Nowe modele pracy w nowej normalności

Kiedy rok temu zaczęło się przechodzenie w wirtualny tryb pracy, niewielu z nas myślało, że po wielu miesiącach nadal będzie prowadzić wideokonferencje z własnego salonu. Problemy w miejscach pracy występujące przed pandemią pogłębiły się, a środki nadzwyczajne wdrożone na początku 2020 roku powoli przestają działać.

Liderzy opracowujący plany powrotu pracowników do trybu stacjonarnego będą musieli uważnie przyjrzeć się zarówno psychicznym, jak i fizycznym potrzebom podwładnych, a także zastanowić się nad realizacją tych potrzeb w przyszłości.

Nie wystarczy przetrwać. Musimy rozwijać się i kwitnąć

Problemy wywołane przez pandemię zmusiły firmy do wprowadzenia nagłych zmian i niezliczonych modyfikacji, które miały być tymczasowe. Tego typu niekontrolowane „rewolucje” w codziennym funkcjonowaniu mogą obudzić w ludziach instynkt przetrwania, który wiąże się z podwyższonym poziomem lęku i wprowadza organizm na najwyższe obroty. Kiedy uwalniane są hormony stresu (kortyzol, dopamina i adrenalina), działamy błyskawicznie — wiedzeni raczej instynktem aniżeli spokojnym, racjonalnym myśleniem. Te biologiczne i psychiczne uwarunkowania ludzkiego ciała wyjaśniają wysoki poziom produktywności obserwowany przez pierwsze trzy kwartały 2020 roku, kiedy to wydajność pozostawała taka jak przed pandemią, a niekiedy była nawet wyższa.

Jednak czwarty kwartał to już zupełnie inna historia. Według amerykańskiego urzędu statystycznego Bureau of Labor Statistics, najnowsze dane na temat produktywności, opisujące ostatnie trzy miesiące 2020 roku, wskazują na jej obniżenie o 4,2%, co stanowi największy spadek w ujęciu kwartalnym od niemal 40 lat. To pozwala przypuszczać, że aktywacja instynktu przetrwania i związany z nim ogromny stres towarzyszący nam przez ponad rok jest nie do utrzymania na dłuższą metę. Dalsze działanie tego „przegrzanego” mechanizmu przypomina próbę przebiegnięcia maratonu sprintem.

Postaw na zrównoważone modele pracy. Planując powrót do wspólnej fizycznej przestrzeni, mamy szansę celowo i świadomie pobudzać u pracowników instynkt rozwoju. W przeciwieństwie do wywołanego stresem instynktu przetrwania, który tłumi krytyczne myślenie, odruch rozwoju stymuluje ciekawość. Ludzki mózg uwalnia substancje skłaniające nas do aktywności w relacjach międzyludzkich (oksytocynę i wazopresynę), co owocuje większym zaufaniem, a także wzmożoną współpracą, dzięki którym zaczynamy dostrzegać możliwości, a nie tylko zagrożenia. W myśl teorii intencjonalnej zmiany autorstwa Richarda Boyatzisa liderzy powinni aktywować w pracownikach tak zwany pozytywny emocjonalny atraktor (positive emotional attractor, PEA) — samoregulujący się pozytywny stan emocjonalny — który podnosi motywację, gotowość do wytężonej pracy, optymizm, elastyczność, kreatywność, odporność na wstrząsy oraz sprzyja innym zachowaniom adaptacyjnym. Liderzy organizacji mogą wywoływać wspomniany korzystny stan emocjonalny, rozmawiając z podwładnymi o tym, jakie rozwiązania sprawdziły się najlepiej w okresie pracy zdalnej oraz o ich marzeniach odnośnie idealnego środowiska pracy. Pewne aspekty poruszane przez pracowników można potem uwzględnić w planach organizacji na przyszłość.

