Streszczenie: Skuteczne działania w zakresie odpowiedzialności społecznej (CSR) wymagają głębokiego zaangażowania organizacji i jej pracowników. Firma GPEC, która od lat angażowała się w projekty CSR, poczuła potrzebę zmiany swojego podejścia. Pierwotny program, w którym pracownicy wybierali beneficjentów i realizowali projekty, nie dawał wystarczających efektów. Zdecydowano się na przejście do modelu wolontariatu, który dał pracownikom większą autonomię w wyborze projektów i ich realizacji, co poprawiło jakość działań. W efekcie powstała nowa struktura organizacyjna, bardziej dostosowana do wartości pracowników, z mniejszym naciskiem na promocję, a większym na efektywność projektów. Zmiany te nie tylko zwiększyły zaangażowanie, ale także poprawiły skuteczność działań firmy na rzecz społeczności lokalnych.
Wiele firm traktuje CSR wyłącznie jako sposób na poprawę własnego wizerunku, tymczasem skuteczne działania zakładające odpowiedzialność społeczną powinny wynikać z kultury organizacyjnej i dobrowolnego zaangażowania pracowników. Jakub Boruc
Partnerem materiału jest Grupa GPEC.
Rewolucja odpowiedzialności w kulturze organizacyjnej
Od roku 2004, kiedy Stadtwerke Leipzig GmbH zakupiła większość udziałów GPEC, spółka osiąga jedne z najwyższych wyników finansowych w branży. Fakt ten powoduje kontrowersje. Część społeczeństwa uznaje usługi komunalne jako przywilej każdego obywatela. Żeby ocieplić swój wizerunek, spółka przeznaczała kilka procent zysków rocznie na cele społeczne, wspierając między innymi sport i kulturę na Pomorzu. GPEC odpowiedzialny jest między innymi za budowę ponad 50 placów zabaw w Gdańsku, w tym największego na Pomorzu – „Krainy Zabawy” – w gdańskim Parku Reagana. Te działania były jednak niewystarczające, dlatego firma zdecydowała się zaangażować pracowników do działań z dziedziny CSR.
Punkt zwrotny
Przez szereg lat GPEC realizowało program zaangażowania pracowników na rzecz lokalnej społeczności. Jego celem było przede wszystkim zwiększenie obecności firmy w mediach i ukazanie jej w dobrym świetle. Pracownicy mieli za zadanie wybór beneficjentów i zaplanowanie działań. Powstawały w ten sposób projekty, które otrzymywały finansowanie z budżetu spółki, zaś za realizację odpowiadali sami pomysłodawcy. Uczestnictwo w programie było dobrowolne, ale obecność mediów na każdym niemal wydarzeniu i duże oczekiwania ze strony zarządu i współpracowników zaczęły podważać sensowność kontynuowania działań pomocowych w tej formie.
Po konsultacji z pracownikami zamknięto program i oddano wolontariat w ich ręce. Najbardziej zaangażowani z nich stworzyli grupę liderów wolontariatu, a firma zapewniła jedynie coroczny budżet do wydania i czas na pracę. Wydzielenie przestrzeni na działania osiągnęło dobry skutek. Liczba wolontariuszy w porównaniu z poprzednim programem się zmniejszyła, ale jakość samych projektów zdecydowanie wzrosła.
Nie wierzymy w strategię biznesową na lata. Duża dynamika rynku i rosnące oczekiwania klientów wymagają naszej szybkiej reakcji.
Nowe rozwiązanie wpłynęło nie tylko na wzrost zaangażowania pracowników, ale i na efektywność wydatkowania budżetu. Aż 25% wszystkich kosztów poprzedniego programu było przeznaczane na promocję wolontariatu. W nowej formie przesunięto je do budżetów samych projektów. Dzięki temu firma zrealizowała więcej projektów wynikających z potrzeby, a nie z obowiązku. Gdy w sierpniu 2017 roku wichura zniszczyła kilka pomorskich wsi, ponad 80 pracowników zmobilizowało się i przy udziale organizacyjnym firmy pojechali na pomoc mieszkańcom okolic wsi Rytel.
