Skuteczne przystosowanie się do pracy w domu wymaga wypracowania nowych rutynowych czynności — podobnych do tych, które doskonalą astronauci.

Po prawie dwóch latach pracy zdalnej wiadomo już, że w pewnej formie zostanie ona z nami na stałe.

Jednak środowisko pracy z domu wciąż przynosi wyzwania, na przykład dłuższy niż normalnie czas pracy, często w ograniczonej przestrzeni, zacieranie granicy czasu prywatnego i zawodowego oraz ograniczenie fizycznych interakcji ze współpracownikami. Wiele osób zgłasza też utratę poczucia czasu, czyli nie rozróżnia, kiedy dzień się zaczyna i kończy. W badaniu przeprowadzonym w Wielkiej Brytanii ponad 80% respondentów stwierdziło, że doświadczyło zmian w odczuwaniu czasu podczas pandemii koronawirusa. Brak wyraźnego przejścia od dni powszednich w biurze do weekendów w domu okazał się dezorientujący.

W wyniku naszych badań nad biznesem kosmicznym, telepracą i związkami pomiędzy technologią a izolacją oraz rozmów z 10 zespołami kierowniczymi średniego szczebla w firmach technologicznych, takich jak Google, Oracle, Xilinx, Microsoft, Salesforce, Indeed i Facebook, określiliśmy model zarządzania typowym hybrydowym środowiskiem: praca podczas misji kosmicznych. Dla menedżerów zaskakująco pomocne mogą okazać się wnioski z informacji na temat tego, jak astronauci organizują swój czas i swoje działania, aby lepiej planować i wykonywać pracę w złożonym środowisku.

Sądzimy, że przyjęcie niektórych „kosmicznych” praktyk może pomóc pracownikom w dostosowaniu się do pracy przyszłości.

Potęga standardów

Podczas kryzysu standardy ewoluują i ulegają zmianom. Od początku pandemii COVID‑19 wiele osób pracuje w domu w piżamie, je śniadanie, logując się na spotkania Zoom i pracuje poza oficjalnymi godzinami pracy. Takie praktyki nie są ani zdrowe, ani zrównoważone.

Standardy mają wielką wartość. Zdefiniowane przez Marthę Feldman i Briana Pentlanda jako „powtarzalne, rozpoznawalne wzorce współzależnych działań wykonywanych przez wiele podmiotów” wspomagają pracę organizacyjną, utrzymując ją na właściwym torze poprzez zachowania kształtujące nawyki. Ich instytucjonalizacja z biegiem czasu wywołuje określone reakcje.

W przypadku jednostek obserwacje i doświadczenia w organizacjach społecznych wpływają na zrozumienie codziennych praktyk, które z kolei wpływają na przebieg pracy. Niezależnie od tego, czy chodzi o sprawdzanie poczty elektronicznej na początku każdego dnia, spontaniczne spotkania z kolegami przy kawie, czy też wyczekiwanie na piątkowe wieczorne drinki po pracy, powtarzalność rutynowych czynności w miejscu pracy tworzy poczucie stabilności, przewidywalności i bezpieczeństwa.

Sprostanie nieodłącznym wyzwaniom pracy hybrydowej, podczas której pracownicy muszą współpracować z różnych miejsc i często przebywają w swoich prywatnych przestrzeniach, wymaga opracowania nowych standardów wspierających te środowiska.

Czerpiemy z doświadczeń typowej misji kosmicznej, która jest reprezentatywna dla fizycznie rozłącznej struktury pracy pomiędzy kierownictwem misji — czyli centralą biura — a zespołami oddalonymi od siebie i zorientowanymi na zadania. Takie misje charakteryzują się odizolowanym środowiskiem pracy wewnątrz i pomiędzy zespołami oraz takim, w którym silna etyka pracy zespołowej, wspierana przez dobrą komunikację, stanowi podstawę pomyślnego zakończenia zadania.

Oto trzy procedury stosowane podczas misji kosmicznych, które można zastosować na Ziemi.

Chociaż wymiary i poziomy hybrydowości w różnych jednostkach funkcjonalnych firmy mogą się różnić, istnieją trzy strategie, z których mogą skorzystać wszystkie zespoły.

