I ty możesz zwyciężać w Europie: lekcje Nowego Stylu

Jak to zwykle bywa, pewne utrwalone na zachodnich rynkach reguły, z jednej strony dają podbijającym je firmom z naszej części Europy atuty, jakich nie mają ich unijni konkurenci. Jednak z drugiej – zmuszają je do pokonywania dodatkowych barier. Jak firma międzynarodowa rodem z Polski ma się odnaleźć i odnieść sukces w UE? Spółka Nowy Styl wybrała całkiem skuteczną strategię ewolucyjnego rozwoju, szukania nisz i płynnej adaptacji.

Środowisko międzynarodowe różni się od krajowego nie tylko skalą działania, lecz także znacznie większą zmiennością i rozmaitością: nisz, typów konkurencji i kontekstów rynkowych, dynamiki gospodarczej i społecznej, barier, które trzeba pokonywać, ryzyka, a także możliwych do wykorzystania przewag itd. Wszystko to zależy od kraju lub regionu, w którym firma działa, i związanego z nim potencjału.

Firmy średniej wielkości, decydując się na ekspansję międzynarodową, przechodzą prawdziwy test z przedsiębiorczości. Chodzi bowiem nie tylko o to, by przyjąć skuteczną w tamtym skomplikowanym środowisku strategię. Nie mniej ważna jest także elastyczność – stałe weryfikowanie przyjętych założeń i sposobów działania oraz dostosowywanie się na bieżąco do wyzwań, którym należy sprostać, i szans, które można wykorzystać. Biorąc pod uwagę doświadczenia mojej firmy, mogę śmiało powiedzieć, że właśnie elastyczność i płynne, szybkie adaptowanie się do zmieniających się okoliczności biznesowych stanowią clou strategii Nowego Stylu i przyczynę jego dotychczasowych sukcesów za granicą, gdzie sprzedajemy dwie trzecie naszej produkcji.

Z tej właśnie strategii wynikały, i nadal wynikają, wszelkie decyzje dotyczące naszej ekspansji na inne rynki. Dotyczą one przede wszystkim takich kwestii jak wybór kierunków ekspansji, organizacja firmy (produkcji, dystrybucji, kontaktów z partnerami biznesowymi), budowa oferty, inwestycje w IT, marketing i ludzie.

Wybór kierunków ekspansji: z kim i gdzie się ścigać

Jako firma meblarska zdawaliśmy sobie sprawę, że nie ma sensu ścigać się na dalekich rynkach, takich jak Azja czy USA, z producentami tanich mebli miernej jakości, sprzedawanych masowo w supermarketach. Choćby ze względu na problemy logistyczne: nigdy nie zdołalibyśmy być tam szybsi i tańsi niż na przykład Chińczycy. Także oferta z górnej półki napotykałaby bariery w postaci odległości i związanych z tym konsekwencji w jakości obsługi klientów. Zdecydowaliśmy się na rejony bliższe Polsce geograficznie, przede wszystkim atrakcyjne rynki Unii Europejskiej i kraje Europy Wschodniej. Mieliśmy do wyboru dwie opcje:

1. śrubować standardy i stworzyć coś, czego nie da się łatwo powielić i wyrugować z rynku: postawić na wysoką jakość naszych wyrobów, markę, ofertę szerszą niż konkurencja i większą szybkość dostaw nawet niewielkich partii towaru – ale za odpowiednią cenę;

2. produkować tanie, masowe wyroby, tzw. segment economy, wykorzystując niższe koszty produkcji w Polce i na Ukrainie (gdzie uruchomiliśmy fabryki), i sprzedawać je niekoniecznie pod własną marką.

Wybraliśmy pierwszą opcję, tym bardziej że podobną strategię stosowaliśmy wcześniej w Polsce. Ale nie do końca zrezygnowaliśmy także z opcji drugiej: jest to jednak jedynie sposób na pełniejsze wykorzystanie naszych „mocy przerobowych” i efektywne zagospodarowanie kontaktów z handlowcami na rynkach, na których operujemy.

