Środowisko pracy z napędem hybrydowym – nowe funkcje w nowej rzeczywistości

Co jest jednym z najciekawszych elementów toczącej się dyskusji o przyszłości środowiska pracy? Rozmowy, które obecnie prowadzimy na wszystkich szczeblach różnych organizacji wskazują, że jest to relatywnie wysoka, w porównaniu z sytuacją sprzed pandemii zbieżność perspektyw managementu oraz specjalistów odnośnie do post‑pandemicznej wizji biura i roli home office. Biuro ma być miejscem lepiej wspierającym zespołowość i dobre samopoczucie. Praca zdalna ma na dobre wejść do puli przestrzeni dostępnych na wykonywanie zadań.

.

Źródła tej zbieżności nawet w najbardziej uproszczonym schemacie mogą, w zależności od organizacji, mieć różne filary. Z jednej strony widzimy coraz większą koncentrację decision makerów na kwestiach wellbeing i bezpieczeństwa pracownika i coraz wyraźniejsze głosy pracowników o potrzebie elastyczności i większej równowagi między życiem prywatnym a zawodowym. Razem może to skutkować wizją środowiska pracy bardziej otwartego, elastycznego.

Z drugiej strony można wskazać kwestie stricte racjonalne, gdzie np. uświadomiona potrzeba zmiany funkcji biura pod wpływem doświadczeń z pandemii, pokrywa się jednocześnie ze zwiększoną gotowością do wykonywania zadań zdalnie przez zespoły. To z kolei otwiera możliwości do stworzenia biura zoptymalizowanego i zrównoważonego do przyszłych potrzeb biznesowych.

Ewolucja środowiska pracy i nowa rola biura

Być może długotrwały charakter pandemii sprawia, że brzmi to niemalże jak banał – już chyba wszyscy uznaliśmy, że tocząca się na naszych oczach rewolucja (lub przyspieszona ewolucja środowiska pracy), w rekordowo krótkim czasie zmieni na dobre teoretyczne i praktyczne podejście do pracy zdalnej oraz do roli biura.

Faktycznie, zarówno w scenariuszach bardziej ostrożnych, jak i odważnych obserwujemy, że pandemia chyba ostatecznie rozprawiła się z dotychczasowym brakiem możliwości korzystania z pracy zdalnej przez pracowników. Szczególnie w tych organizacjach, które świadomie analizują potencjalnie skutki obecnej sytuacji na środowisko pracy.

Jednak warto podkreślić, że gotowość do wdrożenia home office jako efektywnej formy pracy nigdy nie mogła i nie będzie mogła się wydarzyć bez mandatu kadry zarządzającej organizacji i bez świadomości, że decyzja ta stanowi element całego pakietu decyzji o środowisku pracy. Są to właśnie te aspekty, które są wspólne dla sytuacji przed‑pandemicznej i dzisiejszej.

Coraz częściej słysząc o wzroście udziału pracy zdalnej warto w takim razie zastanowić się – jakie są czynniki i obszary, które jednoznacznie różnicują w podejściu do home office w świecie post‑COVID różne organizacje?

Czy ktoś jeszcze pamięta co było przed COVID‑em?

By spróbować rzetelnie odpowiedzieć na to pytanie cofnijmy się na chwilę w czasie, nakreślmy kontekst i przyjrzyjmy się jak w świetle naszych badań zazwyczaj wyglądał świat środowisk pracy w Polsce na chwilę przed marcowym lockdownem w 2020. W tym kontekście warto dodać, że zarówno dogłębne diagnozowanie zjawiska home office w ramach procesów Workplace Strategy (projekty zewnętrzne jak i wewnętrzne) jak i jego efektywne wdrażanie w duchu zrównoważonym do celów strategicznych organizacji w procesach Change Management, było zawsze jednym z centralnych punktów naszych działań, jeszcze na długo przed pandemią. Pełnienie roli aktywnego edukatora w procesach uelastyczniania biur, jak i form pracy już w realiach przed‑pandemicznych obywało się poprzez pogłębione rozumienie zjawiska, i stałe definiowanie tych obszarów problemowych, które ujmowały ten fenomen jako część kompleksowej strategii środowiska pracy, a nie jako wyizolowany akt funkcjonujący niejako obok życia organizacji.

Gdy w przeddzień pandemii , bo na przełomie stycznia i lutego 2020, jako zespół Workplace Strategy & Change Management CBRE badaliśmy liderów różnych firm w całej Polsce pod kątem postrzegania i korzystania z home office wyłaniał się jasny obraz – home office nie jest zjawiskiem dobrze ustabilizowanym i ustrukturyzowanym, a wysokopoziomowe obserwacje rynku wskazywały na trzy trendy.

