Dziś, w dobie kryzysu, który nas dotyka, nikt nie myśli o zarządzaniu potencjałem pracowników. Gdy jednak wrócimy do nowej rzeczywistości, temat ten będzie żywy jak nigdy dotąd. W tej złożonej i bezprecedensowej sytuacji zwinny zespół potrafiący wyłapać kluczowe wyzwania i okazje będzie kluczowym sposobem na przetrwanie.
Identyfikacja pracowników o wysokim potencjale, ich efektywny rozwój, a także umiejętność zatrzymania w organizacji to jeden z kluczowych elementów decydujących o realizacji misji i idącym za tym stałym wzroście organizacji. Tylko sprawnie działający zespół współpracujących ze sobą talentów jest w stanie wskazać zarówno ryzyka, jak i okazje pojawiające się na styku wewnętrznego i zewnętrznego świata i odpowiednio nimi zarządzić. Tyle w zakresie teorii. Badania pokazują, że zainteresowanie HI‑PO, czyli high‑potentials, rośnie z roku na rok, ale wdrożenie ich wyników wciąż stanowi ogromny problem dla większości firm. Już w 1994 roku Silzer, Slider i Knight oszacowali, że tylko 42% z 21 największych korporacji na świecie dysponowało jakimkolwiek programem rozwojowym dla tej grupy. Zespół Hewitt Associates (Wells, 2003) prawie dekadę później zidentyfikował 55% ze 100 analizowanych firm, wskazując przy tym, że 100% organizacji o najlepszych wynikach finansowych (szacowanych poprzez całkowitą stopę zwrotu) miało formalny proces identyfikacji i rozwoju utalentowanych pracowników. Badania na polskim rynku przeprowadzone przez ICAN Research w 2015 roku pokazują z kolei, że programy rozwojowe dla osób o wysokim potencjale ma nieco ponad połowa średnich i dużych firm (53%), przy czym jedynie 6% respondentów zdecydowanie się zgadza ze stwierdzeniem, że ich firma potrafi skutecznie rozwijać kompetencje pracowników.
Zidentyfikowanie pracowników o wysokim potencjale jest niczym poszukiwanie Świętego Graala, tajemniczego składnika gwarantującego sukces zarządzania kapitałem ludzkim.
Identyfikacja talentów
Statystyka pokazuje, że w rozkładzie normalnym taka grupa powinna wynosić mniej więcej 10%. Firmy, które oferują programy dla większej lub mniejszej liczby osób, powinny zweryfikować swój proces rekrutacji i zastanowić się, z czego może wynikać takie wahanie. Sam fakt zrekrutowania grupy utalentowanych osób nie oznacza, że zostały one prawidłowo zidentyfikowane. Historia pokazuje, że szkolenia kadry zarządczej do pracy w roli asesora i przeprowadzania assessment centers nie przynoszą większych rezultatów poza rozwojem podstawowych kompetencji. Jednym z większych wyzwań jest więc złożoność prognozowania sukcesu danej osoby w perspektywie długoterminowej.
W tym celu należy:
Zdefiniować to, co chcemy przewidzieć.
Ocenić osoby według właściwych kryteriów.
Stworzyć predykcje dotyczące przyszłych wyników.
Proces ten jest niezwykle wymagający, gdyż dotyczy nie tylko umiejętności oceny zdolności i motywacji danej osoby, ale także wyzwań i okazji związanych z przyszłością organizacji. Znacząco odbiega on więc od procesu rekrutacji na z góry znane stanowisko. Ponadto w świecie, który stale przyspiesza, który jest coraz bardziej złożony, nieprzewidywalny i zautomatyzowany, coraz trudniej określić, gdzie i jakiego potencjału poszukiwać w ludziach.
