Streszczenie: W dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości biznesowej, sukces organizacji zależy od zdolności do ciągłej transformacji i innowacji. Liderzy muszą tworzyć środowisko, w którym pracownicy są zmotywowani do kreatywnego myślenia i podejmowania ryzyka. Aby osiągnąć trwały sukces, firmy powinny wprowadzać strategie, które uwzględniają nie tylko zmiany technologiczne i proceduralne, ale także sposób, w jaki są one odbierane przez ludzi. Kreatywny lider to osoba, która nie tylko zarządza zmianą, ale także inspiruje zespół do aktywnego uczestnictwa w procesie innowacyjnym. Przykładem takiej filozofii jest platforma goodie, stworzona przez Bank Millennium, która początkowo była małym startupem, ale z biegiem czasu stała się jednym z ważniejszych elementów ekosystemu bankowego, udostępniając użytkownikom coraz to nowsze funkcjonalności.
W czasach permanentnej zmiany tylko kreatywny, dynamicznie działający zespół jest gwarantem sukcesu. Potrzebuje jednak inspirującego przywódcy.
Siła ciągłej transformacji
Trwały sukces w biznesie zależy dzisiaj od umiejętności wymyślania siebie na nowo, zdolności spojrzenia na każdy aspekt funkcjonowania firmy z perspektywy uwzględniającej zarówno nowe uwarunkowania zewnętrzne, jak i pojawiające się szanse. Większość firm przywiązuje bardzo dużą wagę do sformułowanej strategii i ustalonego planu wdrożenia, nie doceniając jednak tego, jak zmiana jest odbierana przez ludzi. Polityka, procedury, procesy, technologie – to zazwyczaj jest przedmiotem wdrożenia. Niektóre firmy dbają też o zachowania: wprowadzają nowe praktyki, szkolą nowe umiejętności, wdrażają nowe sposoby raportowania. Nie zastanawiają się jednak nad tym, jak ważne jest to, co myślą i czują ludzie w nich pracujący. A ci z reguły opierają się przed zmianami, bo nie wiedzą, co się z nimi będzie wiązało. W efekcie taki pasywny i nieuświadomiony opór blokuje reorganizację i przyczynia się do porażki.
CZY ZNASZ TAJEMNICZY I NIEWIDZIALNY SKŁADNIK SUKCESU FIRMY? »
W wielu długo działających organizacjach brakuje siły odśrodkowej zmian, która byłaby źródłem ciągłej transformacji. Znacznie łatwiej jest firmom nowo powstałym, o kulturze startupowej, funkcjonującym bez przeładowania procedurami i polityką. Dlatego warto korzystać z ich wzorców, wprowadzając nowe modele organizacyjne. Dobrym tego przykładem jest Microsoft, określający czasem siebie jako „150 start‑upów”. Innym może być platforma zakupowa goodie uruchomiona przez Bank Millennium jako wewnętrzny start‑up, który poza tym, że ma swoje cele biznesowe, pełni funkcję „poligonu” do testowania nowych rozwiązań, zanim zostaną wdrożone w banku (patrz ramka).
Otwarta dla wszystkich użytkowników platforma zakupowa goodie, uruchomiona przez Bank Millennium pod koniec 2016 r., zaczęła działalność od agregowania i prezentowania użytkownikom ciekawych zniżek i promocji, dostosowanych do ich preferencji i miejsca, w którym się znajdują. Kolejnym etapem było udostępnienie możliwości zakładania kart lojalnościowych galerii handlowych w aplikacji goodie i, w ramach współpracy z licznymi markami, rozpoczęcie oferowania użytkownikom dostępnych tylko dla nich promocji. We wrześniu 2018 r. platforma goodie weszła w kolejny etap rozwoju, udostępniając program cashback, pozwalający na otrzymywanie zwrotu części pieniędzy wydanych podczas zakupów w internecie.