Po pierwsze: zmiany zmierzające do liberalizacji i demokratyzacji home office i uelastycznienia biura będą procesem osiągalnym, ale długotrwałym, podobnie jak procesy mające na celu adaptację ludzi do nowego środowiska pracy. W szczególności kadry zarządzającej, dla której zmiany oznaczały również nową relację manager – pracownik, gdzie zmniejsza się lub zostaje całkowicie ograniczona naoczna kontrola, a zwiększa się zapotrzebowanie na relacje oparte na zaufaniu i odpowiedzialności. Po drugie: już po wprowadzeniu elastycznego biura i elastycznej pracy konieczny będzie monitoring sprawdzający na ile udało się organizacji trwale wdrożyć zmiany i na ile silne są pokusy, by wrócić do starych nawyków. Po trzecie, tylko ujęcie home office w ramach całego pakietu świadomych decyzji dotyczących elastycznego środowiska pracy: zarówno z przestrzennych, technologicznych jak i kulturowych, ma szanse na jego efektywne wdrożenie.

I wtem w marcu 2020 spakowaliśmy laptopy, komputery, niektórzy z nas krzesła biurowe i monitory i zamknęliśmy się w domach by pracować, a przy okazji wszelkie dotychczasowe założenia o tym jakie będzie środowisko pracy przyszłości musiały w trybie przyspieszonym ulec aktualizacji. Manewrując pomiędzy sygnałami o całkowitym upadku instytucji biura i negatywnych skutkach pracy zdalnej, przede wszystkim uważnie wsłuchiwaliśmy się w głos naszych klientów i jednocześnie końcowych użytkowników przestrzeni biura. Od poziomu zarządów do specjalistów cały czas zadając sobie pytania:

• czy mamy powody, by uznać, że wszystkie zjawiska sprzed pandemii się zdezaktualizują?

• jak będzie wyglądała praca (już nie tylko biuro) przyszłości?

Urefleksyjnienie roli biura i roli home office

– Mam świadomość, że wszystko się zmieniło i raczej małe szanse do powrotu do biura w takim układzie jak przed pandemią. (…) system pracy hybrydowej daje wyższe poczucie bezpieczeństwa, większą wolność, lepszy work‑life balance, a biuro wzmocni stronę społeczną pozwalając na spędzenie czasu z kolegami (…) Priorytety dla przestrzeni biurowej to bezpieczeństwo, ciepło, przyjazność środowisku – to tylko niektóre wypowiedzi ze spotkań z managerami, zarówno umiarkowanych zwolenników home office, jak i jego promotorów.

Praca zdalna w sytuacji kryzysowej, w obecności rodzin / partnerów/ek, współlokatorów / ek, lub też w długotrwałej samotności (nieprzerywanej przebywaniem w biurze, wśród kolegów / koleżanek), w mieszkaniach / domach będących w stanie wchłonąć minimum infrastruktury biurowej lub w takich gdzie z trudem można na stałe zaaranżować kawałek komfortowej przestrzeni na pracę, ma oczywiście niewiele wspólnego z tym jak powinna faktycznie funkcjonować praca zdalna. A więc jako świadomy wybór, dopasowany do biznesowych potrzeb zespołu oraz dopasowany do możliwości pracowników w podejmowaniu pracy zdalnej (czy mam warunki w domu do pracy, czy nie?) i w zależności od organizacji – wspierany np. infrastrukturalnie przez firmę w znacznym lub ograniczonym zakresie.

Pomimo jednak wyjątkowych okoliczności, w których dokonuje się ta zmiana, przekroczenie masy krytycznej – a więc częściowe lub całkowite uświadomienie i zaakceptowanie nowej rzeczywistości, w jakiej będą tworzyły się koncepcje biura i pracy przyszłości w organizacjach, które środowisko pracy chcą traktować lub traktują jako ważny element employer brandingu, dokonały się. Wiele godzin dyskusji, jakie prowadzimy z liderami oraz pracownikami firm o różnych profilach, czego dowodem są przywołane wcześniej cytaty, dowodzi jeszcze trzech kluczowych kwestii.