Wykorzystaj przełomowe odkrycia neuronauk, które zmieniają podejście do zarządzania sobą i innymi! Przeczytaj bestseller Umysł lidera! Książka – Umysł Lidera
Potencjał, czyli zdolność uczenia się (learning agility)
Przy tak wysoko postawionej poprzeczce nie dziwi fakt uniwersalnej formuły, która pojawiła się wraz z badaniami Michaela Lombardo i Roberta Eichingera (2011) na temat zwinności uczenia się, zidentyfikowanej jako czynnik wyróżniający pracownika o wysokim potencjale. Ta ogólna zwinność mierzona jest czterema wskaźnikami:
zwinności związanej z relacjami z ludźmi: budowanej przez wysoką samoświadomość, umiejętność budowania konstruktywnych relacji i bycia odpornym na pracę pod presją;
zwinności związanej z wynikami: wykazywanej poprzez inspirowanie do przekraczania wyników, realizacji zadań w bardzo trudnych warunkach i budowania poczucia pewności w zespole;
zwinności umysłowej: przejawiającej się w sprawnym rozwiązywaniu skomplikowanych, niejednoznacznych problemów i przenikliwym, świeżym spojrzeniu na wyzwania;
zwinności w zakresie zmiany: bezpośrednio związanej z ciekawością, chęcią do eksperymentowania i szukania nowych pomysłów, kluczowej przy aktywnościach budujących nowe kompetencje.
Pracownik o wysokim potencjale – czyli jaki?
Chcąc określić cechy osób o wysokim potencjale rozumianym jako zdolność uczenia się, powinniśmy szukać następujących zachowań, które możemy opisać jako:
ciągłe proaktywne poszukiwanie nowych zadań, doświadczeń;
w zderzeniu ze skomplikowanym i dwuznacznym wyzwaniem wykazywanie się ciekawością i zainteresowaniem, niezniechęcanie się;
po rozwiązaniu trudnego problemu dochodzenie do wyczerpujących wniosków, przy czym kluczowe jest zrozumienie sedna sprawy;
osiąganie ponadprzeciętnych wyników i umiejętność wdrażania nowych kompetencji.
Inne badania z tego obszaru prezentują wnioski związane z doświadczeniem i środowiskiem, dzięki którym kwestie identyfikacji potencjału przenikają się z tymi dotyczącymi rozwoju (N. Dries, T. Vantilborgh, R. Pepermans, 2012):
Zróżnicowana kariera oraz poziom edukacji wpływają pozytywnie i znacząco na sprawność uczenia się – wskaźnik, który powinien zostać sprawdzony zwłaszcza w organizacjach korzystających z algorytmów dyskwalifikujących według zaprogramowanych i ograniczonych list progowych.
Adaptacyjność budowana jest przez zmienne środowisko pracy – implikuje, że interwencje z zakresu zarządzania HR (np. rotacja stanowisk, międzynarodowe kontrakty) mogą wpłynąć pozytywnie na sprawność uczenia się.
Wysoki poziom sprawności (mierzonej dowolną metodą) zwiększa szansę na bycie zidentyfikowanym jako HI‑PO/Talent aż osiemnastokrotnie.
Wiedza z zakresu psychologii organizacji pokazuje nam więc, jakie mechanizmy i zależności obserwujemy w danym kontekście. Dzięki niej wiemy, że wysoki potencjał pracownika to głównie zdolność uczenia się, czyli złożony zestaw kompetencji, który pozwala wykorzystać wiedzę i wnioski wyciągnięte z jednej sytuacji i zastosować je w innej. Czy to powinno nam wystarczyć? Nie. Dalej bowiem nie rozumiemy, dlaczego tak właśnie się dzieje, więc ryzyko popełnienia błędu przy budowaniu działań rozwojowych jest wciąż wysokie.
Jak pozyskiwać najlepsze talenty dla organizacji? Jak zatrzymywać wybitnych pracowników w firmie i zapewniać im możliwości rozwoju? Odpowiedź znajdziesz podczas szkolenia online!
Zdolność uczenia się – czyli co?
Neuronauka, która kilka lat temu dynamicznie wkroczyła na salony, przynosi przede wszystkim odpowiedzi na pytania „dlaczego?” i „co z tego?”. Wiedzą o mózgu, rządzących nim mechanizmach oraz zastosowaniu ich w biznesie zajmuje się konkretna gałąź nauki – Organizational Cognitive Neuroscience (Butler and Senior, 2007). Odkrycia naukowców pozwoliły określić m.in., co stoi za procesem uczenia się i jakie mechanizmy nim rządzą. Mowa tu o neuroplastyczności, czyli zdolności układu nerwowego do zmiany, adaptacji, uczenia się, samonaprawy. Jest to proces zmiany własności neuronów pod wpływem doświadczenia (M. Kossut, 2014). W tej definicji kryje się przepis na to, w jaki sposób można wspierać zdolność uczenia się. Oto kilka wskazówek:
Budowanie nowych umiejętności (np. nauka języka obcego, programowania, jogi). Każda nowa aktywność buduje nowe połączenia między neuronami i wzmacnia plastyczność mózgu. Dlatego tak niezwykle ważne jest wychodzenie poza strefę komfortu. Nawet czytanie książek z różnych niezwiązanych z pracą dziedzin w jednym czasie może odblokować nowe, zupełnie nieoczywiste połączenia myślowe. Im bardziej odległa od rutyny będzie ta aktywność, tym większa szansa na epokowe odkrycie!
