czołowych ekspertów, przewagę konkurencyjną osiągną organizacje, które zainwestują nie tylko w technologię, lecz także w umiejętności metapoznawcze. Chodzi o zdolność do analizy, interpretacji, krytycznego osądu i dynamicznej współpracy z AI.

Trzeba zmienić sposób myślenia o AI, stawiając w centrum umiejętności metapoznawcze

Osiągnięcie sukcesu w dobie generatywnej AI wymaga zmiany sposobu myślenia o tej technologii. Nie wystarczy wiedzieć, jak używać nowego narzędzia. Trzeba też rozumieć, po co to robić, kiedy i czy w ogóle warto. Ta transformacja musi się zacząć od liderów, którzy wytyczą drogę dla reszty organizacji. Prezesi i członkowie zarządów muszą zdać sobie sprawę, że w większości zadań AI nie zastępuje ludzkiej pracy, lecz ją uzupełnia. Przykładowo, przy sprzedaży skomplikowanych usług, takich jak ubezpieczenia bądź rozwiązania finansowe, ważne są relacje międzyludzkie i wzajemne zaufanie. AI nie powinna wypierać tych kompetencji, lecz wzmacniać je, by ułatwić komunikację.

Trzy kluczowe wnioski na temat postaw pracowników wobec elastyczności w pracy

Potrzeby pracowników są zróżnicowane, podobnie jak ich preferencje dotyczące miejsca i czasu wykonywania obowiązków zawodowych. Pięć lat po masowym przejściu na pracę zdalną – i w obliczu rosnącej liczby nakazów powrotu do biur – jakie są obecne nastroje pracowników wobec elastycznych form zatrudnienia? Wyniki naszych badań rzucają światło na to, jak bardzo pracownicy w różnym wieku cenią sobie elastyczność.

nowe spojrzenie na wzrost gospodarczy Nowe spojrzenie na wzrost gospodarczy

Kwestionowanie przekonania, że przedsiębiorstwa muszą nieustannie się rozwijać, odsłania nowe ścieżki prowadzące do odporności i zrównoważonego rozwoju.

Karl-Johan Perrson, prezes zarządu i były dyrektor generalny H&M, zadał kiedyś pytanie: „Co by się stało, gdybyśmy wszyscy konsumowali o 20% mniej? Uważam, że oznaczałoby to katastrofę. 20% mniej miejsc pracy, 20% mniej wpływów podatkowych, 20% mniej pieniędzy przeznaczanych na szkoły, opiekę zdrowotną czy drogi. Światowa gospodarka uległaby załamaniu. Jestem głęboko przekonany, że to właśnie wzrost gospodarczy sprawił, iż świat jest dzisiaj lepszym miejscem niż dwie dekady temu. A za kolejne 20 lat będzie jeszcze lepszym”.

Czy rzeczywiście tak jest? Jeśli tak, to stoimy przed problemem, który J.B. MacKinnon określa mianem „dylematu konsumenta”. W swojej książce The Day the World Stops Shopping [Dzień, w którym świat przestanie kupować] stwierdza: „Stan planety jasno pokazuje, że konsumujemy zbyt wiele. W samej Ameryce Północnej zużywamy zasoby Ziemi pięciokrotnie szybciej, niż są one w stanie się odnowić. Pomimo naszych wysiłków podejmowanych w celu »zazielenienia« konsumpcji – poprzez recykling, poprawę efektywności energetycznej czy wykorzystanie energii słonecznej – globalna emisja dwutlenku węgla wciąż nie maleje. Ekonomia nakazuje nam jednak nieustannie zwiększać konsumpcję. Wiek XXI uwypuklił ten kluczowy wniosek: musimy przestać kupować”.

Problem polega na założeniu, lansowanym w edukacji biznesowej, że gospodarka może i musi stale rosnąć – założeniu, które przenika strategie korporacyjne, nakazując firmom nieustanny rozwój pod groźbą utraty znaczenia na rynku. Jednak ciągły wzrost gospodarczy jest niemożliwy, a rozpowszechniony dogmat, że wzrost jest warunkiem koniecznym dla ludzkiego dobrobytu, tworzy pułapkę, z której wielu nie dostrzega drogi wyjścia. Jak pisze Paul Farrell w „The Wall Street Journal”: „Jesteśmy uzależnieni od mitu nieustającego wzrostu gospodarczego – mitu, który zabija Amerykę”. Dlatego edukacja biznesowa powinna zacząć uwzględniać ograniczenia wzrostu oraz pokazywać różne jego modele.

