Mały garaż na uboczu korporacji

Twórca pierwszego komputera osobistego, wynalazku, który zrewolucjonizował współczesny świat, radzi, co duża firma może zrobić, by wyhodować przełomowe innowacje i utrzymać kreatywnych, ceniących niezależność projektantów. Mimo ograniczeń ze strony hierarchii organizacyjnej i powszechnej w korporacjach filozofii drobnych kroków i optymalizacji.

Jest pan ojcem jednego z największych wynalazków XX wieku – komputera osobistego. Stworzone przez pana modele – Apple I, a potem Apple II – były znacznie mniejsze od ówczesnych komputerów, a do tego jako pierwsze miały ekran, kolorowy wyświetlacz, stację dysków i klawiaturę. Jak to się stało, że stworzył pan te wszystkie rewolucyjne innowacje naraz, pracując jako zwykły inżynier w dużej korporacji, a więc w strukturze, która podobno nie sprzyja powstawaniu przełomowych idei?

Faktycznie, pomysł Apple I powstał, jeszcze kiedy pracowałem w Hewlett–Packard. Nie był on jednak efektem celowych zabiegów tej firmy. HP nie dała mi ani żadnego wsparcia finansowego, ani żadnego zespołu. Nie pomagała, ale – co ważniejsze – nie przeszkadzała. Firma ta miała wtedy politykę, zgodnie z którą pracownicy mieli dostęp do części w magazynie i mogli je wykorzystywać do budowy czegoś własnego, o ile zgodził się na to ich bezpośredni menedżer. To było dokładnie to, czego mi było wtedy trzeba – idąc do HP, wiedziałem, że znajdę w firmie wszystkie najnowsze na rynku rozwiązania techniczne, drogie części, na które po prostu nie było mnie stać. Dodatkowo przedsiębiorstwo dawało pracownikom dużo swobody, pozwalając im projektować własne rozwiązania o dowolnej porze dnia i nocy. I to praktycznie bez nadzoru. Dla ludzi kreatywnych, którzy wiedzą, czego chcą, taki swobodny dostęp do zasobów i brak stałej kontroli stanowią wystarczające warunki do rozwoju. Ale jedna rzecz to stworzyć przyjazne środowisko, a druga to wykorzystać owoce kreatywnego działania. Tu akurat spotkał mnie zawód. Choć miałem już praktycznie gotowy produkt, który mógł ukazać się pod marką Hewlett‑Packard, firma pięciokrotnie odmówiła mi jego komercjalizacji, uznając go za nieopłacalny.

W ten sposób dostał pan do ręki coś, co wkrótce potem rozpoczęło pasmo sukcesów nowej firmy – Apple. Dopiero w niej rozwinął pan skrzydła. Co takiego było w tej organizacji, że zmotywowało pana i innych inżynierów do intensywnej pracy nad innowacjami?

Znów na pierwszym miejscu postawiłbym swobodę. Zakładając firmę ze Stevem Jobsem, od razu zastrzegłem, że zamierzam zajmować się w niej tylko projektowaniem. Nie chciałem odpowiadać za nic innego poza swoją pracą. Ani za finanse, ani za marketing, ani za produkcję. Nie chciałem mieć też na głowie ludzi. Nie potrafiłbym bowiem nikogo zwolnić, zbesztać czy zmotywować finansowo. I mimo że na początku Apple’a było nas tylko pięciu, dostałem od Steve’a gwarancję pełnej swobody działania. Przez kilka pierwszych lat byłem w dodatku jedynym inżynierem cyfrowym w firmie. Pracowałem po 16 godzin na dobę. Napęd do pracy zasilałem własnymi ambicjami i marzeniami, ale również atmosferą, jaką wtedy tworzyliśmy. Potrafiliśmy pracować i chodzić po mieście, wzajemnie się nakręcając, mówiąc, jakie to rewolucyjne produkty stworzymy dla zwykłych ludzi. Nigdzie nie dominował w tych rozmowach temat pieniędzy, które zarobimy, tylko to, co wspaniałego możemy razem zrobić dla świata, dla zwyczajnych zjadaczy chleba. Atmosferę podgrzewała dodatkowo prasa. Nie było tygodnia bez dużego artykułu w poczytnym magazynie o zbliżającej się rewolucji w komputerach, o tym, jak nasze życie może się zmienić pod wpływem wprowadzenia komputera osobistego. Nikt takiego urządzenia jeszcze nie widział na oczy, ale każdy wierzył, że niedługo nadejdzie. Chcieliśmy być pierwsi w tym wyścigu, chcieliśmy być częścią rewolucji.

