Globalna gospodarka tkwi ciągle w największym od lat kryzysie zaufania. Dlatego podstawowym celem przedsiębiorstw jest dziś powrót do utraconej równowagi i budowa fundamentów przyszłego, zdrowego rozwoju.
W parze z rozwojem gospodarczym świata w ciągu minionych dwóch dekad, choć liczbowo imponującym, szły narastające zjawiska chorobowe: globalna nierównowaga i skłonność do nadmiernego ryzyka. W pewnym momencie dalszy wzrost stał się niemożliwy, a zakumulowane zagrożenia eksplodowały, doprowadzając do kryzysu. Choć globalne wskaźniki PKB poprawiają się stopniowo, nie ulega wątpliwości, że gospodarka rynkowa znajduje się nadal w najpoważniejszym od lat siedemdziesiątych kryzysie zaufania. Obejmuje on zarówno rozwój w skali makro, jak i podstawy funkcjonowania instytucji finansowych, przedsiębiorstw, a nawet gospodarstw domowych. Mamy więc kryzys zaufania do polityki gospodarczej i regulacyjnej, procesów liberalizacji i globalizacji. Na rynku finansowym brakuje wiary w sprawność funkcjonowania podstawowych narzędzi gwarantujących bezpieczne oszczędzanie i inwestowanie. W instytucjach finansowych i przedsiębiorstwach panuje nieufność do mechanizmów równoważenia krótkookresowych zysków i długookresowego rozwoju.
Gospodarka rynkowa na pewno przetrwa obecny kryzys zaufania, ale szok nim wywołany powinien spowodować znaczące zmiany w jej funkcjonowaniu. Czy rozwój gospodarczy w nadchodzących latach nabierze cech rozwoju zdrowego i trwałego? Z ankiety CEO Survey, jaką PricewaterhouseCoopers przeprowadziło wśród szefów firm pod koniec 2009 roku, wynika, że aż 81% prezesów było przekonanych, iż ich organizacje zanotują wzrost przychodów w 2010 roku. Gdy zapytano ich o perspektywę trzyletnią, aż 92% było dobrej myśli. Uważamy, że najlepsze perspektywy na szybki powrót prosperity mają te firmy, które umieją zrównoważyć cele krótko- – i długookresowe, czyli poradziły sobie z recesją, ale jednocześnie są przygotowane na nadejście ożywienia w gospodarce.
callout Zdrowy rozwój powinien być stabilny, a więc wolny od nadmiernych napięć i nierównowagi oraz pozostawać w harmonii z otoczeniem. Powinien umiejętnie godzić cele krótko- i długookresowe, uwzględniając przy tym potrzeby przyszłych pokoleń.
Warunki zdrowia firmy
Zdrowie to cały zespół cech, które muszą współistnieć i które są niezbędne dla prawidłowego funkcjonowania organizmu. Na czym polega zdrowy rozwój w przypadku firm? Powinien mieć charakter kompleksowy i wielowymiarowy. Powinien także być stabilny, a więc wolny od nadmiernych napięć i nierównowagi oraz pozostawać w harmonii z otoczeniem. Powinien również umiejętnie godzić cele krótko- – i długookresowe, uwzględniając przy tym potrzeby przyszłych pokoleń. W przypadku polskich przedsiębiorstw zdrowy rozwój powinien opierać się na pięciu filarach. Są to: (1) umiejętność formułowania wizji rozwoju i strategii; (2) zrównoważone finanse; (3) właściwe zarządzanie kluczowymi zasobami firmy; (4) odpowiednie zarządzanie reputacją; (5) umiejętne zarządzanie ryzykiem.
1. Wizja i strategia. W czasach dekoniunktury firmy skupiają się na krótkoterminowej optymalizacji kosztowej i procesowej, odkładając zmianę strategii na „lepsze czasy”. Strategia oznacza jednak także umiejętność dostosowania działań firmy do sytuacji na rynku. Dlatego liderzy biznesu nie czekają ze zmianą strategii na powrót koniunktury i dokonują jej redefinicji już teraz.
