Streszczenie: Aby stworzyć atrakcyjne miejsce pracy, kluczowe jest połączenie konkurencyjnych benefitów z możliwościami rozwoju zawodowego. Przykładem takiego podejścia jest firma Ernst & Young, która co roku zatrudnia około 250 nowych pracowników, głównie świeżych absolwentów. Firma stawia na rozwój swoich pracowników poprzez oferowanie różnorodnych benefitów oraz wsparcie w postaci mentoringu, coachingu i szkoleń. Ważnym elementem strategii jest również elastyczność oferty benefitowej, dostosowanej do różnych grup wiekowych pracowników. Pracodawca bierze na siebie koszty podstawowych benefitów, takich jak ubezpieczenie grupowe i opieka medyczna, jednocześnie umożliwiając pracownikom rozszerzenie pakietów według ich indywidualnych potrzeb.
W jaki sposób najlepsi w Polsce pracodawcy budują lojalność swoich pracowników, utrwalają dobre relacje z załogą oraz realizują strategię employer brandingową? Poniżej kolejna rozmowa w naszym cyklu, który stanowi uzupełnienie badań i raportu przygotowanego wspólnie przez HBRP i ING Życie (wcześniejsze artykuły: Postaw na wyższe standardy, Jak zbudować wizerunek dobrego pracodawcy?)
Rozmowa z Agnieszką Maciejewską, dyrektor działu personalnego Ernst & Young.
Jakiego rodzaju elementy czy narzędzia może Pani wskazać jako kluczowe w budowaniu strategii E&Y jako atrakcyjnego miejsca pracy?
Jesteśmy dużą firmą, obecnie zatrudniamy 1500 osób i każdego roku przyjmujemy 250 nowych pracowników – często świeżych absolwentów szkół wyższych. Żeby zasłużyć na miano atrakcyjnego miejsca pracy, realizujemy założenia filozofii rozwijania pracowników w firmie. Więc cała oferta korzyści dla pracowników i stawiająca na rozwój firmy jest skonstruowana tak, że gdy młody absolwent rozpoczyna pracę w naszej firmie, rzeczywiście spędza w niej kilka lat i dochodzi do wysokiego stanowiska menadżerskiego. Rekrutacja oparta jest na wybranych, najlepszych studentach i absolwentach.
Chciałabym podkreślić, że faktycznie szukamy wybitnych studentów na najlepszych uczelniach, chcemy także, aby nasza oferta była rzeczywiście atrakcyjna. Ta oferta składa się z kilku kluczowych elementów: z jednej strony są to benefity, z drugiej możliwość rozwoju – strona merytoryczna, jak zdobywanie doświadczeń, mentoring, coaching, szkolenia.
Jeżeli chodzi o ofertę benefitową, to jest to pewien element strategii i komunikacji z potencjalnymi kandydatami do pracy. Na razie skupiamy się grupie młodych osób, ale nie tylko. Zaznaczam więc, że jest to przez nas bardzo dobrze przemyślane, i nie jest ani efektem mody, ani nadwyżki finansowej w budżecie. To ważny element strategii. Mówiąc o młodych ludziach, oferta benefitowa musi być stworzona tak, aby była dla nich atrakcyjna. Zapewniamy programy ubezpieczeń na życie w bardzo wysokich kwotach i wbrew pozorom, jest to bardzo różnie postrzegane przez różne grupy pracowników. Dla młodych ludzi wysokie ubezpieczenie na życie nie jest tak atrakcyjnym rozwiązaniem, jak dla menadżerów. Zdajemy sobie sprawę z tego, jak np. oferta ubezpieczeniowa dla młodych ludzi różni się od oferty dla osób doświadczonych, i jak różni się od oferty dla partnerów. Jednak w odniesieniu do naszej organizacji, ubezpieczenie grupowe na życie to standard, ale w bardzo różnym podejściu, w zależności od tego, na ile kogoś interesuje ubezpieczenie rodzinne, na ile kogoś interesuje karta rodzinna, indywidualna. Mamy różne, elastycznie rozwiązania.
Czy państwo partycypują w kosztach ubezpieczenia, i część kosztów ponosi pracownik? Jak przedstawia się kwestia odpowiedzialności Ernst & Young jako pracodawcy, w kwestii finansowania ubezpieczeń właśnie?