Wśród rynków, na których nie prowadzimy na razie dystrybucji i nie budujemy własnej marki, a na które jedynie eksportujemy towary, dość szczególne miejsce zajmuje USA. Stosujemy tam specyficzną opcję trzecią: realizację zamówień specjalnych. Wykorzystując nasze olbrzymie możliwości technologiczne, oferujemy tamtejszym firmom wdrożenie do produkcji wyrobów przygotowanych według ich projektów (lub tylko wskazówek), łącznie z wykonaniem niezbędnego oprzyrządowania do produkcji. Na życzenie klienta wykonujemy też wymagane badania techniczne.

Ocena, które rynki meblarskie mają dla nas największy potencjał, wynikała nie tylko z przewidywań i analiz, lecz także – a może przede wszystkim – z możliwości znalezienia odpowiednich partnerów, z którymi moglibyśmy wejść w spółkę przy organizowaniu dystrybucji.

Trzeba przyznać, że w Europie okoliczności bardzo nam sprzyjały. W branży meblarskiej rynkowymi potentatami są tu przede wszystkim Włosi – oferują zarówno meble z wyższych półek, jak i niskiej jakości masówkę. Wówczas gdy rozstrzygaliśmy dylemat: konkurować jakością czy ceną, cała branża przechodziła kryzys związany z ogólnym spowolnieniem gospodarczym. Włoscy producenci prowadzili wojny cenowe, co w konsekwencji zmusiło ich do szukania oszczędności w produkcji (np. w zużyciu materiałów) i obniżenia jakości mebli. My, zważywszy na niższe koszty produkcji w Polsce, mogliśmy podjąć rękawicę i zaoferować, za cenę podobną lub nieco wyższą, meble zdecydowanie lepszej jakości. To był dobry moment, by uderzyć właśnie w ten sposób: byliśmy w stanie zaproponować po prostu coś lepszego.

Kolejne decyzje dotyczyły sposobu działania na poszczególnych rynkach europejskich. Podobnie jak w Polsce, tam również naszymi podstawowymi klientami musiały być sklepy i salony meblowe, plus dodatkowo supermarkety, sprzedające nasze najtańsze krzesła (jednak konkurencyjne pod względem jakości). Skupiliśmy się na kilku najbardziej obiecujących rynkach, takich jak Niemcy, Francja, Wielka Brytania, a wcześniej także Ukraina, Czechy, Słowacja i Meksyk. To tam zdecydowaliśmy się rozwijać własną dystrybucję, budować mocną markę, stopniowo i planowo zwiększać udział w rynku i zyski. W pozostałych kilkudziesięciu krajach jesteśmy obecni w taki sposób, że dostarczamy nasze meble – głównie krzesła – do sieci handlowych. Ocena, które rynki meblarskie mają dla nas największy potencjał, wynikała nie tylko z analizy ich rozwoju, lecz także – a może przede wszystkim – z możliwości znalezienia odpowiednich partnerów biznesowych (branżowych, nie finansowych), z którymi moglibyśmy wejść w spółkę przy organizacji dystrybucji. Wielu z nich miałem okazję poznać przy okazji uczestniczenia w rozmaitych targach mebli czy konferencjach – nie szukaliśmy więc na ślepo.

Chodziło o partnerów posiadających trzy zasadnicze atuty:

• znakomite wręcz rozeznanie w lokalnym rynku (ponieważ my go nie mieliśmy);

• dobre kontakty z naszymi potencjalnymi klientami (co dawało nam dobry start na nowym rynku);

• wysokie standardy działania, gwarantujące odpowiednią jakość obsługi klientów i płynną współpracę (w tym stały dopływ informacji na temat trendów rynkowych i specyficznych potrzeb klientów). To z kolei jest warunkiem sine qua non zacieśniania więzi z klientami i umacniania pozycji rynkowej.

Nie twierdzę, że nie popełnialiśmy pomyłek. Musieliśmy na przykład zmienić jednego z naszych unijnych partnerów, gdyż okazał się nieuczciwy. Najważniejsze, że wiedzieliśmy, czego konkretnie od partnerów oczekiwać i dlaczego jest to takie ważne.