Zbuduj „zeitgebers”, czyli synchronizatory czasu, aby tworzyć nowe rytmy

Synchronizatory czasu to zewnętrzne wskazówki środowiskowe, które wykorzystujemy do regulowania swoich wewnętrznych rytmów biologicznych. Są to: światło słoneczne, ciemność i zmiany temperatury, jak również ćwiczenia, jedzenie i angażowanie się w interakcje społeczne — bodźce, które wpływają na poziom energii i wysyłają organizmowi fizjologiczne sygnały, aby być czujnym. Słownik Merriam‑Webster zauważa, że słowo to wywodzi się z niemieckiego Zeit, co oznacza „czas”, i Geber, co oznacza „dawcę”. Zeitgebers wyznaczają tempo naszych dni.

Kiedy wskazówki środowiskowe zmieniają się znacząco, nasz rytm okołodobowy zostaje zakłócony. Wpływa to na nasze emocje, nastrój, a ostatecznie na wyniki pracy.

Misje kosmiczne zazwyczaj wiążą się z wydłużonymi okresami spędzonymi w ograniczonej przestrzeni. Chociaż astronauci mają napięte harmonogramy pracy, które sprawiają, że są bardzo zajęci, muszą dostosowywać się do zmian w ich naturalnych zeitgeberach – ograniczonych fizycznych interakcjach społecznych, rytmie pracy, który obejmuje intensywne okresy aktywności, zmiany zwyczajów żywieniowych i zmniejszenie zakresu emocji, których doświadczają na co dzień. Obserwują również wielokrotne wschody i zachody słońca w ciągu dnia. Na Międzynarodowej Stacji Kosmicznej, która krąży wokół Ziemi, jest to aż 16 wschodów i zachodów słońca w ciągu 24 godzin.

Aby poradzić sobie z tymi zakłóceniami, astronauci podczas misji kosmicznych odliczają upływ czasu poprzez wspólne spożywanie posiłków, uczestniczenie w grupowych zajęciach rekreacyjnych, obchodzenie świąt i kontaktowanie się z rodziną za pośrednictwem audio lub wideo. Kierownicy misji organizują długotrwałe ekspedycje z celami pośrednimi, świętując każdy kamień milowy, podkreślając w ten sposób postępy poczynione w kierunku realizacji ogólnego celu misji.

W miarę jak organizacje zmierzają do wprowadzenia trwalszych opcji pracy hybrydowej, menedżerowie muszą uwzględniać utracone zeitgebery i budować nowe. Pracownicy Salesforce, z którymi rozmawialiśmy, powiedzieli nam, że „zachęca się ich do wprowadzenia zasady, że nikt nie pracuje za często poza godzinami 8:30‑17:30”. Contractbook, duńska platforma do zarządzania umowami, wprowadziła dla swoich wirtualnych pracowników wiele różnych zeitgeberów, w tym odbywające się co dwa tygodnie otwarte spotkania z pracownikami, pogawędki w kuchni, dni selfie i wirtualny gong do uczczenia zamknięcia transakcji. (Oracle również używa wirtualnego gongu na Slacku za każdym razem, gdy finalizowana jest transakcja). Takie standardy pozwalają pracownikom świętować małe zwycięstwa i powtarzać swobodne interakcje z kolegami – nawet tymi, których nigdy nie spotkali osobiście.

Zaplanuj zarówno strukturę, jak i elastyczność

Struktura miejsca pracy odnosi się do sposobu, w jaki poszczególne działy, menedżerowie i zespoły są zorganizowani i współpracują ze sobą. Układ biura może obejmować otwarte przestrzenie, aby umożliwić płynność interakcji pomiędzy różnymi zespołami. Różne formy produktywności mogą być wspierane przez opcje „gorącego biurka” (hot‑desk) dla pracy wymagającej prywatności, czy też przez sale konferencyjne dostępne dla szybkich spotkań i większych interakcji grupowych.

Praca zdalna spowodowała całkowite zakłócenie koncepcji otwartego biura. Zamiast zwinnego środowiska (agile environment), z aktywną interakcją fizyczną i społeczną oraz dużą ilością otwartej przestrzeni, środowisko zdalne charakteryzuje się długimi okresami braku elastyczności zarówno w sensie fizycznym, jak i społecznym.

Brak elastyczności jest charakterystyczny dla misji kosmicznych. Astronauci reagują na ten stan poprzez przestrzeganie ustalonego harmonogramu i rutynowych czynności w dni powszednie, z większą elastycznością w weekendy. Wyznacza się również czas na wykonywanie obowiązków domowych. Celem jest stworzenie organizacji i spójności w ramach mało elastycznego środowiska.

