Przywództwo ma łączyć, nie dzielić

Streszczenie: Menedżerowie zdają sobie sprawę z korzyści wynikających z tworzenia wielopokoleniowych zespołów, jednak często napotykają trudności w zarządzaniu nimi, głównie z powodu różnic w oczekiwaniach i metodach pracy między pokoleniami. Mimo powszechnej świadomości, że współpraca osób z różnych grup wiekowych przynosi wartość organizacjom, tylko nieliczne zespoły w polskich firmach są naprawdę wielopokoleniowe. Problem leży w tym, że liderzy, mimo dobrych chęci, często wybierają najprostsze rozwiązania, dopasowując styl zarządzania do własnych preferencji i pokolenia, z którego pochodzą, zamiast dostosowywać go do zróżnicowanych potrzeb swoich pracowników. Tylko wtedy, gdy liderzy podejmą wysiłek w budowanie zespołów łączących różne pokolenia, organizacje będą mogły w pełni wykorzystać potencjał takich zespołów.

Pokaż więcej

Menedżerowie są przekonani o przewadze wielopokoleniowych zespołów nad tymi jedno- czy dwupokoleniowymi. A mimo to wpadają w pułapkę otaczania się ludźmi podobnymi do siebie. Czas, by wykorzystali zarówno siłę różnic, jak i podobieństw pracowników w różnym wieku, stając się liderami łączącymi pokolenia. Jak mogą to osiągnąć?

Liderzy wykorzystują siłę różnic i podobieństw międzypokoleniowych tylko wtedy, gdy uda im się zbudować kulturę włączającą i integrującą ze sobą pracowników w różnym wieku. Jednak dyskusje o różnorodności zbyt często skupiają się nie na tym, co łączy, lecz na tym, co dzieli pokolenia. W efekcie, zamiast pobudzać liderów do działania, przytłaczają i zniechęcają do tworzenia zespołów składających się z przedstawicieli kilku generacji.

Sami menedżerowie w przeważającej większości (72%) uważają bowiem, że zarządzanie takimi zespołami jest trudne i wymaga od lidera specjalnych umiejętności (88%).

W naszym badaniu aż 97% badanych menedżerów przyznało, że budowanie wielopokoleniowych zespołów wiąże się z korzyściami dla organizacji. A jednocześnie, co zaskakujące, tylko co drugi potwierdził, że przy realizacji projektów w jego firmie zwraca się uwagę na włączanie pracowników z różnych grup wiekowych. Trudno dostrzec w takim postępowaniu logikę. Skoro wszyscy są przekonani, że tworzenie wielopokoleniowych zespołów jest korzystne, to dlaczego tego nie robią?

Wydawać by się mogło, że liderzy świadomi korzyści wynikających ze współpracy osób w różnym wieku staną się strażnikami wielopokoleniowości w swoich organizacjach. Dzieje się jednak inaczej. Połowa menedżerów idzie na łatwiznę, nie wkładając wysiłku w to, by zaspokajać różne potrzeby członków zespołu, a jedynie dostosowując styl i metody zarządzania do potrzeb osób z własnego pokolenia. Niestety, takie podejście nie sprzyja budowaniu wielopokoleniowych zespołów, a co za tym idzie – nie zapewnia wartości, jakie taki zespół mógłby generować. Efekt tej postawy jest szokujący, co wykazało nasze badanie.

Mimo deklaracji o wspieraniu różnorodności, włączaniu osób w różnym wieku do organizacji, niepodważalnych dowodach dotyczących efektywności współpracy wielopokoleniowej, w polskich firmach ze świecą szukać zespołów wielopokoleniowych. Historie o tym, że w miejscu pracy dzisiaj spotykają się przedstawiciele pięciu pokoleń, można włożyć między bajki. Na 400 przebadanych przez ICAN Research i naszą redakcję zespołów działających w średnich i dużych firmach jedynie 10% można nazwać wielopokoleniowymi. Większość, bo aż 60%, to jednopokoleniowe struktury, a raptem 30% reprezentowane jest przez dwa pokolenia.

Bez wątpienia organizacje potrzebują liderów potrafiących połączyć pokolenia, którzy odważnie, mimo własnych skłonności do otaczania się osobami podobnymi do siebie, a także mimo obaw o brak kompetencji osób z innych grup wiekowych, włożą wysiłek w budowanie i umacnianie zespołówskładających się z ludzi w różnym wieku. Współczesne przywództwo powinno bowiem być zorientowane na potrzeby wielu pokoleń. Liderzy nie uciekną od tego, ponieważ trendy demograficzne są nieubłagane. Na rynek pracy wkraczają kolejne roczniki, korporacyjna siła robocza znacznie się starzeje, średnia długość życia się wydłuża, a coraz więcej osób chce pracować po przekroczeniu wieku emerytalnego. Do 2050 roku dwa miliardy ludzi osiągną wiek 60 lub więcej lat, co niesie ze sobą wiele konsekwencji dla społeczeństwa. Nastąpi również zmiana podaży pracy, do czego wiele branż będzie musiało się dostosować – albo sięgając po młodych ludzi, albo przyciągając większą liczbę pracowników ze starszych roczników. To znaczy, że firmy na gwałt potrzebują liderów gotowych do przewodzenia coraz bardziej różnorodnym zespołom. Takich, którzy umiejętnie zapanują nad różnicami międzypokoleniowymi i wykorzystają je biznesowo.