I ty możesz zwyciężać w Europie: lekcje Nowego Stylu

Organizacja firmy

Jako przedsiębiorstwo młode, wciąż się rozwijające mieliśmy nieco inne dylematy związane z organizacją naszej firmy i przystosowaniem jej do działania na skalę międzynarodową niż duże korporacje. Nie zastanawialiśmy się na przykład, czy tworzyć na wybranych rynkach oddziały w postaci tak zwanych business units (specjalizujących się w kolejnych procesach biznesowych, np. produkcja, sprzedaż i serwis), czy też „pełnowymiarowe” filie. Nasze dylematy dotyczyły raczej decyzji, jak zorganizować produkcję w kraju, by być konkurencyjnym także na rynkach międzynarodowych, a zwłaszcza – czy zdecydować się na przeniesienie części produkcji na Ukrainę (ze względu na niskie koszty pracy i dobrych partnerów organizujących dystrybucję na Wschodzie), a także – jak zorganizować dystrybucję na najbardziej obiecujących rynkach zagranicznych. Uznaliśmy, że należy kontynuować i rozwijać przyjęty wcześniej model: budowanie w Polsce grupy spółek produkujących niezbędne akcesoria i podzespoły, które są potem składane w gotowe wyroby w jednym z zakładów, oraz tworzenie z lokalnymi partnerami sieci spółek dystrybucyjnych na świecie.

W 2000 roku zainstalowaliśmy też w firmie system IT klasy ERP, który umożliwia szybką wymianę informacji między działem sprzedaży, fabrykami komponentów i zakładem montażowym, a to zdecydowanie zwiększyło efektywność procesu produkcji i tempo reagowania na zamówienia.

1. Lokalizacja produkcji: jakość, rentowność i względy logistyczne

Było jasne od początku, że produkcję ulokujemy przede wszystkim w Polsce. Dawało to następującą przewagę:

• stosunkowo niskie koszty produkcji;

• znakomicie wykształcona kadra fachowców (w tym projektantów mebli), którzy, współpracując z coraz bardziej wymagającymi kontrahentami, doskonalą swoje umiejętności i gwarantują wysoką jakość produktów, pozwalającą na wprowadzenie do oferty mebli z górnej półki;

• możliwość zaoferowania bardzo szerokiej gamy wyrobów w różnorodnych wykończeniach i szybkiego ich montowania według indywidualnych życzeń klientów;

• bliskość rynków Unii Europejskiej, pozwalająca na szybkie dostawy i bardzo sprawną realizację najbardziej skomplikowanych zamówień.

Nie można wykluczyć, że w przyszłości podejmiemy decyzję, by część produkcji przenieść na Ukrainę, gdzie zarówno siła robocza, jak i surowce są dużo tańsze niż w Polsce. Dotyczyłoby to towarów najtańszych, sprzedawanych przez nas na przykład do supermarketów, w kilkudziesięciu krajach świata i niekoniecznie pod własną marką. Nie oznacza to, że zamierzamy zaniedbywać klientów z innych rynków. Wprawdzie w naszej strategii rynkowej koncentrujemy się na zdobywaniu klientów zachodnich i oferowaniu im markowych mebli z wyższej półki, nie chcemy jednak rezygnować z okazji biznesowych, jeśli chodzi o sprzedaż tanich krzeseł.

W USA stosujemy specyficzną „opcję trzecią”: realizację zamówień specjalnych. Wykorzystując nasze możliwości technologiczne, oferujemy tamtejszym firmom wdrożenie do produkcji wyrobów przygotowanych według ich projektów lub tylko wskazówki.

Nasza obecność na Ukrainie datuje się od 1998 roku. Znaleźliśmy tam odpowiedzialnych partnerów, znających lokalne rynki krajów byłej WNP. Równie dobrych partnerów nie udało nam się wcześniej znaleźć w samej Rosji. Najpierw weszliśmy z nimi w spółkę, by zorganizować dystrybucję na Wschodzie – dotyczy to także mebli luksusowych – wykorzystując układ o ruchu bezcłowym, zawarty między Ukrainą a Rosją. Od początku myśleliśmy też o zlokalizowaniu tam zakładów produkcyjnych, gdyż ze względu na wysokie cła bezpośredni import z Polski do krajów WNP nie był zbyt opłacalny.

