Streszczenie: BrakOdpowiedziDlaURL
Coraz większym wyzwaniem zarówno dla praktyków HR, jak i liderów organizacji staje się skuteczne zarządzanie oczekiwaniami różnych pokoleń pracowników, w tym ludzi młodych z generacji Y Y, którzy dużą grupą wchodzą na rynek pracy.
Dzisiaj nikt nie zakwestionuje faktu, że sukces rynkowy firmy w dużym stopniu zależy od zaangażowania jej pracowników, i to niezależnie od pokolenia (generacji), które oni reprezentują. Organizacje muszą więc jak najlepiej poznać ich potrzeby i oczekiwania, aby stać się dla nich atrakcyjnym pracodawcą, by przyciągnąć i zatrzymać tych najbardziej utalentowanych. Jest to szczególnie ważne w przypadku najmłodszych pracowników, których postawy i zachowania są często niezrozumiałe dla przełożonych.
Od pięciu lat Hewitt Associates prowadzi w Polsce badania zaangażowania pracownikówIndeks górny 11, które bardzo często mylone jest z ich satysfakcją z pracy. Okazuje się bowiem, że zadowolony pracownik nie zawsze jest zaangażowany. Z ostatniego badania wynika też, że zaangażowanie pracowników generacji Y Y jest istotnie mniejsze niż pracowników reprezentujących starsze grupy wiekowe. Różnica w poziomie ich zaangażowania może sięgać od dziesięciu do blisko trzydziestu punktów procentowych – średni poziom zaangażowania w grupie pracowników liniowych wynosi 40%, a wśród młodej kadry kierowniczej 51%.
Kluczowymi czynnikami, które determinują niskie zaangażowanie pracowników pokolenia Y Y, są:
wysokie oczekiwania dotyczące wynagrodzenia, często przewyższające posiadane umiejętności;
pragnienie efektywnego wykorzystywania czasu pracy i niechęć do długich zebrań i niepotrzebnych – ich zdaniem – spotkań;
oczekiwanie dużych możliwości rozwoju i uczenia się w miejscu pracy, rozszerzania własnych kompetencji z wykorzystaniem nowych rozwiązań i technologii;
potrzeba szybkiej komunikacji oraz informacji zwrotnej na temat efektów pracy oraz nowych zadań – oczekiwanie oceny i nagrody tu i teraz;
poszukiwanie ciekawych i nowych wyzwań, które są dowodem na to, że firma jest zainteresowana pracownikiem;
przywiązanie do równowagi między życiem zawodowym a prywatnym – niechęć do dodatkowej pracy po godzinach czy w weekendy.
Niewiele firm jest w stanie i chce spełniać takie oczekiwania. Jak pokazują badania Hewitt Associates, tylko najlepszym pracodawcom udaje się je zrealizować i skutecznie angażować młodych pracowników, uzyskując relatywnie wysoki wskaźnik ich zaangażowania na poziomie powyżej 70%.
W dużej mierze sukces organizacji w zarządzaniu tą grupą pracowników zależy od właściwie zdefiniowanej strategii HR oraz od programów i inicjatyw koncentrujących się na tych czynnikach, które mają wpływ na kształtowanie ich zaangażowania. Nie należy jednak ulegać powszechnym wyobrażeniom o profilu pracowników pokolenia Y Y Y – który stał się ostatnio popularnym tematem dyskusji wśród praktyków i teoretyków HR – i dostosowywać warunki pracy, zasady rekrutacji czy szkoleń tylko do tej grupy. Jak zwykle wiele zależy od cech i profilu samego pracodawcy. Przede wszystkim od propozycji wartości, jaką ma on do zaoferowania swoim pracownikom, w tym również generacji Y Y. Strategie mogą być bowiem bardzo różne. W firmach innowacyjnych, stosujących zaawansowane technologie, nacisk może być położony na możliwości rozwoju i pracę w kreatywnym, a tym samym elastycznym środowisku. Zaś w firmach, w których praktycznie 80% zatrudnionych stanowią pracownicy pokolenia Y Y, np. w centrach outsourcingowych, zaangażowaniu sprzyjać będą stałe godziny pracy oraz zróżnicowane pakiety świadczeń i programy rozwojowe.
Duży potencjał budowania zaangażowania najmłodszych pracowników mają osoby starsze (powyżej 50 lat), które ze względu na wydłużający się wiek emerytalny będą liczącą się grupą, współpracującą z generacją Y Y. Na tym tle programy mentoringu zwrotnego są bardzo interesującą i efektywną platformą przełamywania barier międzypokoleniowych. Warto już dziś myśleć o zwiększaniu wśród kadry menedżerskiej wiedzy oraz umiejętności w sferze zarządzania pokoleniowego. Bez tego jest mało prawdopodobne, aby organizacji udało się skutecznie zarządzać zaangażowaniem mocno zróżnicowanych wiekowo zespołów pracowników.
Według Hewitt Associates „zaangażowanie” jest miarą emocjonalnego i intelektualnego związku pracowników z organizacją. W badaniu mierzony jest ogólny poziom zaangażowania pracowników w sześciu kategoriach: ludzi, pracy, możliwości, jakości życia, wynagrodzenia, praktyk oraz satysfakcji z każdego z tych czynników.