Wyjście poza korporacyjną hierarchię
Sukces nowego programu wolontariatu pracowników zbiegł się z szerszą dyskusją o odpowiedzialności społecznej, kulturze organizacyjnej i strategii. Zespoły złożone z menedżerów i pracowników określiły w ramach warsztatów najważniejsze dla GPEC aspekty działalności. Dążono przede wszystkim do dostosowania stylu pracy do wartości wyznawanych przez pracowników.
Efektem spotkań było stworzenie spłaszczonej struktury organizacyjnej. Wdrożono także nowe narzędzie komunikacyjne Yammer, czyli biznesowe medium społecznościowe. W ciągu niespełna roku zarejestrowało się tam ponad 85% wszystkich pracowników, przy czym wielu z nich to przedstawiciele pokolenia baby boomers. Serwis stanowi dla pracowników i menedżerów przestrzeń do prowadzenia dyskusji na tematy biznesowe, jak i związane z czasem wolnym. Swobodne rozmowy za pośrednictwem platformy społecznościowej pozwoliły na realizację wielu inicjatyw, takich jak zorganizowanie zbiórki krwi czy charytatywnego turnieju gier na konsolach.
Innym przykładem spłaszczonej struktury jest nowa seria spotkań dyskusyjnych na tematy związane z działalnością biznesową firmy. W tym celu powstają międzywydziałowe zespoły złożone z reprezentantów niemal wszystkich poziomów w organizacji. Cykliczne spotkania mają formę otwartą, a ich celem jest uświadomienie pracowników o ich roli w organizacji i odpowiedzialności za decyzje biznesowe całej firmy.
Firma zmieniła także podejście do zarządzania przez cele. Stosowaną dotychczas koncepcję planowania i definiowania zakresu odpowiedzialności pracownika uzupełniono celami indywidualnymi z innych dziedzin. Dziś każdy zatrudniony może sam znajdywać szanse rozwoju dla firmy, przy czym mogą one wykraczać poza zakres jego stanowiska, działu, a nawet całego pionu biznesowego. Dzięki nowemu podejściu powstają zespoły łączące różnorodne kompetencje, które pracują nad jednym wspólnym celem. W taki sposób pojawiły się w organizacji na przykład cele ekologiczne, związane z odpowiedzialnością społeczną, nowymi produktami.
Co ciekawe, w ramach każdego z celów pracownik może raportować do innego lidera. Na tego typu nowe wyzwania zdecydowało się w pierwszym roku aż 30% załogi. „Początkowo nowy system uzgadniania i realizacji celów był trudny do zrozumienia dla pracowników i dla menedżerów. Był odległy od klasycznego modelu delegowania, do którego wielu pracowników po prostu się przyzwyczaiło. Ale pierwsze efekty w postaci niestandardowego podejścia do dotychczas szablonowo analizowanych zagadnień przyszły znacznie szybciej, niż się spodziewaliśmy. W rozwój systemów IT zaangażował się szef działu prawnego, a w rozwój komunikacji kierownik działu rozliczeń” – opowiada Marcin Lewandowski, członek zarządu GPEC.
Grupa GPEC angażuje swoich pracowników również w proces budowania strategii biznesowej. Stworzono narzędzie, dzięki któremu każdy może brać udział w dyskusji na temat istotnych zmian rynkowych i rozwoju organizacji. Serwis umożliwia również nanoszenie poprawek do obecnej strategii i śledzenie kolejnych zmian. „Nie wierzymy w strategię biznesową na lata. Przy tak dużej dynamice rynku i zmieniających się oczekiwaniach klientów firma nastawiona na rozwój nie może czekać do kolejnej aktualizacji strategii biznesowej, żeby dokonać zwrotu lub choćby korekty działania” – dodaje Anna Jakób z zarządu GPEC.
