Streszczenie: Szybka transformacja cyfrowa i globalna pandemia zmieniły sposób pracy w organizacjach, co zostało zauważone przez badaczy z MIT Sloan School of Management. Współczesne zjawiska, takie jak praca zdalna, wymagają przemyślenia tradycyjnych metod pracy i organizacji. Zespół badaczy, pod przewodnictwem prof. Thomasa W. Malone’a, przekonuje, że obawy o mniejszą efektywność pracy zdalnej są nieuzasadnione. Okazuje się, że zespoły zdalne mogą osiągać podobną efektywność, jak zespoły pracujące stacjonarnie, pod warunkiem, że komunikacja i struktura pracy będą odpowiednio dopasowane do nowych warunków. Wspieranie zespołów zdalnych wymaga zmiany procesów pracy, takich jak wprowadzenie przerw na koncentrację, które mogą nie być możliwe w tradycyjnych, stacjonarnych środowiskach. Kolejne zmiany dotyczą powszechnie akceptowanych zasad pracy, które należy dostosować do nowej rzeczywistości. Warto przeformułować m.in. przekonanie, że praca w biurze jest warunkiem produktywności, oraz ideę, że elastyczne godziny pracy powinny dotyczyć tylko wybranych pracowników.
W wyniku galopującej transformacji cyfrowej i globalnej pandemii radykalnie zmienia się sposób wykonywania codziennych zadań w organizacjach. Jak na nowe środowisko pracy patrzą badacze z MIT Sloan School of Management?
Prof. Thomas W. Malone, profesor zarządzania na MIT Sloan School of Management i pierwszy dyrektor MIT Center for Collective Intelligence, uważa, że obawy o jakość pracy wykonywanej zdalnie są przesadzone. Jeszcze przed wybuchem pandemii przedstawiciele kadr zarządzających w firmach z wielu różnych branż obawiali się, że osoby pracujące zdalnie będą miały problemy ze współpracą i budowaniem relacji ze swoimi koleżankami i kolegami. Przegląd literatury dokonany przez Malone’a i kilku współautorów, obejmujący 22 odrębne badania przeprowadzone w ciągu ostatniej dekady, przeczy tej tezie.
Zapewnij optymalne warunki współpracy zespołom zdalnym
Okazuje się, że zbiorowa inteligencja zespołów zdalnych niewiele różni się od inteligencji zespołów, których członkowie spotykają się ze sobą twarzą w twarz. Dzieje się tak dlatego, że to, gdzie ludzie pracują, ma mniejsze znaczenie niż to, jak praca jest wykonywana i kto ją wykonuje. (Więcej na ten temat przeczytasz w artykule pt. „Zbiorowa inteligencja zdalnych zespołów”).
Co istotne, wspieranie zespołów zdalnych (które wcześniej pracowały stacjonarnie) zawsze będzie oznaczało konieczność przebudowania procesów. Przykładowo ciągła komunikacja podczas pracy zdalnej może nie być tak efektywna jak komunikacyjne zrywy, po których następuje cisza niezbędna z kolei do skupienia się na pracy i realizacji celów. Oczywiście, jak zauważa prof. Malone, te momenty ciszy mogą zakłócić funkcjonowanie firmy w modelu tradycyjnym, ale i przynieść ciekawe korzyści płynące z możliwości zebrania zróżnicowanego zespołu, w którym jednostki pracują z dowolnego miejsca na świecie, bo nie ogranicza ich fizyczna lokalizacja.
5 twierdzeń na temat pracy, które trzeba przeformułować
George Westerman, starszy wykładowca MIT Sloan School of Management i główny naukowiec J‑WEL Workforce Learning, zwraca uwagę na pięć powszechnie przyjmowanych twierdzeń, które w obecnym środowisku pracy należy zrewidować. Jakie to twierdzenia?
Jeśli ludzie nie pracują w biurze, nie są produktywni.