Przede wszystkim, na najważniejszych szczeblach organizacji widoczne jest zjawisko urefleksyjnienia i przedefiniowania roli biura i pracy zdalnej – a wiemy, że w tych obszarach to właśnie podejście kadry zarządzającej wyższego i średniego szczebla jest kluczowe do powodzenia procesu zmiany. Po drugie, to co jest konsekwencją pierwszego – obserwujemy przybliżenie podejścia kadry zarządzającej i specjalistycznej do pracy elastycznej. Wcześniej to głównie specjaliści występowali w roli promotorów tej formy pracy, teraz z kolei neutralne, umiarkowanie pozytywne lub jednoznacznie pozytywne opinie na temat roli home office w przyszłości widoczne są w stopniu dotychczas niespotykanym również wśród managementu. Po trzecie, jednocześnie jednak, obok tych trendów występuje dobrze nam znane zjawisko – opór managementu przed zmianą. Podobnie jak przed pandemią, polega na częściowym lub całościowym odrzuceniu nowego modelu przestrzeni biura oraz zwiększonego dostępu do home office. Jeśli już spotykamy się z tym zjawiskiem, to najczęściej w przypadku największych jednostek biznesowych i nie ma znaczenia, jaka to branża.

Transformacja nie tylko biura

Podsumowując, na bazie naszych doświadczeń możemy więc stwierdzić, że część kadry zarządzającej pod wpływem obecnej sytuacji przeszła / przechodzi transformację – od postaw sceptycznych do postaw przynajmniej neutralnych lub umiarkowanie entuzjastycznych, szczególnie widząc utrzymanie lub zwiększenie efektywności oraz odpowiedzialną postawę zespołów za wykonywanie zadań w sytuacji kryzysowej. Nadal jednak widoczny jest opór i sceptycyzm oraz dążenie do jak najszybszego powrotu do starego porządku. Najczęściej dzieje się tak w przypadku tych, którzy jeszcze przed pandemią byli zdecydowanymi przeciwnikami elastycznych form pracy, a jednocześnie tych, którzy odpowiedzialni są za największe departamenty w organizacji.

Co różnicuje w podejściu do home office w świecie post‑COVID różne organizacje?

Gdy organizacje zadają sobie pytania:

• jakie funkcje powinno spełniać biuro przyszłości?

• jakie funkcje powinno spełniać środowisko pracy zdalnej?

naszą rolą, jako zespołu wspierającego procesy zmiany podejścia do środowiska pracy jest poszerzanie tej perspektywy i zadawanie tych i jeszcze wielu innych pytań, które uzupełnią wizję roli biura w przyszłości roli wykonywanej pracy. Dlaczego? Eksplorowanie wyłącznie wątków takich jak: pożądany poziom dostępu do home office po pandemii oraz o funkcje biura i funkcje home office i umieszczanie ich wyłącznie na kontinuum biuro – funkcje społeczne: home office – praca indywidualna zaciera złożoność zjawiska i redukuje ilość zmiennych które wchodzą w skład decyzji o faktycznej docelowej roli biura w całej strategii organizacji.

Osiągnięcie zbiorowego konsensusu odnośnie wzrostu znaczenia pracy zdalnej, jak już wcześniej wspomniałam, nie oznacza zbiorowego konsensusu odnośnie zakresu jej docelowego dostępu i nie determinuje jednolitych strategii odnośnie tego jak docelowo powinno wyglądać biuro. Badania globalne faktycznie wskazują, że docelowy poziom dostępu do home office będzie oscylował pomiędzy 2 lub 3 dniami w tygodniu[1]– wyniki te również są często (ale nie zawsze) odzwierciedlane w rozmowach, które prowadzimy z różnymi organizacjami (oczywiście deklaracje te są poparte analizą potrzeb biznesowych zespołów). Również ogólną wizję docelowych funkcji biura można ująć w słowach: zmniejszenie roli powierzchni dedykowanych na standardowe biurka na rzecz powierzchni bardziej różnorodnych, wspierających funkcje socjalne i zespołowe[2]. Ważne jednak by podkreślić, że punktem wyjścia do jakiejkolwiek dyskusji z organizacją jest zawsze ujęcie tej problematyki w kontekście gotowości do wprowadzenia elastycznej formy pracy i świadomości na temat jej skutków oraz jej pakietowego charakteru. I to jest właśnie element, który pozostaje niezmienny, niezależnie czy mówimy o czasach przed‑pandemicznych czy obecnej sytuacji. Tym co pozwala nam jako zespołowi Workplace & Change Management CBRE uchwycić różnice np. pomiędzy firmą z branży kreatywnej w Warszawie a Shared Servicem w jednym z regionalnych miast Polski są odpowiednio zadane pytania i prawidłowo zdefiniowane obszary problemowe które wychwycą specyfikę każdej z tych branż, a także partnerska rozmowa z Klientem skupiona na rozpoznaniu kluczowych kryteriów decyzyjnych dla projektu.