– Goodie to doskonały przykład na to, jak wewnętrzna energia organizacji może przełożyć się na innowacyjny projekt, odnoszący sukcesy w nowym dla przedsiębiorstwa obszarze. Gdy uruchamialiśmy platformę goodie, zespół projektowy liczył kilka osób, a każde nowe pobranie aplikacji było naszym sukcesem. Dziś aplikację pobrano już ponad milion razy. Dynamicznie rośnie liczba użytkowników korzystających z usługi goodie cashback. Za pośrednictwem goodie założono też już ponad 400 tys. kart lojalnościowych galerii handlowych – mówi Wojciech Grudzień, prezes zarządu Millennium Goodie. Więcej informacji o goodie na goodie.pl.
Wzmacniaj pracowników, aby lepiej radzili sobie z przeciwnościami
Kreatywność wiąże się z ciągłym kwestionowaniem obecnego sposobu działania i eksperymentowaniem z nowym podejściem. Uczenie się identyfikowania i rozwiązywania coraz bardziej złożonych problemów świata XXI w. wymaga kreatywnych cech, takich jak ciekawość, podejmowanie ryzyka oraz akceptacja wieloznaczności. Można mieć najbardziej utalentowanych pracowników, ale nie osiągną oni trwałego i spektakularnego sukcesu, o ile nie będą otwarci na zmiany sposobu myślenia. By wspierać kreatywność, należy wzmacniać w nich pewność siebie oraz kompetencje do zdobywania informacji i radzenia sobie z przeciwnościami.
Bądź przykładem, jak uczyć się przez całe życie
Nastawienie na rozwój wiąże się z przekonaniem, że człowiek uczy się przez całe życie: podejmując ryzyka, doświadczając porażek i patrząc na rzeczywistość ciągle z innej perspektywy. Trzeba pamiętać, że wspieranie krótkoterminowych wyników może stać w sprzeczności z realizacją celów krótkoterminowych, zatem bardzo ważne jest wyróżnianie pracowników podejmujących wysiłek stałego uczenia się.
Często zapominamy o tym, jak ważne jest wspieranie krytycznego myślenia i odwagi wypowiadania się. Z punktu widzenia pracownika kontrowersyjna wypowiedź wiąże się z poważnym ryzykiem, o ile takiego podejścia nie wspiera kultura organizacji. Ta z kolei budowana jest przez liderów i ich zachowania. To od nich wszystko się zaczyna. Jeśli oczekujemy od ludzi określonych zachowań, musimy zmianę rozpocząć od siebie: przyjrzeć się wartościom, które wspieramy, i zachowaniom, jakie prezentujemy.
Do czego inspirujemy naszych pracowników?
Kristi Hedges w wydanej w 2017 r. książce The Inspiration Code: How the Best Leaders Energize People Every Day, opierając się szeroko zakrojonych badaniach, określiła pięć najważniejszych zachowań, które charakteryzują inspirujących liderów. Okazało się, że najsilniejszą cechą inspiracyjnego lidera jest umiejętność słuchania. Okazuje się, że słuchanie ma większą moc inspirowania niż mówienie! Atencja lidera, jego uważność, głowa otwarta na nowe perspektywy są postrzegane przez pracowników jako najbardziej inspirujące.
W drugiej kolejności pracownicy wskazali na potężną moc bezpośrednich osobistych rozmów z szefami, w czasie których otrzymują wartościowe komunikaty, które pamiętają latami, czasem przez całe życie. Ważna jest dla nich również umiejętność odnajdywania i podkreślania potencjału rozwojowego ludzi oraz autentyczność lidera. Pracownicy nie oczekują bowiem idealnych szefów. Ważne jest dla nich, aby znali ich system wartości i wiedzieli, czego mogą się po nich spodziewać. Na koniec uczestnicy badania wskazywali na umiejętność oderwania się od cyfrowych narzędzi i skupienia uwagi na relacji: uważność została uznana za jedną z pięciu kluczowych kompetencji inspirującego lidera.