Ale w końcu nadszedł taki czas, że trzeba było zatrudnić pierwszych inżynierów do firmy Apple. Inżynierów nietradycyjnych, bo takich, którzy zamiast poznawać zasady i je stosować, mieli je poznawać i burzyć, by stworzyć przełomowe innowacje. Jak ich pan dobierał?

Miałem to szczęście, że nie musiałem zajmować się rekrutacją. Nawet w moim obszarze zainteresowań. Pomogłem, co prawda, sprowadzić do firmy pierwszych kilku inżynierów, ale tylko dlatego, że znałem ich jeszcze z Hewletta‑Packarda i wiedziałem, jakie mają nastawienie do świata. Mówię o światopoglądzie, a nie o umiejętnościach czy wiedzy o tym, jak łączyć części, bo tego pierwszego nie sposób ani wykształcić, ani diametralnie zmienić. Tę ciekawość świata, chęć stałego poszukiwania, tworzenia czegoś nowego, wykraczania poza oczekiwania trzeba w sobie już mieć. Jednym słowem, szukaliśmy głównie inżynierów z pasją, a nie z wiedzą. Choć nasza firma była jeszcze młoda i niestabilna, z namówieniem ich do pracy w Apple’u nie było specjalnego kłopotu. Pchała ich do nas pasja. Wiedzieli, że nasz produkt jest najbardziej zaawansowany na rynku i że znajdą tu ludzi myślących podobnie jak oni, znajdą jednostki żądne rewolucji.

Gdy już tych inżynierów zatrudniliśmy, dbałem głównie o to, by nie mieli zbyt sztywnego gorsetu ze strony menedżerów średniego szczebla. Ci bowiem często grzeszą mikrozarządzaniem, definiują produkt docelowy i mówią swoim podwładnym, co po kolei mają robić, by do niego dojść. Czuwałem więc, aby kreatywni inżynierowie Apple’a, a tylko takich chcieliśmy zatrudniać, mieli pewien stopień elastyczności i kompetencji decyzyjnych, by mogli wybrać własne rozwiązanie i własną kolejność działań. Poza tym starałem się ich dużo chwalić, dawać im odczuć, że to, co robią, ma sens i jest dla firmy ważne. O ile tylko mogłem, dbałem również o to, by mieli kontakt z najwyższym kierownictwem, by mogli mu zademonstrować, nad czym pracują, jak ich program lub produkt będzie współdziałał z innymi produktami.

Od czasu, kiedy zaczynał pan karierę w latach siedemdziesiątych XX wieku, zaszły jednak pewne zmiany w podejściu dużych firm do procesu innowacji. Między innymi ze względu na koszty i czas tworzenia nowych pomysłów organizacje przestają polegać wyłącznie na swoich wewnętrznych działach badań i rozwoju. Coraz częściej kupują innowacje z zewnątrz – monitorują i przejmują małe nowatorskie spółki, podzlecają całą funkcję rozwoju produktów wykonawcom zewnętrznym albo współtworzą je z klientami. Czy firmy, dla których innowacja jest głównym motorem rozwoju, są dziś skazane na taki otwarty model działania?

Widzę w tym jedną poważną wadę. Firma, która kupuje innowacje z zewnątrz, musi wcześniej je zdefiniować, musi określić, czego chce – a co za tym idzie, narzuca kierunek myślenia. Często wręcz definiuje finalny produkt i nadzoruje etapy dojścia do niego, co zawęża swobodę działania. Innowacje tworzone przez firmy zewnętrzne są już z założenia wynikiem obróbki czy optymalizacji pod kątem kosztów lub funkcjonalności. W efekcie powstają jedynie lepsze lub gorsze modyfikacje istniejących produktów, czyli nowe produkty, które kanibalizują stare. Suma wychodzi na zero. Tymczasem prawdziwa innowacja, która przynosi rzeczy tak nowe, że nazywa się je rewolucyjnymi, niemal zawsze powstaje nie w firmie, lecz w warunkach domowych. Tworzą ją młodzi ludzie, często w garażu. Ponieważ taka forma innowacyjności i kreatywności prowadzi do powstania nowych kategorii biznesowych i nowego bogactwa (a nie sumy zerowej), korporacja powinna za wszelką cenę dążyć do jej kontynuowania. Nawet jeśli firma dojrzeje, rozrośnie się i znajdzie dostępne zasoby zewnętrzne, wewnątrz niej powinna zawsze istnieć mała grupa innowatorów, pracująca nad następną rewolucją, ale bez wolnej ręki w wydawaniu pieniędzy. Ponieważ kultura korporacyjna (to, co wytwarzamy, jak działają i zachowują się nasze produkty, komu je sprzedajemy) może utrudniać rozwój tego typu pomysłów, wspomniana grupa innowatorów nie powinna być umiejscowiona zbyt głęboko w strukturze organizacyjnej, tj. nie powinna mieć nad sobą zbyt wielu poziomów zarządzania, szefów i zależności decyzyjnych.