Redefinicja strategii wymaga podjęcia kilku kroków:
Trzeba odpowiedzieć sobie na kilka pytań: Jakie są dziś potrzeby uczestników rynku? Jakie są i mogą być strategie konkurentów? Jakie są kluczowe czynniki sukcesu i ryzyka dla organizacji?
Należy zdefiniować misję i wizję.
Trzeba wyznaczyć cele i kluczowe wskaźniki, a także określić inicjatywy strategiczne. Precyzyjna definicja celów sprawia, że nie powstają różne interpretacje działań. Warto przy tym pamiętać, żeby nie mylić celów strategicznych (na przykład zapewnienia dostępu do najważniejszych surowców) z operacyjnymi (jak optymalizacja procesu zakupu surowców) albo celów z działaniami.
Należy zredefiniować model biznesowy, który określa, w jaki sposób firma uzyskuje lub utrzymuje przewagę konkurencyjną na rynku (poprzez innowacyjność, niskie koszty albo skupienie się na wybranych rynkach lub produktach). Model biznesowy zawiera takie elementy, jak: pozycja firmy w łańcuchu wartości, kluczowe zasoby, oczekiwane strumienie przychodów i kosztów, sieć partnerów strategicznych, a także docelowe grupy klientów, kanały dystrybucji i propozycję wartości, którą klienci otrzymują, płacąc za usługę lub towar.
Po przedefiniowaniu strategii trzeba opracować plan wdrożenia i program komunikacji strategii (m.in. szkoleń dla pracowników).
2. Zrównoważone finanse. Równowaga finansowa obejmuje pięć obszarów: umiejętne pozyskiwanie kapitału, skuteczne zarządzanie finansami, skuteczną kontrolę finansową, przestrzeganie zasad ładu korporacyjnego i optymalizację podatkową.
Umiejętne pozyskanie kapitału oznacza minimalizowanie związanych z tym kosztów, a także dostosowanie typu finansowania do sytuacji firmy i jej celów. Rolą menedżera jest znalezienie odpowiedniej formy pozyskania kapitału i właściwej proporcji pomiędzy finansowaniem własnym a obcym, krótko- – a długoterminowym. Warunkiem zdrowych finansów jest również umiejętne zarządzanie kapitałem obrotowym i cyklem obrotu gotówki.
Skuteczne zarządzanie finansami polega na umiejętnym wykorzystaniu planowania finansowego (budżetowania kosztowego i gotówkowego). Jak pokazuje badanie PwC, większość przedsiębiorstw poświęca 3 – 6 miesięcy rocznie na działania związane z planowaniem, a prawie 40% firm potrzebuje na to ponad 6 miesięcy. Procesy te można przyspieszyć, na przykład usprawniając budżetowanie środków pieniężnych i umiejętnie zarządzając płynnością. Optymalizacja zarządzania płynnością pozwala na uzyskanie korzystnych warunków kredytowania.
Skuteczna kontrola finansowa dostarcza informacji na temat kosztów, przychodów i przepływów pieniężnych i pozwala na identyfikację „wąskich gardeł” ograniczających efektywność. Umożliwia bieżącą kontrolę wykonania planów i budżetów oraz analizę odchyleń, co pozwala na zastosowanie rozwiązań niwelujących różnice między planem a wykonaniem.
Przestrzeganie zasad ładu korporacyjnego pozwala uniknąć konfliktu interesów między właścicielami, menedżerami i kredytodawcami. Cel ten można osiągnąć poprzez wdrożenie odpowiedniej polityki motywowania menedżerów, skłaniającej do szukania długookresowego wzrostu wartości przedsiębiorstwa i systemów uspójniających cele poszczególnych grup.
Optymalizacja podatkowa prowadzi do poprawy wyniku finansowego. Można ją osiągnąć m.in. poprzez utworzenie podatkowej grupy kapitałowej, zarejestrowanie spółki w specjalnej strefie ekonomicznej czy restrukturyzację grupy podmiotów.