Z założenia, to co nazywamy standardem, finansowane jest przez pracodawcę. Zatem bierzemy odpowiedzialność za koszty ubezpieczenia grupowego i opieki medycznej. Gwarantujemy także wszystkim pracownikom podstawowe benefity. Oczywiście zawsze pozostawiamy pracownikowi możliwość elastyczności i na przykład dokupienia czy rozszerzenia pakietu, który oczywiście w wersji grupowej ma zupełnie inną cenę u ubezpieczyciela czy dostawcy, niż miałaby na zewnątrz.
Tego typu pakiety są różne ze względu na potrzeby. A czy miejsce w hierarchii albo staż pracy mają znaczenie?
W naszym przypadku, mocno jest to związane z wiekiem. Osoby na niższych, asystenckich stanowiskach to zazwyczaj młodsze osoby, niż dyrektorzy.
Czy rzeczywiście jest tak, że młodzi ludzie nie przywiązują wagi do oferty ubezpieczenia na życie?
Na pewno jest to dla nich w jakimś stopniu ważne. Natomiast my staramy się z bogatego portfolio oferowanych przez nas benefitów, konstruować takie pakiety, które będą skuteczne. Skuteczne, czyli z jednej strony zabezpieczą pracownika, bo na tym nam zależy, a z drugiej strony będą mieć efekt motywujący czy też angażujący. Na przykład, stosujemy bardzo szeroką ofertę benefitową obejmującą sport, prowadzimy też szeroki dialog z naszymi pracownikami. Mamy grupę, która gra w tenisa, mamy grupy piłki nożnej, z karty multisportu korzysta wiele osób. Oferujemy również platformę kafeteryjną a także bilety do kina – staramy się być jak najbardziej elastyczni.
Mówi Pani, że ubezpieczenia grupowe są standardem wśród pracodawców. Niemniej, rozmawiając z różnymi firmami, głównie z szefami HR, mogę odnieść wrażenie, że dotyczy to wyłącznie dużych organizacji czy korporacji o globalnym zasięgu…
Ubezpieczenia grupowe na życie nie są tanim benefitem, o tym nie można zapomnieć. Mając populację bardzo młodych i zaangażowanych ludzi, którzy wykonują wymagającą pracę dla naszych klientów, stoimy na stanowisku, że to należne naszym pracownikom przywileje. Stale tę ofetę rozszerzamy, i to intensywnie. Ale zahaczył pan o jeden z powodów dla którego go rozszerzamy. Korzystamy bowiem z efektu skali – warunki, które wynegocjowaliśmy z naszym ubezpieczycielem dotyczą nie tylko Polski, w związku z czym jesteśmy dużym klientem i te warunki są lepsze.
Pojawiają się dyskusje na temat dobrowolnych ubezpieczeń społecznych, które finansują w całości bądź częściowo pracodawcy. Czy państwo rozważali ten produkt jako część oferty dla pracowników?
Nie przypuszczam, aby było to rozwiązanie na najbliższy czas, przynajmniej w Polsce. Jest oczywiście rozważane, dyskutowane, ale sądzę, że za wcześnie aby wprowadzać III filar ubezpieczenia społecznego do pakietu benefitów pracowniczych.
Co, z Pani doświadczenia, jest najważniejszym elementem, który przyciąga młodych ludzi do Ernst & Young, a z drugiej strony – zwiększa lojalność obecnych pracowników wobec firmy?
Żaden konkretny element i żadne ubezpieczenie medyczne na życie nie przetrzyma pracownika w firmie. Z pewnością spowoduje, że pracownik będzie się czuł doceniony, że będzie miał przynajmniej część rzeczy „zdjętych z głowy”. Na pewno to doceni. Jest to oferta realnego wsparcia. Mówię to również z własnego punktu widzenia – też jestem pracownikiem i wiem, co jest dla mnie istotne.
Nigdy jednak nie spotkałam się z w moich rozmowach z odchodzącymi pracownikami, albo takimi, którzy by to rozważali, że powodem był któryś z elementów naszej oferty benefitowej. Zwłaszcza że nasza oferta jest tak szeroka. Warto wskazać kilka przykładów działań. Prowadzimy na przykład EY Care & Wellness, który polega na propagowaniu zdrowego trybu życia, żywienia, w ramach którego są warsztaty dla rodziców, warsztaty na temat zdrowia, masaże w pracy, świeże owoce. To wszystko staramy się pokazywać i wspierać, ale czy to sprawi, że ktoś tutaj zostanie – to jest pewnie jeden z licznych elementów, które powodują że jesteśmy atrakcyjnym pracodawcą. Myślę, że możliwości wzrostu i rozwoju są jednak najważniejsze.