Od czasu odejścia z Apple’a ma pan do czynienia z tworzeniem innowacji głównie w małych organizacjach. Doradza pan początkującym spółkom technologicznym w rozwoju ich biznesu. Czego możemy się nauczyć od tych najbardziej nowatorskich, jeśli chodzi o kreowanie i komercjalizację nowych pomysłów?

Najbardziej innowacyjne małe spółki bardzo dużą wagę przykładają do rekrutacji projektantów i inżynierów. Szukają takich, którzy nie boją się zająć czymś sobie nieznanym i prawie niemożliwym. Którzy są dobrzy w rozwijaniu dowolnego pomysłu, mimo że nad czymś dokładnie takim samym wcześniej nie pracowali. To chroni te firmy przed staniem się jeszcze jednym producentem średniego kalibru, dla którego sprzedaż staje się ważniejsza od innowacji.

Nawet jeśli firma dojrzeje, rozrośnie się i znajdzie dostępne zasoby zewnętrzne, wewnątrz niej powinna zawsze istnieć mała grupa innowatorów, pracująca nad następną rewolucją.

Spółki, które wyróżniają się pod względem innowacyjności, bardzo rygorystycznie podchodzą też do oceny szans rynkowych swoich pomysłów. Jeśli dany pomysł nie wypala po roku od rozpoczęcia prac, zabijają go i podejmują nowy. Wychodzą z założenia, że najlepsze idee, czyli te, które kiedyś przyciągną uwagę klientów, pokazują swój potencjał już na wczesnym etapie, zapewniając projektantom ekscytującą przygodę przez cały czas ich rozwoju.

Poza zasiadaniem w radach nadzorczych małych innowacyjnych spółek prowadzi pan także fakultatywne zajęcia z informatyki dla uczniów starszych klas szkoły podstawowej. Jak inspiruje ich pan do łamania reguł, zamiast do ich przestrzegania?

Sądzę, że pewna inklinacja do łamania reguł jest charakterystyczna dla wszystkich ludzi kreatywnych. Ale moje zajęcia nie mają na celu łamania reguł dla samego aktu buntu. Uczniowie dowiadują się na nich, na przykład, jak przekształcić swój komputer w serwer. Kiedy już to zrobią, mają za zadanie znaleźć na takim serwerze miejsca, które nie są właściwie zabezpieczone. Część uczniów pełni role hackerów i mogą przenosić różne rzeczy w dowolne miejsce na serwerze, ale nigdy nie mogą nic zniszczyć i zawsze muszą odłożyć przeniesione elementy tam, skąd je wzięli. Przez 8 lat takich zajęć próba hackingu zawsze sprawiała dzieciakom mnóstwo uciechy i ani razu nie zdarzyło się, aby coś zostało zniszczone. Zarówno zabezpieczanie serwera, jak i włamywanie się do niego wymaga dużo logicznego i proceduralnego myślenia. Inspiruję uczniów do uczenia się jak najwięcej i jak najlepiej. Korzyści odnoszą wszyscy – i ci, co tworzą serwery, i ci, co szukają w nich dziur. Większość hackerów chce, aby ktoś docenił ich umiejętności, a nie coś zniszczyć.

Mimo pełnienia roli nauczyciela i doradcy, nie przestał pan bawić się w poszukiwanie innowacji. Jak wytycza pan kierunek swoich poszukiwań? Czy zawsze przyświeca im motto „im prościej, tym lepiej”?

Zawsze staram się projektować produkty tak, by były intuicyjne w obsłudze, by kopiowały procesy myślowe, skojarzenia, odruchy i obrazy zachodzące w głowie człowieka. Dbam przy tym, by były to rozwiązania proste, łatwe do wytłumaczenia osobie postronnej. Pomysły nie są dla mnie kreatywne, jeśli są wielowątkowe, skomplikowane, trudne do wdrożenia i do użycia. Wielki projekt cechuje pewna czystość, prostota, artyzm.

Indeks górny Wywiad przeprowadzony podczas kongresu „Biznes to Rozmowy” firmy Netia. Indeks górny koniec^{Wywiad przeprowadzony podczas kongresu „Biznes to Rozmowy” firmy Netia.}

Pobierz artykuł pdf niezabezpieczony

Pobierz artykuł pdf zabezpieczony