Powrót do biura nie powinien być postrzegany w sposób zero‑jedynkowy. Niektóre zadania lepiej wręcz wykonywać zdalnie. Dotyczy to zwłaszcza prac, w których postęp łatwo zmierzyć, na przykład kodowania. Ponadto niektórzy pracownicy, na przykład wykonujący pracę kreatywną, są lepiej zmotywowani, gdy nie są nieustająco nadzorowani.Te same zasady nie muszą obowiązywać wszystkich.
Wyjątkowe przywileje, kiedyś przyznawane tylko niektórym i w szczególnych okolicznościach, takie jak elastyczne godziny pracy lub praca zdalna, powinny stać się standardem dotyczącym wszystkich pracowników. Niemniej liderzy i działy HR muszą zadbać o to, by nowy standard nie wpłynął na rozprężenie w firmie.Firma powinna mieć siedzibę blisko źródeł talentów.
Kiedy możliwa jest praca z dowolnego miejsca, firmy nie potrzebują fizycznych siedzib w najlepszych (i najdroższych) lokalizacjach. Muszą jednak rozważyć, jak przekłada się to na możliwość pozyskiwania najzdolniejszych pracowników, na zasady ustalania wysokości wynagrodzeń i na jakość współpracy międzybranżowej.Ludzie, których zatrudniam, nie mogą pracować dla nikogo innego.
Gdy pracownicy wykonują swoje obowiązki zdalnie, trudno jest ocenić, dlaczego ich produktywność spada – niezależnie od tego, czy mają dodatkowe zajęcie, czy chorego członka rodziny. Liderzy muszą więc znaleźć przejrzyste sposoby na mierzenie ich wydajności oraz motywowanie pracowników do tego, aby pracowali wtedy, kiedy mogą – nawet jeśli okaże się, że będzie to czas poza oficjalnymi godzinami pracy.Pracownicy będą pracować tak, jak im każemy.
Współcześni pracownicy, i to we wszystkich branżach, protestują, gdy praca jest stresująca. Liderzy muszą uwzględniać ich głos w procesie zmiany sposobu wykonywania pracy i organizacji jednostek biznesowych, zamiast ślepo podążać za opiniami kadry kierowniczej.
Mierz wartość „widzialności”
Michael Schrage, profesor wizytujący w MIT Initiative on the Digital Economy uważa, że kwestia monitorowania pracy i wydajności pracowników wymaga ustalenia jasnych zasad.
Cyfryzacja napędzana przez COVID‑19 przyspieszyła i zmieniła nastawienie kierownictwa do śledzenia, co i jak robią pracownicy. Ten wzmożony monitoring, realizowany w różny sposób, zazwyczaj postrzegany jest przez pracowników jako nadzór korporacyjny, przejaw braku zaufania, a nawet naruszanie prywatności – zwłaszcza podczas pracy zdalnej. W końcu nikt nie czuje się komfortowo, gdy uważa, że jest szpiegowany. Dlatego pracownicy oczekują od liderów wiarygodnych argumentów tłumaczących korzyści, koszty i kompromisy związane z tzw. widocznością (ang. visibility).
Shrage przywołuje negatywny przykład firmy Netflix. Trzech członków kadry kierowniczej straciło pracę po tym, jak skrytykowało swoich szefów na używanym wyłącznie wewnątrz firmy komunikatorze Slack. Do tej pory Netflix miał reputację firmy o przejrzystej kulturze organizacyjnej. Organizacja chwaliła się m.in. uczciwością w komunikacji. Co więcej, dyrektor ds. treści Ted Sarandos oświadczył niegdyś, że firma nie monitoruje Slacka ani poczty elektronicznej.