Przyjrzyjmy się kilku z nich. Istotne jest między innymi poznanie na ile firma będzie kłaść nacisk na pracowniczy well‑being, zarówno w biurze jak i w środowisku pracy zdalnej. Może to się odbywać np. głównie w sferze infrastrukturalnej, poprzez konkretne rozwiązania architektoniczne w biurze służące np. zapewnieniu komfortu akustycznego w stopniu lepszym niż przed pandemią, czy np. poprzez wsparcie infrastrukturalne pracownika w środowisku domowym. Może również wyjść ze strefy stricte fizykalnej do sfery miękkiej pracowniczego wellbeing’u, na którą mogą składać się takie elementy jak dobre samopoczucie wynikające ze zdrowych, partnerskich relacji; poczucie wpływu na sposób wykonywanej pracy; poczucie kontroli nad organizacją pracy.

Kolejnym ważnym czynnikiem różnicującym, jest uwzględnienie różnych strategii biznesowych organizacji powiązanych z projektem biura i organizacji pracy. I w tym kontekście warto podkreślić, że kluczowym elementem budowania procesu przez CBRE jest bezpośrednie powiązanie strategii środowiska pracy ze strategią transakcyjną oraz architekturą. Jako CBRE właśnie w ten sposób podchodzimy do pracy z klientem – traktujemy proces strategii środowiska pracy jako zintegrowany z równoległymi działaniami; jako ściśle powiązane ze sobą elementy. Wiemy, że szczególnie teraz, gdy w wielu organizacjach myśli się o efektywnym i zwinnym dopasowaniu metrażu, aranżacji i lokalizacji biura do nowych post‑covidowych realiów, współoddziaływanie strategii środowiska pracy, transakcyjnych oraz architektonicznych uległy jeszcze silniejszemu zintensyfikowaniu. Chociażby analiza pożądanych połączeń wewnątrz i między zespołowych wpływa bezpośrednio na zdefiniowanie preferowanych scenariuszy lokalizacji, powierzchni biura i potencjalnie nową aranżację. Wszystkie te elementy w konsekwencji tworzą spójną strategię employer brandingową organizacji i są nierozerwalnie ze sobą powiązane, ale w każdej organizacji inne.

Innym istotnym aspektem uwzględnianym przez nas w procesach jest potencjalna sytuacja mieszkaniowa pracowników. Budując strategię dla nowego elastycznego biura i jednocześnie zakładając, że to środowisko domowe będzie główną alternatywną przestrzenią wykonywania zadań, pamiętamy o uwzględnieniu tego, na ile sfera domowa może potencjalnie wchłonąć przestrzeń wykorzystywaną później do wykonywania zadań. Oczywiście z założeniem, że wejście sfery pracy do domu odbędzie się bez zakłóceń dla istniejącego układu funkcjonalnego mieszkania i za zgodą samego pracownika, który nie będzie widział przeszkód do posiadania przestrzeni pracy w domu, zarówno od strony infrastrukturalnej jak i symbolicznej.

Pytanie o potencjalne źródła pożądanego poziomu home office po pandemii oraz zrozumienie jak i dlaczego sytuacja pracy zdalnej ma rangę zjawiska, które buduje samodzielność i niezależność to kolejne obszary, które różnicują organizacje.

Pogłębienie tych wątków pozwala sklasyfikowanie tych elementów kultury organizacyjnej i dotychczasowej przestrzeni biurowej, które są niefunkcjonalne lub tych, które dotychczas blokowały potencjał pracowników. „Korporacje utraciły dużo ze swoich aparatów kontroli” – słyszymy od jednego z naszych rozmówców i faktycznie, na podstawie naszych doświadczeń możemy wskazać, że np. zbyt silna kontrola managerów nad pracownikami demonstrowana przed pandemią, dziś odbija się rykoszetem w postaci braku większej chęci pracowników do powrotu do biura. Jednocześnie, oprócz tego wskazuje się, oczywiście z różną intensywnością w zależności od organizacji, na zwiększoną kontrolę środowiska pracy w warunkach domowych, możliwość większej samodzielnej organizacji pracy, niedoświadczaną wcześniej elastyczność czasu pracy, zwiększoną równowagę między życiem prywatnym a zawodowym, polepszenie samopoczucia i wellbeingu podczas pracy (bo np. pracownik ma lepsze warunki do wykonywania pracy w skupieniu) itp. Ważne, by podkreślić, że równolegle do tych zjawisk wskazuje się na tęsknotę na kontaktem ze współpracownikami, wyzwania związane z przepływem wiedzy, pracą kreatywną, wymianą informacji, trudności w oddzieleniu życia prywatnego od zawodowego. Nasz zespół Workplace & Change Management całościowo postrzega i analizuje te kwestie jako zbiór obszarów, które powinny zostać bardziej efektywnie zarządzone i zaadresowane zarówno w przestrzeni biurowej, jak i w polityce organizacji pracy i relacji w realiach post‑pandemicznych.