2. Organizacja dystrybucji: panowanie nad sprzedażą i budowa zaufania do marki

Na najbardziej obiecujących rynkach zakładamy z lokalnymi partnerami spółki dystrybucyjne, w których posiadamy przeważnie połowę udziałów, a czasami 100% – jak w przypadku firmy Nowy Styl Anglia.

Spółki zagraniczne posiadamy we wspomnianych już siedmiu krajach, przy czym należy podkreślić, że na Ukrainie jest to także spółka produkcyjna, która jest właścicielem kilku fabryk komponentów i zakładu montażowego – odwzorowująca zresztą wiele naszych polskich rozwiązań.

Zakładanie zagranicznych spółek‑córek jest efektem przyjętej przez nas strategii przejmowania kontroli nad dystrybucją hurtową na poszczególnych rynkach. Nigdy bowiem nie można liczyć na całkowitą lojalność nawet bardzo dobrych klientów, sprzedających w danym kraju duże partie towaru. Jak wiadomo, każdy handlowiec zawsze szuka tańszych ofert, co nam – producentowi – odbiera możliwość dokładnego przewidywania, jak będzie się kształtowała sprzedaż.

W takiej sytuacji bardzo trudno ustalać plany rozwoju, gdyż jesteśmy uzależnieni od operatywności i lojalności dystrybutora.

Sieć spółek dystrybucyjnych zapewnia nam stały, stabilny wzrost eksportu, którego wartość widocznie rośnie co roku o kilkanaście procent. Myślę, że wybraliśmy rozwiązanie najlepsze z możliwych. Wrzucenie towaru do samochodu, który pojedzie „za granicę”, to przejaw krótkowzrocznego myślenia. Nasz model eksportu pozwala nam bardziej precyzyjnie planować sprzedaż, promować własną markę i poznawać specyfikę poszczególnych rynków.

Spośród rynków unijnych najbardziej zaawansowane działania prowadzimy w Niemczech. Wcześniej, czyli od 1997 roku, sprzedawaliśmy tam nasze meble dużym klientom (czyli sklepom) za pośrednictwem należącej do Nowego Stylu spółki dystrybucyjnej oraz niezależnych przedstawicieli handlowych. Przez te lata budowaliśmy stopniowo zaufanie do firmy i marki Nowy Styl. Na początku fakt, że jesteśmy z Europy Wschodniej, raczej nam przeszkadzał: nasz region nie kojarzy się nad Renem z innowacyjnym przemysłem, a już na pewno nie kojarzył się z nowoczesnymi meblami biurowymi i designerskimi, eleganckimi sofami.

Jednak praca dystrybutorów, nasza coraz bardziej widoczna obecność na najważniejszych oraz najbardziej prestiżowych imprezach targowych i wreszcie jakość mebli sprawiły, że wzrosło zaufanie do Nowego Stylu i oferowanych przez nas marek.

Oczywiście, nie bez znaczenia był fakt, że na skutek silnego kryzysu w branży nasi najwięksi konkurenci, Włosi, zaczęli prowadzić wspomniane już wojny cenowe, a niektórzy całkiem stracili swoją dawną pozycję. Z drugiej strony ich wierni klienci, na przykład duże firmy meblujące swoje biura, którzy dotąd nie zwracali specjalnie uwagi na koszty, zaczęli szukać „jakości za rozsądną cenę”. A my byliśmy gotowi, by wykorzystać otwierającą się właśnie dla nas rynkową szansę.

Zakładanie zagranicznych spółek‑córek jest efektem przyjętej przez nas strategii przejmowania kontroli nad dystrybucją hurtową na poszczególnych rynkach. Nigdy bowiem nie można liczyć na całkowitą lojalność nawet bardzo dobrych klientów, sprzedających w danym kraju duże partie towaru.