Firma musiała więc znaleźć sposób na pogodzenie wartości korporacyjnych i cyfrowego monitoringu. Jak przekonuje Schrage, potrzeba monitorowania ludzi i procesów nie oznacza wejścia w konflikt z wartościami korporacyjnymi. Firmy powinny wprowadzić nowy KPI: wskaźnik zwrotu z widoczności. Dzięki temu pracownicy dowiedzą się, jakie realne korzyści może przynieść im i całej organizacji zrzeczenie się części prywatności. Schrage zaleca też liderom podjęcie inicjatyw, które pomogą zrealizować potencjał etycznej „widoczności”, a tym samym zwiększyć produktywność i poczucie sprawczości poszczególnych pracowników. Jakie to inicjatywy?
• Prowadzenie analiz sentymentu związanych z przepływem pracy.
• Dbanie o większą przejrzystość kalendarzy w celu lepszego planowania spotkań i terminów.
• Udostępnienie liderom informacji o tym, jak ludzie współpracują ze sobą – najlepiej poprzez wykorzystanie dostępnych zasobów analitycznych do badania takich kwestii, jak dynamika interpersonalna i kultura zespołu.
• Tworzenie i udostępnianie przez liderów informacji dotyczących tego, czym jest widoczność, po to, aby upewnić się, że pracownicy postrzegają ją jako kluczową wartość korporacyjną, a nie tylko produkt uboczny coraz bardziej cyfrowego miejsca pracy.
Cyberbezpieczeństwo – niezmienny priorytet firm
Keri Pearlson, dyrektor ds. cyberbezpieczeństwa w MIT Sloan School of Management, i jej współpracownik Keman Huang przestrzegają, że mimo ogromnych wyzwań związanych z zarządzaniem pracownikami w nowej normalności, a może właśnie w związku z tymi wyzwaniami, liderzy nie powinni zaniedbywać cyberbezpieczeństwa. Niestety, jak wskazują eksperci, firmy rzadko myślą o cyberbezpieczeństwie podczas projektowania produktów i usług. Decydują się na wprowadzanie funkcji bezpieczeństwa dopiero po zakończeniu projektowania. Dzieje się tak, ponieważ cyberbezpieczeństwo nie przyczynia się bezpośrednio do przychodów, opóźnia czas wprowadzenia na rynek, a menedżerowie często nie są świadomi konsekwencji luk w zabezpieczeniach.
Z drugiej strony współcześni klienci coraz częściej oczekują, że produkty będą bezpieczne. Dlatego Pearlson i Huang zalecają firmom, by uwzględniały wymogi cyberbezpieczeństwa już na etapie projektu. Nie wystarczy jednak, aby liderzy po prostu polecili projektantom i zespołom programistycznym skupienie się na bezpieczeństwie. Zdając sobie z tego sprawę, Pearlson i Huang opracowali cztery wskazówki dla liderów, które pomogą im zachęcać do zmiany zachowań i większej troski o cyberbezpieczeństwo. Jakie to wskazówki?
Powiąż ocenę wydajności z bezpieczeństwem cybernetycznym, a nie tylko z szybkością wprowadzania produktów na rynek. Nie bój się sytuacji, w której niewystarczający poziom bezpieczeństwa informatycznego opóźni pracę nad produktem czy usługą. Spraw, by zespół projektowy odpowiadał też za bezpieczeństwo produktu.
Doceniaj projektantów angażujących się w pozytywne zachowania związane z bezpieczeństwem cybernetycznym, czy to na spotkaniach z liderami ds. bezpieczeństwa, czy w trakcie spotkań kierownictwa ze wszystkimi pracownikami.
Zmodyfikuj proces tworzenia produktu tak, aby zawierał elementy dotyczące cyberbezpieczeństwa. Da to projektantom wiedzę, która pozwoli dokonać wstępnego przeglądu rozwiązań gwarantujących bezpieczeństwo, bez konieczności zapraszania zewnętrznych ekspertów.
Konsekwentnie podkreślaj znaczenie bezpieczeństwa cybernetycznego w projektowaniu produktów. Żadna ilość informacji na ten temat nie jest zbyt duża.
Źródło: The changing world of work: 5 new ideas from MIT Sloan Management Review | MIT Sloan