Wprowadzając hybrydowe formy pracy, menedżerowie muszą zachęcać pracowników do wyznaczania granic i zachowania równowagi pomiędzy strukturą a elastycznością, aby praca nie rozciągała się na wszystkie aspekty życia codziennego. Xilinx przyjął nową politykę podczas COVID‑19, polegającą na dawaniu ludziom wolnego w trzeci piątek miesiąca, specjalnie po to, „aby odciążyć pracowników od stresu związanego z pracą i stworzyć zdrową granicę pomiędzy pracą a pozostałymi wymiarami życia wykonujących ją osób”. Polityka ta wprowadza nowy rodzaj zeitgebera, którego celem jest resetowanie cykli pracy.

Misje kosmiczne modelują sposób, w jaki poziom rygorystyczności i spójności procedur pomaga regulować zachowanie i ułatwia indywidualną wydajność oraz interakcje w grupie. Podczas gdy niektóre firmy, takie jak Facebook, pozwalają pracownikom na całkowicie zdalną pracę, sugerujemy, że rozsądniej jest wprowadzić zasadę, która pozwala na pracę kilka dni w domu i kilka w biurze, tak aby współpraca zespołu mogła być kontynuowana na miejscu.

Nadaj priorytet komunikacji wewnętrznej

Wewnętrzna komunikacja korporacyjna jest istotną częścią współczesnych organizacji. Długotrwała fizyczna rozłąka może stanowić wyzwanie dla komunikacji, powodując presję w pracy, która jest różnie i indywidualnie odczuwana przez pracowników. Chociaż zjawisko napiętych relacji między pracownikami zdalnymi a centralą firmy jest od dawna powszechne, stało się ono szczególnym wyzwaniem w przypadku zdalnego wdrażania pracowników. Na przykład, podczas gdy opóźnienie w otrzymaniu informacji i niezbędnych materiałów pierwszego dnia pracy może być uznane za trywialne niedopatrzenie przez osoby fizycznie przebywające na pokładzie, jest ono szczególnie frustrujące i alienujące dla nowych pracowników zdalnych.

Podczas misji kosmicznych personel znajdujący się w odległych miejscach czuł się opuszczony i ignorowany, a także dostrzegał brak empatii ze strony kierownictwa misji w zakresie zrozumienia ograniczeń i stresu związanego z pracą zdalną. W rzeczywistości to normalne, że zdalny personel jest nadwrażliwy, a typowa ludzka reakcja jest przewidywalnie wyolbrzymiona przez warunki izolacji i zamknięcia. NASA wyciągnęła wnioski z tych incydentów i stworzyła harmonogramy, które uwzględniają regularną komunikację oraz spotkania kontrolne między zespołami, a jednocześnie pozwalają na elastyczność w zaangażowaniu i interakcji.

Menedżerowie muszą zrozumieć, że sygnały komunikacji międzyludzkiej — zarówno werbalne, jak i fizyczne — mają kluczowe znaczenie. Pomagają one pracownikom tworzyć sieci kontaktów i więzi w biurze, wpajać wartości organizacyjne oraz przekazywać informacje o systemach i przepływach pracy. Firma Salesforce dołożyła wszelkich starań, aby podczas pandemii współpraca i budowanie kultury stały się priorytetami. Celowy proces zdalnego wdrażania kładzie nacisk na budowanie zaufania i wzmacnianie relacji, wykorzystując różne zabawne działania społeczne, w tym udostępnianie list odtwarzania Spotify i organizowanie wirtualnych spotkań przy kawie każdego ranka oraz czwartkowych happy hour. Mój menedżer dzwoni do mnie dwa razy w tygodniu — nie po to, aby zapytać: „Jak idzie praca z x, y, z?” lub „Dlaczego jeszcze czegoś nie zrobiłeś?”, ale po to, aby zapytać, jak sobie radzę” — powiedział nam jeden z nowo zatrudnionych pracowników zdalnych. Salesforce odtwarza również muzykę w aplikacji Zoom, gdy członkowie zespołu czekają na rozpoczęcie spotkania, co według nowego pracownika „naprawdę poprawia nastrój”.

Pouczające jest to, czego nauczyliśmy się o pracy zdalnej w kosmosie — organizacje mogą odnieść sukces, gdy pracownicy przebywający w ziemskich kapsułach, które nazywają domem, mają zapewnione korzyści w postaci struktury i częstej komunikacji z rówieśnikami oraz menedżerami.