Czy mamy powody, by uznać, że wszystkie zjawiska sprzed pandemii na zawsze odejdą w niepamięć?

Podsumowując rozwój sytuacji, możemy wskazać, że pandemia przybliżyła do siebie perspektywy managementu i specjalistów w podejściu do elastyczności. Obie grupy po raz pierwszy mówią zbliżonym językiem o tym, jakie funkcje widzą dla biura oraz o tym, jaką w przyszłości rolę może pełnić home office. Jednocześnie nadal widzimy opór części kadry zarządzającej, odrzucającej wpływ długotrwałej pracy zdalnej na potencjalną zmianę roli biura i roli środowiska pracy zdalnej.

Długotrwała praca zdalna wytworzyła więc tylko warunki do zmiany podejścia do środowiska pracy. To, co jest faktycznym impulsem do otwartej dyskusji w organizacji na temat zmiany środowiska pracy, jest świadoma refleksja na temat otaczających nas zjawisk i świadomość o potencjale, jakie mogą mieć dla employer brandingu oraz otwartość na to, że środowisko pracy, w jakim dotychczas funkcjonowaliśmy, może się zmienić.

Jako Workplace Strategy & Change Management CBRE budujemy zarówno świadomość tego, jak doniosłe mogą być konsekwencje biznesowe obecnej sytuacji i wspomagamy w zdefiniowaniu pożądanego kierunku, w jakim powinna iść organizacja pod wpływem przeobrażeń dotychczasowych przyzwyczajeń.

„Te firmy, które szybciej wykorzystają tę sytuację będą w stanie szybciej pozyskiwać ludzi” – to refleksja, którą podzielił się z nami jeden z liderów organizacji, z którą współpracowaliśmy. Jasnym jest więc dla nas, że kluczowa jest nie sama sytuacja pandemii, ale pogłębiona analiza jej potencjalnych skutków biznesowych, w którą jesteśmy jako zespół zaangażowani w projektach. Im bardziej świadoma i zaangażowana na każdym szczeblu organizacja, tym łatwiej jest przekonać nawet największych przeciwników pracy elastycznej do tego, że od teraz nie ma powrotu do tego co było.

Po drugie, niezależnie od tego, jakie motywacje stoją za nowymi strategiami środowiska pracy, odpowiedź na pytanie: jakie będzie biuro i organizacja pracy przyszłości, brzmi – „to zależy”. Zależy to od kluczowych decision‑makerów i od tego, w jaki sposób rozłożą w nim poszczególne akcenty, które są kluczowe dla rozwoju organizacji i przyciągania talentów. Jak zdefiniujemy potencjalne ryzyka i korzyści związane z poszczególnymi modelami. A zastanawiając się nad tym, czy wszystkie zjawiska sprzed pandemii, które dotychczas blokowały rozwój elastycznych przestrzeni i form pracy odejdą w niepamięć, warto znów podkreślić, że to zależy od postawy przede wszystkim liderów. To oni stanowią przykład wspierając pracę zespołów i wsłuchując się w głos pracowników. Mogą przyjąć postawę rozumiejącą, poszerzyć grono aktorów decydujących o przyszłości środowiska pracy o swoich pracowników i otworzyć się na dialog z nimi. Mogą również częściowo lub w pełni odrzucić rewolucyjny charakter następujących wokół nas zmian i budować strategie oparte o przed‑pandemiczne schematy.

To co pozostanie więc niezmienne, to potrzeba świadomości skutków zmiany oraz traktowanie ich całościowo, jako elementy, które wzajemnie na siebie oddziałują – przede wszystkim przez managerów wyższego i średniego szczebla. Ich rola w powodzeniu takich projektów jest nie do przecenienia i niech dowodem na te słowa będzie refleksja na temat organizacji pracy po pandemii jednego z managerów: Może znów nam się spodobają rytuały biurowe, a może powstanie coś nowego. To wynika z tego, jaki model zarządzania narzucają managerowie.

Indeks górny [1] Workforce Sentiment Survey, CBRE 2020
[2] Badania własne CBRE Indeks górny koniec^{[1] Workforce Sentiment Survey, CBRE 2020
[2] Badania własne CBRE}