W 2003 roku wartość naszej sprzedaży w Niemczech wynosiła 7 milionów euro. W tym roku sięgnie prawdopodobnie 12 milionów, a w 2005 – 20 milionów euro. W spółce Nowy Styl Niemcy mamy obecnie 90% udziałów. Sytuacja dojrzała więc do tego, by zrezygnować z niezależnych przedstawicieli handlowych i oddać dystrybucję w ręce wysokiej klasy profesjonalisty. Na początku tego roku wynajęliśmy więc dyrektora generalnego, który ma za sobą wielkie sukcesy w rozwijaniu dwóch innych ekspansywnych firm dystrybucyjnych. W ciągu najbliższych 10 lat planujemy zwiększyć w Niemczech sprzedaż do 100 milionów euro, co dałoby nam 10% tamtejszego rynku.

Sposób postępowania Nowego Stylu w Niemczech dobrze ilustruje naszą politykę na strategicznych rynkach zagranicznych:

1. utworzenie własnej, niezależnej dystrybucji z udziałem znających lokalny rynek partnerów branżowych, cierpliwe zdobywanie klientów, budowa pozycji marki i zaufania do niej;

2. wprowadzanie kolejnych brandów (zwłaszcza z górnej półki), stosownie do aktualnej sytuacji na danym rynku (w Niemczech są to np. luksusowe sofy, a w Wielkiej Brytanii – wysokiej jakości krzesła biurowe), czujne śledzenie pojawiających się okazji biznesowych, szczególnie tych budujących pozycję marki i związanych z tym wzrostów sprzedaży;

3. jakościowy skok w rozwoju spółki dystrybucyjnej – w momencie przełomowym.

I ty możesz zwyciężać w Europie: lekcje Nowego Stylu

Finansowanie działalności na zagranicznych rynkach

Istotną kwestią, którą firma średniej wielkości (jak na europejskie standardy) musi dokładnie rozważyć w związku ze swoją ekspansją na zagraniczne rynki, jest sposób finansowania podjętych przedsięwzięć, gdy już wystartują. My zdecydowaliśmy, że nasze spółki dystrybucyjne będą swoją działalność w innych krajach finansować same – z osiąganych przez siebie zysków (polska „centrala”, a czasem także jej zagraniczny partner, daje tylko pieniądze na rozruch). Na razie zarabiamy na nich stosunkowo niewiele, ale – jak pokazuje przykład niemiecki – chodzi o inwestycje długofalowe, które zaczynają przynosić owoce.

We wszystkich spółkach wprowadziliśmy jednolitą zasadę: rentowna musi być nie tylko produkcja, ale i sprzedaż. Ostatecznym celem działalności firmy jest bowiem zysk i wzrost jej wartości wyrażonej w gotówce. Nasi handlowcy, zarówno w Polsce, jak i w spółkach zagranicznych, nie są premiowani za to, że mają duży obrót, ale za to – jak pokaźny przy tej okazji wygenerowali zysk. To sprawia, że kontrolują i ograniczają koszty swojej działalności, ale zarazem starają się być maksymalnie skuteczni.

Kultura firmy: ewolucja i uznanie dla lokalnej specyfiki

Wymóg premiowania rentowności jest, obok wymogu wysokiej jakości wszelkich działań podejmowanych przez Nowy Styl, chyba jedynym dającym się ująć w formalne reguły przejawem naszej kultury organizacyjnej, bez względu na kraj. Jesteśmy stosunkowo młodą firmą i nasza kultura kształtowała się jak dotąd raczej spontanicznie. Nie oznacza to jednak, że jest ona zupełnie przypadkowa i nie wspiera naszej strategii. Przeciwnie – ponieważ rośliśmy stopniowo, pewne wartości i cele były jasne od początku (jakość, rentowność, demokratyczny styl zarządzania), a inne pojawiały się stopniowo i mogły być z czasem przyswojone przez pracowników. Równie stopniowo i konsekwentnie przyciągaliśmy ludzi podobnych do siebie, z którymi dobrze nam się współpracuje, komunikatywnych, oddanych spółce i pełnych inicjatywy (nie karzemy na przykład pracowników za błędy popełniane przy okazji wprowadzanych innowacji, nie gasimy ich kreatywności i odwagi). Dyplom dobrej uczelni nie jest u nas tak bardzo ważny, jak osobowość i predyspozycje, które firma pomaga rozwijać. Nasi ludzie zostali dobrani na tyle starannie, że pasują do strategii stałego przystosowywania się do zmian na rynku i wykorzystywania pojawiających się szans. Czołowi menedżerowie, specjaliści pracują z nami od lat. Znają cele firmy, a sposób naszego działania jest dla nich całkowicie przejrzysty.