Hiperrealistyczna ilustracja przedstawia przestronne, nowoczesne atrium o minimalistycznym wystroju. W centralnym punkcie podłogi znajduje się świetlista rozeta kompasu, symbolizująca moralne centrum organizacji. Nad nią unoszą się transparentne, kolorowe panele w chłodnych i ciepłych tonacjach, zawieszone w przestrzeni na różnych wysokościach. Naturalne światło wpada przez świetliki dachowe, tworząc spokojną, refleksyjną atmosferę. Całość emanuje równowagą między strukturą a wartościami, technologią a etyką. Lekcje strategii etycznej AI od Grupy H&M

Podejście globalnego detalisty do etyki sztucznej inteligencji zakłada, że formalne procedury mają ograniczony zasięg. Menedżerowie koncentrują się na wzmacnianiu moralnego kompasu wszystkich pracowników – tak, by potrafili podejmować trafne decyzje, krok po kroku, rozmowa po rozmowie.

Sztuczna inteligencja zmienia sposób funkcjonowania organizacji – i właśnie dlatego stanowi wyzwanie etyczne. Kto powinien ponosić odpowiedzialność za zautomatyzowane decyzje i działania? Jak szeroka powinna być decyzyjność algorytmów? Jak projektować interakcje między ludzkim umysłem a maszyną? Jak technologia wpływa na pracowników? Gdzie w systemie kryją się uprzedzenia?

Firmy, regulatorzy i decydenci starają się znaleźć trwałe zasady etyczne, które pomogą im poruszać się w tym moralnym labiryncie. Zazwyczaj stosują pozornie logiczne podejście: najpierw identyfikują uniwersalne wartości (takie jak przejrzystość, sprawiedliwość, autonomia człowieka czy możliwość wyjaśnienia decyzji), następnie określają praktyczne zastosowania tych wartości (np. w procesach decyzyjnych czy rekrutacji wspieranej przez AI), a na końcu formalizują je w kodeksach postępowania. Założenie jest takie, że kodeksy etyczne powinny mieć pierwszeństwo przed „kodeksem obliczeniowym” AI.

EKF 2025 - debata prezesów banków Debata prezesów banków w ramach EKF 2025 zapewniła wiele wniosków dla polskiego biznesu

Europejski Kongres Finansowy co roku ściąga światowej klasy ekspertów i oferuje szeroką gamę paneli dyskusyjnych w tematyce finansów i gospodarki. Niemniej, prawdziwym gwoździem programu jest tradycyjnie finał w formie debaty prezesów największych banków. 4 czerwca 2025 roku ponownie w Sopocie doszło do spotkania najważniejszych decydentów polskiego sektora finansowego.

Tegoroczną edycję debaty poprowadzili Brunon Bartkiewicz, członek rady programowej EKF oraz Iwona Kozera, partnerka zarządzająca EY Consulting w Polsce. Wzięło w niej udział aż 10 prezesów zarządów największych polskich banków: Michał Bolesławski (ING Bank Śląski),  Elżbieta Czetwertyńska (Citi Handlowy), Przemysław Gdański (BNP Paribas Bank Polska), João Bras Jorge (Millennium S.A.), Cezary Kocik (mBank), Michał Gajewski (Santander Bank Polska), Cezary Stypułkowski, (Banku Pekao), Szymon Midera (PKO Bank Polski), Adam Marciniak, (VeloBank S.A.) oraz Piotr Żabski (Alior Bank). Co roku, jest to jedyna taka okazja w której uczestniczy tak wiele osób tak ważnych dla polskiej gospodarki.

Formuła debaty

Przed rozpoczęciem właściwej części debaty, uczestnicy mieli okazję posłuchać wystąpienia przewodniczącego KNF, Jacka Jastrzębskiego. Zaapelował on o rozwój rynku kapitałowego, aby odciążyć banki od ryzykownych inwestycji. Zaznaczył także konieczność bliskiej współpracy sektora bankowego z firmami technologicznymi oraz potrzebę ustanowienia odpowiednich regulacji w zakresie ochrony danych. Następnie, firma EY przedstawiła wyniki ankiety przeprowadzonej z zarządami banków uczestniczących w wydarzeniu. Za podwaliny do dyskusji posłużyły także wnioski z trzech eksperckich okrągłych stołów:

  • makroekonomicznego
  • technologicznego
  • ryzyka.

Spotkania bez męki: osiem sposobów, by je usprawnić

Czy wiesz, że aż 60% spotkań w firmach to strata czasu? Odkryj, jak wprowadzenie prostych zasad – od wyłączenia multitaskingu, przez precyzyjną choreografię, aż po dni bez spotkań – może diametralnie poprawić współpracę i dobrostan zespołu. Sprawdź, dlaczego warto przestać improwizować i zacząć świadomie zarządzać każdą minutą wspólnych rozmów.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!