Trwałe i zrównoważone modele pracy zostaną najlepiej przygotowane przez ludzi w nich funkcjonujących. Warto zastanowić się nad zaangażowaniem większego grona pracowników w proces tworzenia nowego, pokowidowego środowiska  pracy. Rzecz jasna nie każdy będzie miał wpływ na wszystkie decyzje, ale jeżeli chcemy wzbudzić w ludziach chęć rozwoju, to każdy musi poczuć się wysłuchany i otrzymać wsparcie w postaci jasnej komunikacji. Przywódcy mogą pomóc swoim zespołom uwolnić pozytywną energię, jednocząc ich w dążeniu do realizacji wspólnej misji, dbając o ich dobre samopoczucie psychiczne oraz emocjonalne, a także czerpiąc z indywidualnych talentów. Sukces organizacji bierze się z dumy pracowników, z tego, że mogą podążać za swoją pasją, zbliżając się przy tym do osiągnięcia jasno postawionego celu.

Niebotyczny poziom wypalenia

Wnioski z przeprowadzonego w grudniu 2020 roku badania z udziałem ponad 1100 aktywnych zawodowo dorosłych Amerykanów wskazują, że 76% pracowników doświadcza wypalenia zawodowego. Jest to syndrom opisany w Międzynarodowej Statystycznej Klasyfikacji Chorób i Problemów Zdrowotnych (w skrócie ICD) sporządzonej i cyklicznie uzupełnianej przez Światową Organizację Zdrowia (WHO). Do głównych przyczyn występowania wypalenia zalicza się strach przed utratą pracy, rosnący zakres obowiązków, trudne warunki codziennego funkcjonowania, a także większe obciążenie zadaniami związanymi z nauką zdalną oraz opieką nad bliskimi. Wspomniane badanie potwierdza to, co liderzy zapewne już zauważyli wśród swoich podwładnych: Wypalenie wdarło się do organizacji i sieje w nich spustoszenie.

Szczególnie mocno pandemia uderzyła w kobiety. Od jej początku w marcu zeszłego roku aż 2,3 miliona z nich odeszło z pracy. Tymczasem wśród mężczyzn w tym samym okresie liczba ta wyniosła 1,8 miliona. Powodem jest brak odpowiedniego wsparcia dla kobiet — zarówno w pracy, jak i w domu — dzięki któremu mogłyby pozostać aktywne zawodowo. I choć bardzo chcielibyśmy wierzyć, że jest inaczej, w wielu rodzinach podział obowiązków domowych jest nadal nierówny. Od pracujących matek częściej niż od ojców oczekuje się rezygnacji z kariery, pomimo iż według badań naukowych to liderki w organizacjach odpowiedzialne są za wyższe zyski oraz lepsze wyniki przedsiębiorstw.  

Skoncentruj się na kondycji psychofizycznej pracowników oraz na ich produktywności. Tak bardzo rozpływamy się nad naszą indywidualną oraz zbiorową zdolnością do sprawnego przejścia w tryb pracy wirtualnej, że nieco „rozjechała” się nam perspektywa. W miarę jak praca zdalna stawała się „nową normalnością” wiele organizacji przestało zauważać rosnącą cenę, jaką za te okoliczności płacą ich pracownicy. Co gorsza liderzy często oczekują jeszcze lepszych wyników, a menedżerowie średniego szczebla wymagają od podwładnych coraz więcej. Godziny pracy niektórych są teraz znacznie dłuższe niż przed pandemią.     

Podobnie jak gotowane żaby, które nie czują, że woda w garnku jest powoli doprowadzana do wrzenia, nie zauważamy, że funkcjonujemy w niemożliwych warunkach. Aż w końcu jest już za późno. Spadek produktywności w czwartym kwartale powinien być dla nas wyraźnym sygnałem ostrzegawczym. Jeżeli chcemy zatrzymać dobrych pracowników (zwłaszcza kobiety i osoby z grup mniejszościowych) w tym trudnym okresie, warto zacząć od weryfikacji panujących w firmie reguł i polityk oraz ich wdrażania.

Menedżerowie muszą szczerze porozmawiać z liderami organizacji o tym, jak wspomagać osoby, na które spadły dodatkowe obowiązki domowe i rodzinne. Kreatywne rozwiązania i systemy wsparcia, które powstaną na podstawie tych rozmów mogą wszystkich zaskoczyć. Kierownicy na każdym szczeblu organizacji powinni nauczyć się wyłapywać objawy wypalenia u podwładnych, a tych drugich należy zachęcać do szczerego komunikowania problemów z przeciążeniem i samopoczuciem. Niewypowiedzianie oczekiwania mogą łatwo wziąć górę nad formalnymi politykami firmowymi odnośnie elastycznych godzin pracy czy dodatkowego urlopu.