Poza działaniami mającymi na celu zaangażowanie pracowników w procesy biznesowe prowadzone są również projekty związane z kulturą organizacyjną panującą w GPEC. Jednym z narzędzi służących temu jest grywalizacja. Pracownicy dzięki dedykowanej platformie internetowej zgłaszają wykonanie zadań, takich jak na przykład spożycie pięciu zbilansowanych posiłków czy przyjazd rowerem do pracy. Punkty mogą zdobywać także wspólnie, trenując po pracy czy oddając krew w krwiobusie zaparkowanym przed firmą. W ten sposób narzędzie służące w wielu firmach do motywowania pracowników działu handlowego pozwala na promocję zdrowego trybu życia i zaangażowania się w pomoc społeczności.
W trakcie rewolucji
Nowa kultura organizacyjna nie od razu wzbudziła entuzjazm wszystkich pracowników. Organizacja musiała nauczyć się wykorzystywania nowych narzędzi zgodnie z założonymi celami. Platforma społecznościowa Yammer początkowo postrzegana była przez wielu pracowników jako nowy kanał komunikacji zarządu z pracownikami. Kiedy jednak po pewnym czasie w ramach aplikacji rozpoczęły się dyskusje na tematy biznesowe, wymieniano poglądy, rekomendowano muzykę czy filmy, coraz większa liczba pracowników chciała być częścią „yammerowej” społeczności. „Kiedy pracownicy z własnej inicjatywy uruchomili grupę, na której informowali o wolnych miejscach postojowych do wykorzystania danego dnia na firmowym parkingu, okazało się, że Yammer jest także narzędziem ułatwiającym życie. Czy to w kwestii strategii, czy miejsc parkingowych. Jeśli nie ma cię na Yammerze, pozostajesz poza głównym obiegiem informacji w grupie” – wspomina Marcin Lewandowski.
Kiedy zamiast długich, często nieefektywnych narad wprowadzono krótkie, dynamiczne spotkania, wielu pracowników firmy miało trudność, by się odnaleźć w nowej rzeczywistości. Burze mózgów i mapy myśli zamiast dopracowanych do perfekcji slajdów wymagały od zespołu zmiany podejścia.
GPEC zmienił też proces rekrutacji. Bardziej niż na konkretne stanowiska szuka kandydatów pasujących do kultury organizacyjnej. Rozmowy rekrutacyjne oraz ocenianie kandydatów biorą pod uwagę zaangażowanie, umiejętności pracy zespołowej i odpowiedzialność. „Zdarza się, że zmieniamy pierwotny zakres stanowiska pod wybranego kandydata. Co zresztą doskonale zdaje egzamin w kontekście awansów wewnętrznych” – przyznaje Marcin Lewandowski. – „Nieustannie szukamy balansu między dopasowaniem kandydatów do firmy i jednocześnie docenianiem ich różnorodności. Klasyczne narzędzia HR kompletnie się w tym nie sprawdzają” – dodaje Anna Jakób.
Zmiana kultury organizacyjnej w Grupie GPEC to nie zamknięty rozdział, a trwający nadal proces, którego efekty, w postaci angażowania się pracowników w cele pozabiznesowe, widać już dziś. Dyskusje o wartościach, komunikacji i współpracy spowodowały zmianę postrzegania CSR w organizacji.
W Grupie GPEC działania spod znaku odpowiedzialności społecznej wpisane są w kulturę organizacyjną. Efekty zmiany podejścia widać w nowych projektach społecznych dedykowanych na przykład różnorodności ze względu na wiek czy edukacji ekologicznej w związku ze smogiem oraz promocji aktywności fizycznej. Każde z działań nie tylko uzyskuje wsparcie zarządzających, ale jest też odpowiednio planowane i monitorowane, tak by długofalowo tworzyć wspólną wartość społeczną i biznesową.