Sprawdza się to także w przypadku naszych spółek zagranicznych: one również były zakładane we współpracy z ludźmi, których styl pracy, osobowość i sposób bycia pasowały do nas. Jeżeli tak nie było – rezygnowaliśmy z robienia wspólnych interesów.

Wprawdzie w naszej strategii rynkowej koncentrujemy się na zdobywaniu klientów zachodnich, oferując im markowe meble z wyższej półki, to jednak nie chcemy rezygnować z okazji biznesowych, jeśli chodzi o sprzedaż tanich krzeseł.

Nie narzucamy naszym zagranicznym spółkom dystrybucyjnym sposobów motywowania i wynagradzania pracowników – poza wspomnianym premiowaniem rentowności sprzedaży. Wychodzimy z założenia, że każdy rynek ma swoje uwarunkowania kulturowe i ślepe powielanie polskich wzorów nie ma sensu. Znane są wszak kłopoty dużych korporacji międzynarodowych, które chcą wprowadzać metody motywowania sprawdzające się w rodzimym kraju, we wszystkich państwach, gdzie działa dana korporacja.

Być może, gdybyśmy urośli nagle i zdecydowali się na bardzo agresywną ekspansję Nowego Stylu za granicą, wtedy trzeba by się martwić o specjalne narzędzia budujące kulturę organizacyjną firmy. My jednak ewoluujemy – co dla przedsiębiorstw z Polski i z naszej części Europy wydaje mi się dość dobrą receptą na okrzepnięcie i pomyślny rozwój.

***

W czasie całej naszej ekspansji koncentrowaliśmy się na dwóch obszarach działania:

• marketing – staraliśmy się zadowolić naszych klientów, wprowadzając na rynek wyroby cechujące się bardzo dobrą relacją cena – jakość i oferując dobry serwis;

• produkcja – inwestowaliśmy w nowoczesne technologie, zwiększaliśmy naszą efektywność i wydajność pracy, opracowywaliśmy wiele ciekawych rozwiązań konstrukcyjnych. Dziś jesteśmy pod tym względem bardzo konkurencyjni wobec rywali z innych krajów. Oferujemy nie tylko gotowe wyroby, ale także usługi technologiczne. Posiadamy własne biuro konstrukcyjne, narzędziownię, kompletny park maszynowy do obróbki metalu, drewna, tworzyw sztucznych. Współpracujemy z gronem cenionych projektantów. Dzięki temu możemy przygotowywać nasze wyroby stosownie do specjalnych życzeń kontrahentów. Zaufało nam już wiele znanych i cenionych firm, m.in. KI, IKEA, Presikhaaf, Kimball.

Wcześniej już wspomniałem, że dla firm próba podboju rynków zagranicznych jest prawdziwym testem z przedsiębiorczości. Dodam jeszcze, że aby go zdać, trzeba najpierw sprawdzić się na rodzimym rynku i zyskać na nim mocną pozycję. My ścieraliśmy się z rywalami już wcześniej, w Polsce. Szukaliśmy niezagospodarowanych nisz i rozwiązań, które uczyniłyby z nas firmę nowoczesną i konkurencyjną. Tak zahartowani, szukając dalszych możliwości rozwoju, zdecydowaliśmy się na ekspansję.

Pobierz artykuł pdf niezabezpieczony

Pobierz artykuł pdf zabezpieczony