Wzbogacone środowisko (enriched environment). Pojęcie to zostało wypracowane w laboratorium. Szczury, którym stworzono bezpieczne warunki z większą różnorodnością bodźców (m.in. miały zapewnioną zróżnicowaną karmę i elementy treningowe), znacznie lepiej radziły sobie ze zwalczaniem komórek rakowych niż szczury zamknięte w pozbawionych jakichkolwiek bodźców klatkach. Odkrycie to okazało się przełomem w zakresie wspierania terapii osób po udarach (I. Rosbergen et. al., 2016). Przekładając te wyniki na środowisko pracy, wzbogacone środowisko oznacza przede wszystkim budowanie bezpiecznej strefy pozwalającej na eksperymenty i podejmowanie ryzyka, okazywanie wsparcia przy innowacyjności. Stanowi także wyjaśnienie trendu tworzenia coraz kreatywniejszych, zróżnicowanych przestrzeni biurowych. Elementy wzbogaconego środowiska w oczywisty sposób mogą przynieść efekty dopiero w momencie, gdy w organizacji zapewnione są przynajmniej dwie podstawowe potrzeby w zakresie konstruktywnej kultury feedbacku oraz wzajemnego zaufania.
Aktywność fizyczna. Choć brzmi to jak frazes, jednak dopiero wiedza o mózgu pozwoliła empirycznie udowodnić, dlaczego uprawianie jakiegokolwiek sportu jest tak istotne. Aktywność fizyczna przyspiesza akcję serca, dostarcza więcej tlenu do mózgu, ale przede wszystkim powoduje uwolnienie białek (np. BDNF) odżywiających środowisko odpowiedzialne za wzrost neuronów i synaps. Naukowcy udowodnili również, że ćwiczenia fizyczne stymulują plastyczność mózgu poprzez pobudzenie wzrostu nowych połączeń międzykomórkowych w szerokim obszarze korowym. Ostatnie odkrycia pokazują, że aktywność zwiększa czynniki wzrostowe mózgu, ułatwiając budowanie nowych połączeń neuronowych.
Aktywny intelektualnie styl pracy i treningi intelektu. Praca na nawykach od dawna cieszy się popularnością wśród coachów i trenerów rozwoju. Czemu jednak jest tak trudna? Żeby to zrozumieć, konieczne jest odniesienie się do pojęcia rusztowania neuronalnego (neural scaffolding*) (D.C. Park, P. Reuter‑Lorenz, 2009). Jeśli jakieś zadania wykonuje się zawsze w ten sam sposób, to wzmacnia się jeden konkretny obwód neuronalny odpowiedzialny za wykonanie tego procesu, czyli buduje rusztowanie. Jest to najszybszy i najłatwiejszy sposób działania. Jeśli chce się daną czynność wykonać w inny sposób, należy zaangażować dodatkowe „ścieżki” neuronalne. Wiąże się to z wysiłkiem, dlatego ludzie z reguły unikają inwestowania swojej energii w taki sposób. Jeśli jednak przełamią się i zaczną korzystać z dodatkowych ścieżek, to te się utrwalą i będą stanowiły alternatywną trasę. Dlaczego jest to istotne? Zarówno proces starzenia się, jak i stres odcinają nas od głównych szlaków. Jeśli dysponujemy aktywnymi ścieżkami pobocznymi, możemy je włączyć np. w momencie przeciążenia, co pozwoli nam sprawnie wykonywać zadania.
Każde kolejne odkrycie dotyczące funkcjonowania mózgu pozwala nie tylko zweryfikować teorie, które do tej pory funkcjonowały w środowisku biznesowym, ale także umożliwia dalsze i głębsze zrozumienie mechanizmów, które nami kierują. Przyszłość wygląda więc optymistycznie, nie tylko dla pracowników o wysokim potencjale!
Szukasz więcej praktycznych porad z zakresu wykorzystania neuronauki w zarządzaniu?
Poznaj nowy program rozwojowy dla doświadczonych menedżerów ITL Neuroladership Academy