Fundamentem sprawnego zarządzania kapitałem ludzkim jest strategia kadrowa. Niewiele przedsiębiorstw ją posiada.
3. Zarządzanie kluczowymi zasobami firmy. Typową odpowiedzią na kryzys było dostosowanie wykorzystywanych zasobów do malejącego popytu. Obecnie mimo wyraźnych sygnałów świadczących o przełamywaniu niekorzystnych trendów firmy nie decydują się jeszcze na znaczące zwiększenie inwestycji czy zatrudnienia. Takie podejście może być hamulcem dalszego rozwoju. Dlatego tak ważne jest umiejętne zarządzanie najważniejszymi zasobami – zasobami ludzkimi czy procesami biznesowymi.
Fundamentem sprawnego zarządzania kapitałem ludzkim jest strategia kadrowa, która pokazuje wymagania co do liczby pracowników i jakości kompetencji niezbędnych do realizacji celów biznesowych, a także wskazuje źródła pozyskania tych zasobów. Niewiele przedsiębiorstw posiada taką strategię. Co więcej, z powodu spowolnienia wiele firm pozbyło się kompetencji niezbędnych do realizacji strategii wzrostowych, nie zadbało o zapewnienie sukcesji dla menedżerów. Efektem tych zaniechań jest brak zaufania pracowników do pracodawców, spadek zaangażowania. W przyszłości, gdy rynek pracy się ożywi, może to oznaczać zwiększoną rotację personelu. Co zrobić, by zapobiec tym niekorzystnym zjawiskom? Remedium jest inwestycja w rozwój pracowników, którzy pozostali w firmie (zwłaszcza tych niezbędnych w fazie wzrostu), opracowanie programów mających na celu utrzymanie kluczowej kadry oraz zapewnienie obsady stanowisk menedżerskich i innych o strategicznym znaczeniu, a także działania zmierzające do wzmocnienia wizerunku pracodawcy.
Okres gwałtownego wzrostu w latach poprzedzających kryzys spowodował, że firmy, chcąc zaspokoić rosnący popyt, decydowały się często na nieoptymalne rozwiązania procesowe (na przykład outsourcing lub manualną realizację procesów). Stabilizacja po kryzysie jest doskonałym momentem na przyjrzenie się procesom biznesowym pod kątem: możliwości automatyzacji w systemach IT zadań realizowanych manualnie; insourcingu (przejęcia na powrót obsługi procesów, których realizacja wymaga unikalnych i niezbędnych dla prowadzonej działalności kompetencji); zasadności realizacji procesów (w szczególności w obszarze back office i sprzedaży).
4. Zarządzanie ryzykiem. Nigdy dotąd zarządzanie ryzykiem nie było tak istotne dla rentowności, zdrowia i przetrwania spółek. O ile z tradycyjnymi rodzajami ryzyka (losowym czy finansowym) organizacje nauczyły się sobie radzić, o tyle na nowe źródła niepewności – wynikające ze złożoności dzisiejszych organizacji i dynamiki zmian otoczenia – większość organizacji nie jest przygotowana. Nowa sytuacja wymaga nowego podejścia do ryzyka i zarządzania nim przy użyciu Zintegrowanego Zarządzania Ryzykiem (ZZR). Wdrożenie ZZR wymaga uświadomienia zarządowi, kierownictwu i osobom operacyjnym w organizacji, że to oni są bezpośrednio odpowiedzialni za bieżące zarządzanie zagrożeniami (wciąż funkcjonuje fundamentalnie błędny pogląd, że odpowiedzialność za ten obszar zarządzania ponosi jedynie menedżer ds. ryzyka wraz ze swoim zespołem czy też audyt wewnętrzny). Elementy zarządzania ryzykiem powinny zostać włączone do ich codziennych rutynowych decyzji (na przykład żaden wniosek nie powinien być rozpatrywany bez zwięzłej analizy ryzyka związanego z tą decyzją). Takie podejście przynosi szereg korzyści (efektywniejsze planowanie oraz budżetowanie strategiczne i operacyjne; podejmowanie bardziej trafnych decyzji biznesowych dzięki posiadaniu lepszych danych; oszczędność czasu i zasobów wynikająca z wczesnej identyfikacji ryzyka; możliwość przeciwdziałania istotnym problemom, wczesnego wykrywania, korygowania i odpowiedniej ich systematyki; możliwość zapewnienia zarządowi i innym interesariuszom komfortu wynikającego z tego, że kwestie związane z ryzykiem są znane, zrozumiałe i pod kontrolą).
