Dyrektorzy marketingu i ich zespoły mają teraz doskonałą okazję, aby przejąć wiodącą rolę w pozyskiwaniu i utrzymywaniu klientów oraz talentów.
Marki są teraz mocno zaangażowane w kwestie społeczne i polityczne, których do niedawna nie tknęłyby palcem. Powszechnie uważa się, że rosnąca liczba konsumentów motywowanych wartościami społecznymi skłania marki do większego zaangażowania w społeczny dobrostan. Choć takie stwierdzenie jest w pewnym stopniu uzasadnione, istnieje prawdopodobnie inny, równie potężny wektor zmian – pracownik. Na przykład stanowisko, jakie zajął Disney wobec stanowej ustawy Florydy „Nie używaj słowa gej” („Don’t Say Gay”), jest efektem presji pracowników tej firmy.
Pracownicy czują się nie tylko upoważnieni do tego, by wywierać presję, czy poruszeni tym, co się wokół nich dzieje, ale także zaniepokojeni, a w związku tym, bardziej skłonni do zmian. Według badania Forrester’s 2021 Future of Work Survey ponad jedna trzecia wszystkich zatrudnionych (41%) zamierza szukać innych możliwości pracy zarobkowej w ciągu najbliższych 12 miesięcy. W miarę jak firmy stają w obliczu exodusu zatrudnionych, obawy związane z pozyskiwaniem i utrzymaniem talentów trafiły z działów HR na biurka kadry zarządzającej.
Budowanie marki pracodawcy, która przyciąga i zatrzymuje talenty – employer branding – znajduje się na liście priorytetów osób zarządzających. Jak wynika z badania Forrester CMO Pulse Survey z 2022 roku, jest to jedna z najważniejszych wytycznych dla dyrektorów marketingu. „Nadszedł czas, kiedy zatrzymywanie talentów stało się najważniejszym działaniem dla naszych liderów”, powiedział nam dyrektor marketingu w firmie z branży nieruchomości komercyjnych o wartości 28 miliardów dolarów.
Następna granica
Biorąc pod uwagę kompetencje marketerów w zakresie budowania marek, nie ma grupy, która byłaby lepiej przygotowana do wniesienia znaczącego wkładu w działania związane z employer brandingiem. Ewolucja od tradycyjnego brandingu zorientowanego na klienta do brandingu pracodawcy jest naturalna z trzech głównych powodów.
Właściwy sposób myślenia. Kompetentny marketer myśli o całym cyklu życia produktu, podejmując działania angażujące klientów. Zachęca ich i przekonuje, nawiązuje z nimi relację, prowadzi działania wspierające. Ma tym samym podstawy, by zająć się employer brandingiem. Wystarczy zamienić „potencjalnego klienta” na „kandydata”, ewentualnie „pracownika”, a tradycyjne podejście do strategii marki uda się wykorzystać, by zbudować markę pracodawcy.
Właściwy zestaw umiejętności. Codzienne czynności związane z dobrym employer brandingiem są ściśle przypisane do pracy marketingowców. Marketerzy koncentrują się na grupie docelowej, rozumieją motywacje klientów, znajdują odpowiednie kanały medialne i doświadczenia, aby skupić ich uwagę, a następnie wysyłają przekonujący komunikat, aby ich pozyskać.
Proces pozyskiwania talentów odzwierciedla to, co marketerzy robią na co dzień, choć skierowane jest do innej grupy odbiorców – ewentualnych pracowników. Mechanizmy sprawiające, że marka jest wyrazista i atrakcyjna dla konsumentów, są takie same, jak te, które informują i przyciągają kandydatów.
Właściwa narracja. Ponieważ marketerzy są autorami historii i twórcami doświadczenia, jakie zapewnia marka, mają wyjątkową pozycję i możliwość, by przedstawić spójną opowieść marki, zarówno dla osób, które widzą ją z zewnątrz (klienci), jak i tych, którzy patrzą do wewnątrz (pracownicy).
Poprzez narracyjne kształtowanie doświadczeń pracowników i klientów marketerzy mogą zapewnić kluczowe dopasowanie, które łączy pracowników z klientami. Potrzeba dopasowania jest powodem, dla którego Southwest Airlines zaszczepia u zatrudnionych ducha wojownika, serce sługi i postawę „LUVing”, a sieć hoteli Ritz‑Carlton zachęca wszystkich, by byli „damami i dżentelmenami obsługującymi damy i dżentelmenów”.
Trzy najlepsze praktyki w budowaniu marki pracodawcy
W ramach naszych badań spotykaliśmy się z przedstawicielami z pierwszej linii frontu i liderami firm konsultingowych prowadzącymi doradztwo w zakresie strategii marki pracodawcy. Rozmawialiśmy z osobami, które prowadziły stabilne marki pracodawców, i ludźmi, którzy właśnie tworzyli nowe.
Na podstawie ich sukcesów i porażek wyłoniliśmy trzy najlepsze praktyki, które pomogą w prowadzeniu działań employer brandingowych.