Zmierzając w kierunku postpandemicznej rzeczywistości

Wyobraź sobie, że mieszkamy na odległej wyspie, która w dłuższej perspektywie nie nadaje się do życia. Na horyzoncie widać jednak inną wyspę. Przywódcy twojej społeczności zastanawiają się, kiedy należy rozpocząć budowę łodzi do przeprawy w nowe miejsce oraz jak zaplanować życie, gdy już tam dotrzemy. Jednocześnie nie mogą zapominać o zapewnieniu bezpieczeństwa w obecnych warunkach zanim będziemy gotowi do podróży.

Przejście w tryb pracy z domu zostało wymuszone przez koronawirusa oraz związane z nim obawy o bezpieczeństwo. Wszystko to wymagało od liderów większej elastyczności i otwartości na pewne rozwiazania. Tymczasem transformacja w stronę nowej organizacji pracy jest być może mniej paląca, ale na pewno nie mniej wymagająca, jeżeli chodzi o bezpieczną współpracę na wspólnej przestrzeni. To z kolei może wiązać się z ograniczoną elastycznością i wyrozumiałością. 

By uniknąć nagłego wywoływania u pracowników kolejnego odruchu przetrwania w okresie przejściowym liderzy muszą zachować rozwagę i zadbać o jasną, przejrzystą komunikację. Przejście od „spersonalizowanych” warunków pracy do bardziej jednolitego modelu z pewnością nie wszystkim się spodoba. Podobnie jak niektórzy pracownicy byli niezadowoleni z trybu swojej pracy przed pandemią, teraz także znajdą się tacy, którym nie przypadnie do gustu pokowidowy porządek. Wzbudzenie chęci rozwoju będzie łatwe u osób tylko czekających na powrót do biura. Jednak na innych utrata elastyczności może zadziałać odwrotnie.

Zaprojektuj przyszłość łącząc to co najlepsze w obu rzeczywistościach. Problem budowania nowej normalności tkwi w słowie „normalność”, które zakłada coś standardowego, zwykłego i typowego. Jednak poszukiwanie nowej formy starego porządku może zakończyć się nadmiernym pragnieniem powrotu do poprzednich rozwiązań, a to ograniczy naszą zdolność do wykreowania czegoś zupełnie innego i być może lepszego.     

Nikt nie lubi zmian, zwłaszcza takich, do których można byłoby się zawczasu przygotować. Zmierzając ku nowej rzeczywistości będziemy musieli pomóc pracownikom zrozumieć, dlaczego nadzwyczajne środki umożliwiające pracę zdalną były rozwiązaniem tymczasowym i pokazać im, że wszyscy skorzystają na bardziej ustandaryzowanym i długofalowym modelu.  Żeby to się udało potrzebujesz współpracy. Otwarcie mów o planach firmy na przyszłość, o ile tylko to możliwe komunikuj zmiany z wyprzedzeniem i zapraszaj ludzi – jak największą grupę – do zgłaszania pomysłów. 

Współdziałanie może bardzo pomóc w budowaniu silniejszej kultury organizacyjnej oraz projektowaniu bardziej sprawnego środowiska pracy. W dłuższej perspektywie zaangażowanie pracowników w przemiany pozwoli firmie oszczędzić czas i energię. W krótszym okresie aktywna współpraca może wydłużyć projektowanie nowej rzeczywistości, ponieważ zakłada uwzględnienie wielu punktów widzenia. Im szybciej rozpocznie się ten proces tym więcej korzyści liderzy wyciągną ze współpracy. I chociaż nadal świat po pandemii kryje wiele niewiadomych, nie warto czekać aż rozwieją się wszystkie wątpliwości, zwłaszcza jeżeli rywale nie próżnują.

Zadbaj także o to, by kreując nowy porządek uwzględniać to, czego nauczyła nas pandemia COVID‑19 wymuszając na nas szybsze i bardziej elastyczne działania. Wykorzystaj te doświadczenia, aby zmobilizować firmę do większej zwinności i lepszej współpracy. Wówczas twoja organizacja wyjdzie z pandemii znacznie bardziej produktywna, będzie lepiej postrzegana przez klientów, zyska nową energię do działania i większą lojalność pracowników.