Spróbujmy nie powtarzać błędów z przeszłości. Starajmy się też zmienić sposób myślenia o rozwoju, tak aby mógł trwać przez dekady, a nie tylko do kolejnego kryzysu.
5. Zarządzanie reputacją. Kryzys finansowy spowodował utratę zaufania do biznesu na niespotykaną dotąd skalę. Mimo deklaracji o odpowiedzialnym podejściu wiele firm uległo pokusie osiągania łatwych i szybkich zysków, a także skoncentrowało się na maksymalizacji korzyści w krótkim okresie, tracąc jednocześnie z pola widzenia możliwe negatywne skutki takiego postępowania w dłuższej perspektywie. Ten dysonans widoczny w wynikach badań (Edelman Trust BarometerIndeks górny 11) odbił się na reputacji firm. Odbudowanie jej nie będzie łatwe i wymagać będzie przede wszystkim odzyskania utraconego zaufania. Niektóre firmy próbują to robić poprzez jednostronną komunikację i budowanie wizerunku za pomocą narzędzi PR. Często jednak realne działania wciąż stoją w sprzeczności z deklaracjami. Warunkiem niezbędnym do odbudowy zaufania jest powrót do prowadzenia biznesu według zasad zrównoważonego rozwoju i wpisanie ich na trwałe do strategii. Oznacza to konieczność brania pod uwagę w codziennych decyzjach biznesowych nie tylko interesu firmy, ale także i długofalowych potrzeb otoczenia. Nieodłącznym elementem procesu odbudowy zaufania jest identyfikacja kluczowych grup interesariuszy wewnętrznych (pracownicy, związki zawodowe) i zewnętrznych (klienci, partnerzy, dostawcy, społeczeństwo, media, środowisko), a także próba nawiązania z nimi dialogu. Wsłuchiwanie się w potrzeby otoczenia, identyfikacja najważniejszych problemów, próba wspólnego dochodzenia do rozwiązań, a następnie ich wdrażanie, pozytywnie przekładają się na reputację. Grupą, od której warto zacząć proces odbudowy zaufania, są pracownicy. To oni są najbardziej wiarygodnymi nośnikami informacji o firmie i budując jej tożsamość, w silny sposób wpływają na jej reputację. Otwartość w komunikacji, przejrzyste zasady rekrutacji, promocji i oceny mogą pomóc w zdobyciu zaufania tej grupy. Aby odzyskać utracone zaufanie, warto również wrócić do kodeksu etycznego. Dbałość o kręgosłup moralny, piętnowanie nieetycznych postaw i zachowań minimalizuje ryzyko utraty reputacji i tworzy środowisko do pozytywnych zmian.
***
Joseph Schumpeter twierdził, że kryzysy odgrywają w gospodarce rynkowej rolę oczyszczającą. Eliminują niesprawne firmy, wymiatają kiepskich menedżerów, powodują, że zasoby przepływają od tych, którzy je marnują, do tych, którzy potrafią ich efektywniej użyć. Z kryzysów przede wszystkim należy jednak umieć wyciągać wnioski. Dziś stajemy przed taką szansą. Spróbujmy więc nie powtarzać błędów z przeszłości i lepiej kontrolować ryzyko. Spróbujmy też zmienić sposób myślenia o rozwoju, tak aby mógł trwać przez dekady, a nie tylko do kolejnego kryzysu.
2009 rok przyniósł spadek wskaźnika do wartości najniższych w dziesięcioletniej historii badania.
