Streszczenie: Jim Turley, globalny prezes firmy doradczej Ernst & Young, omawia przyczyny niskiej skuteczności w wykrywaniu nadużyć i korupcji w firmach oraz przedstawia nowy sposób myślenia, który może tę skuteczność zwiększyć.
Od kilku lat firmy na całym świecie nie tylko mogą, ale wręcz muszą wykazywać, że aktywnie tropią nadużycia. Wymaga tego od nich opinia publiczna i inwestorzy, zrażeni skandalami finansowymi z Enronem w roli głównej. Wymaga amerykański rząd, który zmusza amerykańskie firmy do przestrzegania restrykcyjnej ustawy Sarbanes‑Oxley na całym świecie. Wreszcie wymagają tego giełdy i stowarzyszenia biznesowe, wprowadzając dla swych członków wymóg stosowania kodeksu dobrych praktyk nadzoru właścicielskiego.
Tymczasem mimo nagromadzenia procedur i ciał audytowych system nadal nie jest szczelny. Oto 32% inwestorów, mających swoje firmy w krajach rozwijających się, twierdzi, że całkiem niedawno miało do czynienia z nadużyciami lub korupcją w swoich firmach. Z kolei aż 16% pracowników polskich firm przyznało się do działań nieetycznych w ostatnich 12 miesiącach – prawie 2 razy więcej niż w Europie Zachodniej oraz znacząco więcej niż w Czechach i na Węgrzech. Pracownicy i menedżerowie nie boją się dokonywać nadużyć, bo szansa na ich niewykrycie jest całkiem spora. Tylko co druga z badanych w Polsce osób (52%) wierzy w skuteczność procedur i systemów, które mają wykrywać nadużycia. Co zatem trzeba zrobić, by wreszcie zwiększyć skuteczność tropienia nadużyć i korupcji, a jeszcze lepiej, by nie dopuścić do ich powstawania? O przyczynach słabej skuteczności i o nowym sposobie myślenia, który może ją zwiększyć, HBRP rozmawia z globalnym prezesem firmy doradczej Ernst&Young, Jimem Turleyem.
Duże firmy działające w Polsce wydają ogromne pieniądze na wprowadzenie procedur i systemów, które ograniczyłyby nadużycia i korupcję. Z najnowszych państwa badań wynika jednak, że zjawiska te nadal kwitną. W czym zatem tkwi problem?
Głównym powodem wydaje się być to, że mimo wielości rozwiązań większość z nich zmierza w tym samym kierunku. Firmy skupiają się przede wszystkim na ograniczeniu możliwości nadużyć. Temu służy na przykład wzmocnienie kontroli wewnętrznej czy podział obowiązków tak, aby jedna osoba nie zajmowała się wszystkimi aspektami sprawy. Temu też służy ustalenie procesu oceny i zatwierdzania decyzji czy systemu wzajemnej kontroli organów spółki. Wszystkie te rozwiązania utrudniają wejście na złą ścieżkę, ale nie są wystarczające.
Poza kwestią możliwości występują jeszcze dwa inne czynniki, które razem tworzą podatny grunt pod nadużycia. Chodzi o presję i usprawiedliwienie. Presja do popełnienia oszustwa może pochodzić z różnych źródeł. Może istnieć presja na jednostkę. Na przykład z powodu trudności finansowych w domu – wysokich rat kredytu na dom, długów karcianych itp. Presja może się też pojawić ze strony firmy. Pracownik lub menedżer może czuć się pod presją, by zrealizować cele sprzedażowe za dany kwartał, dostarczyć analitykom oczekiwanych zysków czy usatysfakcjonować szefa. Trzecim z trójkąta czynników sprzyjających nadużyciom jest usprawiedliwienie lub racjonalizacja. Większość ludzi jest w głębi duszy uczciwa. Od czasu do czasu może jednak odczuwać presję lub zetknąć się z możliwościami zrobienia czegoś niewłaściwego. Osoby, które znajdą się w takiej sytuacji, będą mimowolnie szukać dla siebie usprawiedliwienia, potwierdzenia, że to, co zrobią, jest w zasadzie w porządku. Jeśli kultura organizacyjna jest taka, że nie piętnuje zachowań nagannych, jeśli nikogo nie obchodzi, co robią inni i jak to wpływa na firmę, to usprawiedliwienie będzie dużo łatwiejsze. Pracownik lub menedżer racjonalizuje sobie oszustwo, mówiąc, że robi tylko to, co wszyscy, albo że realizuje tylko to, czego de facto wymaga od niego szef. A już zupełnie nie ma skrupułów, jeśli na czymś nieetycznym nakrył swojego szefa.