Bądź służebnym liderem
Za nadrzędną rolę pokorni liderzy uważają służenie pracownikom pomocą w poszukiwaniach i rozwoju przez zapewnianie im materialnego i emocjonalnego wsparcia. Służebni liderzy mają w sobie dość pokory, odwagi i wyczucia, aby przyznać, że mogą czerpać korzyści z fachowej wiedzy ludzi, którzy dysponują mniejszą władzą od nich. Aktywnie zabiegają o ich pomysły i cenne inicjatywy. W ten sposób tworzą kulturę uczenia się i atmosferę, która zachęca podwładnych do wspinania się na wyżyny własnych możliwości. Kluczem jest zwiększanie poczucia autonomii i odpowiedzialności u pracowników – zachęcania ich do myślenia po swojemu i wypróbowywania własnych pomysłów.
Świadomie buduj różnorodny zespół
Różnorodność w zespole wzmacnia jego kreatywność i efektywność, oczywiście zakładając, że umie się z tej różnorodności skorzystać. Kreatywność zespołu w rozwiązywaniu problemów ma swoje źródła w różnych doświadczeniach i perspektywach członków zespołu. Trzeba o tym pamiętać szczególnie przy rekrutacji: liczy się nie tylko dopasowanie do kultury organizacji, ale to, co nowego dana osoba może do niej wnieść. Trzeba się wyswobodzić z zatrudniania „takich samych jak my”.
Dziś tematem jest już nie tyle umiejętność zaprojektowania odpowiedniego stanowiska pracy dla millenialsa. Okazało się bowiem, że skorzystają na tym wszystkie grupy pracowników. Istotnym tematem stało się tzw. silver tsunami spowodowane zmianami demograficznymi, starzejącym się społeczeństwem i wynikającą stąd koniecznością i umiejętnością wykorzystania doświadczenia starszych pokoleń. Niestety, w Polsce wyraźnie widać problem z pozytywnym postrzeganiem różnorodności wiekowej. Jest to szczególne wyzwanie przy obecnych problemach z zasobami ludzkimi, kiedy nie jest rozwiązaniem wymiana pracowników starszych na młodszych, kiedy musimy i chcemy zaktywizować cały zespół i nauczyć kreatywnego myślenia. 80 proc. Polaków woli pracować w wielopokoleniowym zespole, ale odsetek podchodzących do tego z rezerwą jest najwyższy w Europie (w grupie wiekowej 18‑24 lata 41 proc. nie chce pracować w wielopokoleniowym zespole). Większość Polaków (70 proc.) nie chciałaby też mieć młodszego od siebie szefa (wg przeprowadzonego w 2018 r. badania przez agencję zatrudnienia Randstad).
Żeby poradzić sobie z funkcjonującymi u nas uprzedzeniami i stereotypami związanymi z wiekiem, warto tworzyć mieszane zespoły, narzędzia komunikacji i wymiany doświadczeń. Dobra międzypokoleniowa współpraca może być jedną z przewag konkurencyjnych firmy.
Innowacyjność jest efektem metodycznej pracy
Trzecim kluczowym komponentem kreatywnego zespołu są inteligentne metody pracy. Do pobudzenia kreatywności w zespole doskonale nadaje się design thinking jako technika łącząca praktyczne narzędzia i wgląd w naturę człowieka, sprawiająca też, że ludzie lepiej ze sobą współpracują. To ustrukturyzowana metoda zmiany perspektywy patrzenia na zagadnienia i sposoby myślenia, co daje przewidywalność. Śledzenie trendów, badanie rynku oraz testy prototypów są pomocnymi instrumentami do oceny gotowości rynku na przyjęcie nowych innowacji. Zamiast więc szukać Świętego Graala, lepiej badać potrzeby klientów.
W czasach płynnie zmieniającej się rzeczywistości i stale napływających nowych wyzwań rola lidera jest kluczowa dla zbudowania kreatywnego, efektywnego zespołu. Wdrażanie wyżej opisanych zasad z pewnością pomoże w podążaniu ścieżką inspirującego i wspierającego przywództwa.