Wyjście marketingu poza jego tradycyjne ramy
Aby marketing mógł kształtować wizerunek firmy jako pracodawcy, musi przestać skupiać się wyłącznie na klientach, ale przyjąć szerszą perspektywę. Odważny marketingowiec musi postrzegać markę jako nić biegnącą przez cały biznes, od doświadczeń kandydatów, pracowników i klientów, aż po to, jak postrzegana jest marka. Marketer chcący optymalnie wykorzystać przydzielony mu budżet, musi wziąć pod uwagę np. inwestycje firmy poczynione w pozyskanie i utrzymywanie talentów, a także wydatki na tradycyjne programy promocyjne i wizerunkowe.
W firmie MarketAxess zajmującej się technologią usług finansowych obowiązki dyrektora marketingu obejmują zarówno tradycyjne zadania marketingowe, jak i zadania związane z dbaniem o wizerunek pracodawcy, troską o talenty i o kulturę organizacyjną. Dzięki temu firma może zintegrować wizerunek marki tworzonej dla klientów z doświadczeniami pracowników. Taki rozszerzony zakres kompetencji marketingu pozwala budować silną wiarygodną markę.
Symbioza działu marketingu i HR
Kiedy producent alkoholi – firma Jim Beam – uruchomił inicjatywę employer branding, od samego początku brały w nim udział zarówno dział HR, jak i marketing. Każda opowiedziana nam historia sukcesu employer brandingu, jak w przypadku Jim Beama, miała dwóch bohaterów. Marketing wnosił perspektywę zewnętrzną i odmienny zestaw umiejętności, których brakowało tradycyjnym działom HR. Zespół HR wniósł unikalny wgląd w motywacje pracowników, co posłużyło do opracowania koncepcji frontendowej, a także zdolność do wdrożenia strategii obowiązującej przez cały cykl kariery firmowej. Marketing i HR są lepsze razem. Tworzą symbiotyczny związek zbudowany na unikalnych i uzupełniających się umiejętnościach.
W informatycznej jednostce biznesowej General Dynamics (GDIT) przywództwo i budżet dla employer brandingu są przypisane wiceprezesowi ds. marketingu. Jednak codzienne działania są realizowane w ścisłej współpracy z licznymi interesariuszami z działu talentów i HR. Taka współpraca to istotny czynnik umożliwiający przełożenie przekazu i pozycjonowania marketingowego w „żywe” doświadczenie pracownika poprzez programy onboardingowe, szkolenia, wyraźną ścieżkę kariery i budowanie społeczności.
Wzmacnianie autentyczności
Idea autentyczności zyskała na popularności w tradycyjnym brandingu konsumenckim, ale autentyczne reprezentowanie marki jest jeszcze ważniejsze w employer brandingu. Sztywne, niefortunnie sformułowane komunikaty mogą być niezrozumiałe dla pracowników doskonale na własne oczy widzących, co dzieje się w firmie. Mogą też działać odstraszająco na kandydatów do pracy. Skuteczne zatrudnianie i zatrzymywanie talentów wymaga ciągłego dialogu prowadzonego za pomocą programów i kampanii, które przedstawiają markę w sposób uczciwy, przejrzysty i wiarygodny, powodując, że staje się atrakcyjna dla kandydatów, a jednocześnie wzmacniając lojalność osób już zatrudnionych.
Swego czasu Heineken uruchomił kampanię marketingową. W jej ramach pracownicy opowiadali szczerze o swoich, często zabawnych, doświadczeniach z pracy. Historie konkretnych osób zostały sprytnie połączone z historią marki, dając odbiorcom poczucie, że ludzie zatrudnieni w Heinekenie są nie bez powodu zaangażowani i lojalni. Nieocenzurowane, szczere opowieści pokazały przy okazji kandydatom, jak może wyglądać praca w Heinekenie.
Z kolei Danske Bank osiągnął ten sam cel, dając różnym pracownikom miesięczny nieograniczony dostęp do firmowego danske_bank_careers na Instagramie. Pracownicy czuli, że firma im ufa i zaangażowali się we wstawianie postów, a ludzie zainteresowani pracą w banku, mieli okazję poznać go bardziej od środka.
Kiedy General Electric uruchomiło swoją krajową kampanię reklamową „Co się dzieje z Owenem”, przeszli do historii jako pierwsza marka, która zwróciła się do ewentualnych kandydatów, a nie klientów. Zależało jej bowiem na programistach, których miała nadzieję zatrudnić.
Dziś rozważania dotyczące employer brandingu coraz głębiej wkraczają w strategię biznesową. W 2022 roku istniejący przecież już 118 lat Ford Motor Co. podzielił swój biznes motoryzacyjny na dwie grupy. Jedna zajmować będzie się wyłącznie pojazdami elektrycznymi. Głównym bodźcem do tej zmiany była potrzeba przyciągnięcia utalentowanych inżynierów i programistów, którzy w przeciwnym razie zaczęliby uciekać do firm takich jak Tesla.
Koncentracja na pozyskaniu i utrzymaniu największych talentów przeniosła się z HR do marketingu, ponieważ w większości organizacji employer branding stał się jednym z głównych imperatywów strategicznych. W miarę jak wzrasta potrzeba budowania przez firmy solidnej marki, która będzie działać na rzecz klientów i pracowników, liderzy marketingu będą w idealnej pozycji, aby wykorzystać swoje tradycyjne umiejętności budowania marki w rozwijającym się obszarze employer brandingu.