Firmy koncentrują się na ograniczeniu możliwości przestępstwa, czyli na tym, nad czym menedżerowie praktycznie nie mają kontroli. Zaniedbują zaś często nieuświadomione zagrożenia ze strony presji i usprawiedliwienia, które znajdują się pod ich kontrolą niemal całkowicie.
Paradoks z tymi trzema składowymi trójkąta polega na tym, że firmy koncentrują się na ograniczeniu możliwości przestępstwa, czyli na tym, nad czym menedżerowie praktycznie nie mają kontroli. Zaniedbują zaś często nieuświadomione zagrożenia ze strony presji i usprawiedliwienia, które znajdują się pod ich kontrolą niemal całkowicie.
Co konkretnie należy robić w tych pomijanych obszarach zagrożeń, by ograniczyć nadużycia?
Trzeba przede wszystkim budować właściwą atmosferę na szczycie władzy – pracownicy muszą czuć, że ich szefom faktycznie zależy na likwidowaniu nadużyć i że składają jednoznaczne publiczne zobowiązania. Na przykład dają jasno do zrozumienia, że żadne oszustwo nie będzie w ich firmie usprawiedliwione ani tolerowane. Za takimi zobowiązaniami idą formalne kodeksy postępowania, które każdy członek zarządu i pracownik firmy podpisuje, na przykład raz do roku. Idą procedury delegowania odpowiedzialności w dół organizacji – tak jak to dzieje się dziś z dyrektorami finansowymi kolejnych szczebli globalnych koncernów, z których każdy przekazuje swojemu zwierzchnikowi sprawozdanie finansowe i wie, że podpisując się pod sprawozdaniem, ponosi majątkową odpowiedzialność za rzetelność podanych tam informacji.
Nie bez znaczenia jest też promowanie aktywnej postawy wśród pracowników – zachęcanie ich do tego, by jak najszybciej informowali najwyższe kierownictwo o tym, że zauważyli coś niewłaściwego. Aby takim osobom (zwanym po angielsku whistleblowers) zagwarantować skuteczność, menedżerowie muszą jednak zapewnić im faktyczną ochronę przed atakami zwierzchników oraz anonimowość od momentu otrzymania od nich e‑maila w sprawie do momentu podjęcia śledztwa przez odpowiednie organy firmy lub prokuraturę.
Dużo i w różnej formie trzeba też komunikować. Nie wystarczy wysłać do pracowników jednego e‑maila na rok i uznać sprawę za zamkniętą. Jeśli ludzie nie wiedzą o istniejących rozwiązaniach antykorupcyjnych i o faktycznym stanowisku szefa firmy w tej sprawie, to tak jakby ich w ogóle nie było. Szefowie firm muszą też dawać swoim ludziom jasne kryteria oceny, czy to, co robią, jest dobre. Na przykład proste pytanie: jak byś się czuł, gdyby to, czym się zajmujesz, zostało ujawnione opinii publicznej? Czy tłumaczyłbyś się? Zmartwił?
Czy jednak szefowie firm będą w takim przekazie wiarygodni?
Faktycznie, zdarza się, że wyżsi rangą menedżerowie też mają na swoim koncie pewne przewiny. Jest ich stosunkowo mało pod względem liczby przypadków. Ale jak już się zdarzają, to są zwykle znacznie bardziej kosztowne dla firmy niż oszustwa popełniane przez szeregowych pracowników. Tu dotykamy kluczowej kwestii wiarygodności ludzi na górze. Muszą oni nie tylko mówić, lecz także robić to, o czym mówią. A z tym bywa różnie; 73% respondentów naszej ankiety w Polsce twierdzi, że ich firmy posiadają jasne procedury dotyczące nadużyć, zdaniem 64% zasady te są znane pracownikom, a tylko 55% uważa, że wszyscy ich przestrzegają. Inaczej mówiąc, aż 45% pracowników jest zdania, że w firmie obowiązują różne zasady gry dla różnych ludzi. Co gorsza, wielu twierdzi, że podwójna moralność dotyczy właśnie kierownictwa firm. Aż 37% respondentów naszej ankiety twierdzi, że zarząd wyznacza sobie inne standardy postępowania niż pracownikom (dla porównania, w Europie Zachodniej tylko 22% pracowników myśli w podobny sposób). Jak więc tu mówić o właściwej atmosferze na szczytach władzy, o inspirowaniu do właściwych zachowań, o świeceniu przykładem? Niestety, jeśli faktycznie zależy nam na zlikwidowaniu oszustw, musimy zacząć od siebie.
