Rosnący poziom komplikacji operacji i szereg barier wynikających z lokalnej specyfiki sprawiają, że coraz więcej procesów w ramach zintegrowanego łańcucha dostaw opiera się na współpracy z zewnętrznymi partnerami outsourcingowymi. Jak ograniczyć do minimum ryzyko zakłóceń w łańcuchu dostaw wynikające z błędów w zarządzaniu relacjami z dostawcami zewnętrznymi?
Japoński producent elektroniki użytkowej, chcąc usprawnić proces obsługi serwisu, rozpoczął budowę europejskiej sieci magazynów części zamiennych. Jedną z podstawowych barier utrudniających szybkie zakończenie projektu okazał się brak wykwalifikowanych specjalistów, szczególnie dotkliwy w krajach Europy Środkowej i Wschodniej. Ostatecznie problem ten udało się rozwiązać dopiero dzięki powierzeniu wsparcia procesów serwisowych globalnemu dostawcy usług logistycznych. Pomimo konieczności wstrzymania części już rozpoczętych działań (na przykład wdrożenia nowego oprogramowania) projekt zakończył się sukcesem. Po trzech latach japoński koncern przedłużył kontrakt ze swoim podwykonawcą, zlecając mu obsługę kolejnych procesów w Europie.
W ostatnich latach rośnie poziom komplikacji operacji i pojawia się coraz więcej barier wynikających z lokalnej specyfiki. To sprawia, że coraz więcej procesów w ramach zintegrowanego łańcucha dostaw opiera się na współpracy z partnerami zewnętrznymi, na przykład firmami logistycznymi świadczącymi usługi na podstawie kontraktów outsourcingowych. Jak wyliczają Shoshanah Cohen i Joseph Roussel, autorzy książki Strategic Supply Chain Management. The Five Disciplines for Top Performance, outsourcing niesie za sobą trzy potencjalne korzyści wynikające: ze skali, a więc obniżenia kosztów realizacji procesów ze względu na rozmiary operacji; z zasięgu, czyli ograniczenia ryzyka ekspansji na nowych rynkach; wreszcie z wiedzy technologicznej, tj. systemów informatycznych gwarantujących odpowiedni poziom realizacji zadań.
Korzyści te stają się szczególnie ważne dziś, w okresie silnych wahań koniunktury. „Kiedy sprzedaż rośnie, niezależni dostawcy usług logistycznych mogą okazać się lepiej przygotowani do wykorzystywania rynkowych okazji. Gdy sprzedaż spada, to dostawca usług może bez większego uszczerbku dla swojego biznesu ograniczyć skalę usług”, piszą autorzy „Accenture Supply Chain Executive Circle”, corocznego podsumowania cyklu telekonferencji z menedżerami zarządzającymi łańcuchami dostaw w największych światowych korporacjach.
Jak ograniczyć ryzyko
Firma decydująca się na współpracę z zewnętrznym operatorem logistycznym musi odpowiedzieć sobie na dwa kluczowe pytania – po pierwsze, jak dużym ryzykiem obarczona jest decyzja o przekazaniu do realizacji części zadań lub procesów firmie zewnętrznej. Po drugie, na kogo spadną skutki ewentualnych błędów popełnionych przez zewnętrzną firmę. „W praktyce ryzyko jest związane nie tyle z porażką dostawcy usług, co z prawdopodobieństwem, że porażka ta nastąpi szybciej, niż miałoby to miejsce w przypadku firmy angażującej partnera (do łańcucha dostaw – przyp. red.)”, piszą Carlos A. Alvarenga i Pancho Malmierca z firmy Accenture, autorzy opracowania „Outsourcing. Core Competency 2.0”.
Jak wysokie jest to ryzyko? Każda firma tworząca zintegrowany łańcuch dostaw staje w obliczu niebezpieczeństw o bezpośrednim i pośrednim charakterze.
Ryzyko bezpośrednie. Do najważniejszych zagrożeń bezpośrednich w łańcuchu dostaw należą czynniki ryzyka związane z zakłóceniami: zewnętrznymi (czynniki pogodowe, opóźnienia we wprowadzaniu produktów), systemowymi (błędy w systemach zarządzających łańcuchem dostaw), procesowymi (błędy w danych), kompetencyjnymi (brak wykwalifikowanych kadr) i związanymi z upowszechnianiem wiedzy wewnątrz łańcucha dostaw (niewiedza na temat wprowadzanych promocji). Tylko to ostatnie ryzyko jest w przypadku outsourcingu wyraźnie wyższe niż w sytuacji, gdy procesy są realizowane w obrębie jednej firmy.
Ryzyko pośrednie. Ten rodzaj niebezpieczeństwa jest związany wprost z dostawcą (na przykład jego bankructwem) oraz z różnicami kulturowymi i wszelkimi barierami, które utrudniają komunikację pomiędzy podmiotami łańcucha dostaw. „Ich całkowite wyeliminowanie jest niemożliwe. Dzięki odpowiedniemu zarządzaniu, a więc stworzeniu mechanizmów komunikacji i wymiany wiedzy, potencjalne ryzyko wystąpienia tych zagrożeń można ograniczyć do minimum”, piszą autorzy opracowania „Outsourcing. Core Competency 2.0: The Case For Outsourcing Supply Chain Management”.
Ograniczenie do minimum ryzyka zakłóceń łańcucha dostaw, wynikających z nieporozumień z partnerem outsourcingowym, wymaga wdrożenia odpowiedniego modelu współpracy, opartego na ściśle zdefiniowanym zakresie zadań i efektów biznesowych, oczekiwanych przez zamawiającego usługi. W praktyce może to oznaczać konieczność wdrożenia takich samych definicji, standardów i miar ryzyka we wszystkich organizacjach uczestniczących w łańcuchu dostaw. Muszą one wspólnie koordynować procesy, zapewniając możliwość wzajemnej weryfikacji procedur i wspólnych działań zmierzających do zidentyfikowania potencjalnych słabości łańcucha dostaw (więcej o metodologii usprawnienia relacji z dostawcami w ramce Zarządzanie ryzykiem w relacjach z dostawcami usług logistycznych). Osiągnięcie takiego poziomu współpracy jest możliwe tylko w przypadku, gdy dostawca i odbiorca usług logistycznych postrzegają za wspólne zarówno ewentualne ryzyko i straty, jak i nagrody oraz osiągnięcia wynikające z funkcjonowania w obrębie łańcucha dostaw1 (zob. ramkę Czynniki sukcesu we współpracy z dostawcami usług logistycznych).
***
Wydarzenia ostatnich miesięcy dowiodły, że nawet największe światowe firmy nie mają dopracowanych metod zarządzania ryzykiem w zintegrowanym łańcuchu dostaw. Skala zagrożeń sprawia, że dalsze lekceważenie procesów zapobiegających skutkom nieprzewidzianych zdarzeń w łańcuchu dostaw, które powstają w otoczeniu przedsiębiorstw, jest już niemożliwe. Dlatego też już wkrótce stanie się to jednym z kluczowych zagadnień dla zarządów firm, niezależnie od ich wielkości i skali działalności.
Więcej na ten temat m.in. w: David Waters „Supply chain risk management. Vulnerability and resilience in logistics”, 2007.