A od czego należy zacząć szukanie? Definicja nadużyć jest dość szeroka, a jak się okazuje z państwa badań, Polacy potrafią być bardzo ostrzy w swoich ocenach.
Rzeczywiście, wykorzystywanie kserokopiarki do celów prywatnych jest uważane w Polsce za działanie wysoce nieetyczne. Twierdzi tak aż 61% pracowników, podczas gdy w Europie Zachodniej – tylko 41%. Podobnie rygorystycznie podchodzą Polacy do zabierania firmowych materiałów biurowych. Jednak, choć nie można przejść obojętnie nad tym, gdy ktoś kradnie kilka ryz papieru, to wpływ tego postępku na reputację i wartość rynkową firmy jest niewielki. Ktoś, kto umyślnie wprowadza w błąd opinię publiczną, zawyżając wyniki w sprawozdaniach finansowych lub fałszywie informując o innych zdarzeniach, ma natomiast ogromny, niszczący wpływ na reputację i wartość firmy. I takie postępki powinny być tropione w pierwszej kolejności. Wiem, że często firmy robią to inaczej – najpierw skupiają się na gotówce i zaopatrzeniu, bo w nich tkwi największa pokusa materialnych zysków. Ja bym natomiast zalecał, by szukać nadużyć pod kątem ich wpływu na reputację i wartość rynkową firmy. Takie podejście znacznie wyostrza spojrzenie.
Wspomniał pan, że nadużycia zdarzają się na różnych szczeblach zarządzania – również wśród kadry kierowniczej. Kto zatem powinien być odpowiedzialny za wprowadzanie w firmach tego nowego myślenia o nadużyciach?
Zarząd i kadra kierownicza – przede wszystkim. To oni przecież często i bezwiednie tworzą warunki sprzyjające nadużyciom – presję i usprawiedliwienia. Muszą zatem być świadomi swoich zachowań. Menedżerowie są więc odpowiedzialni z jednej strony za niepowstawanie niewłaściwych zachowań, a z drugiej za wdrożenie systemu, który sprawi, że takiego rodzaju zachowania – w ich szerszym sensie – zostaną wykryte. Odpowiedzialność spoczywa też na komitetach audytowych, które muszą dbać o wykrywanie oszustw i minimalizowanie możliwości ich powstania. Jest oczywiście też rada nadzorcza – jej członkowie powinni przede wszystkim rozumieć mechanizm zagrożeń i stale zadawać zarządowi niewygodne pytania odnoszące się do tych trzech obszarów: możliwości, presji i usprawiedliwienia. Firmy audytorskie też ponoszą odpowiedzialność, ale tu pojawia się problem. Inwestorzy oczekują, że audytorzy wynajdą wszystkie naruszenia prawa. I rzeczywiście wiele z nich identyfikują. Ale nadużycia potrafią dziś mieć tak wymyślną formę, że nawet doświadczony audytor często nie jest w stanie ich wykryć, stosując typowy proces audytu. Jeśli zada właściwe pytania – trudne pytania o presje, usprawiedliwienia i możliwości – ma na to większą szansę. Dlatego pracujemy usilnie z regulatorami w wielu krajach nad tym, by wzmocnić procedury audytorskie.
Co polskie firmy powinny robić, by system wykrywania nadużyć nie ograniczył ich elastyczności i szybkości działania, które mają przecież zasadnicze znaczenie dla konkurowania na szybko rosnącym rynku?
Nowy sposób myślenia o nadużyciach nie zakłada wprowadzenia kolejnej generacji jeszcze bardziej wymyślnych zabezpieczeń. Wymaga głównie nowego spojrzenia na kwestie nadużyć i uświadomienia sobie i innym, że wiele zagrożeń tworzymy sami swoim zachowaniem. Bezwiednie wysyłamy niewerbalne sygnały, które inni interpretują jak przyzwolenie do przekroczenia prawa.
