Streszczenie: W obliczu zmieniających się warunków pracy, liderzy starają się utrzymać sieć kontaktów w elastycznych modelach zatrudnienia. Pandemia przyniosła przewartościowanie tradycyjnych norm, a pracownicy coraz częściej poszukują elastyczności, łącząc pracę z innymi aktywnościami życiowymi. Pojawił się nowy model, zwany "trzecim modelem", który łączy elementy pracy na pełen etat i kontraktowej, umożliwiając korzystanie z różnorodnych talentów. Choć praca kontraktowa daje elastyczność, może brakować jej głębokiej wiedzy organizacyjnej i szerokiej sieci kontaktów, które są kluczowe w niektórych rolach. W miarę jak elastyczność staje się preferencją, zrozumienie, jak łączyć te dwa modele, staje się niezbędne dla sukcesu organizacji.
Wielu liderów zastanawia się, czy ekosystemy talentów funkcjonujące w ich organizacjach można poszerzyć i pogłębić. Ostatnie doświadczenia z rozwojem pracy zdalnej potwierdziły ten potencjał.
Nie jest zaskoczeniem, że w niedawnym badaniu MIT Sloan Management Review oraz Deloitte, 87% menedżerów stwierdziło, że pracownicy zewnętrzni – w tym pracownicy kontraktowi, dostawcy usług czy twórcy aplikacji – stanowią część ich zespołów. Liderzy cenią sobie elastyczność, jaką dają stanowiska kontraktowe.
Ale nie tylko liderzy zastanawiają się nad sposobem wykonywania pracy. Również pracownicy zgłaszają, że ich doświadczenia podczas pandemii zweryfikowały tradycyjne założenia. Eksperymentują z miejscem i czasem pracy, przyjmując, że tym miejscem może być równie dobrze własny dom, jak i kawiarnia czy apartament wynajęty na wakacje, a czas pracy może oznaczać bardzo elastyczny harmonogram, choćby nawet czterodniowy tydzień pracy. Na uwagę zasługuje również fakt, że pracownicy, odchodząc od wielu nawyków zawodowych, przewartościowują swoje plany życiowe. Idea wieloetapowej kariery zawodowej nie jest nowa, ale początkowo była podejmowana tylko przez pionierów społecznych. Teraz stała się głównym nurtem. Pracownicy chcą prowadzić życie, które ma spersonalizowaną trajektorię i łączy w sobie różne aktywności: pracę, działalność pozazawodową, rodzinę czy kontynuację edukacji. Wiele osób cieszy się z możliwości niezależności i elastyczności.
Liderzy projektów chcą mieć grono zdolnych i łatwo dostępnych talentów, a pracownicy lubią niezależność i elastyczność. Jednak wiele kluczowych ról w firmach wymaga rozległej sieci połączeń i wiedzy ukrytej, którą, historycznie rzecz biorąc, mogli wnieść tylko pracownicy etatowi.
Liderzy wyższego szczebla aktywnie pracują więc nad rozwiązaniem zagadki, jak sprawić, żeby w elastycznym modelu pracy zachować sieć kontaktów. Eksperymenty dają pracownikom szansę na stworzenie życia zawodowego, które przypomina portfolio składające się z różnych elementów, a liderom zespołów dają szansę na włączenie do projektów zarówno własnych pracowników, jak i pracowników zewnętrznych. Nazywam to „trzecim modelem”, który plasuje się pomiędzy pracą na pełen etat a pracą kontraktową.
Budowanie sieci połączeń i elastyczność
O ile zlecanie zadań na zewnątrz jest dobre w przypadku powtarzalnej pracy, która wymaga dużej wiedzy ogólnej i daje się łatwo podzielić na odrębne projekty, o tyle może stanowić wyzwanie w przypadku pracy opartej na dogłębnej wiedzy organizacyjnej lub wymagającej zgromadzenia interesariuszy z całego przedsiębiorstwa. Chociaż pracownicy kontraktowi wnoszą do organizacji elastyczność, to zazwyczaj oferują mniejszą sieć połączeń, co czasami ma kluczowe znaczenie dla sukcesu.
W ciągu ostatnich kilku lat byłam świadkiem wielu eksperymentów, których cel stanowiło stworzenie trzeciego modelu pracy z wykorzystaniem tego, co najlepsze z obu systemów. Ponieważ coraz więcej utalentowanych i zasobnych w wiedzę pracowników dąży do elastyczności, zrozumienie możliwości trzeciego modelu staje się kluczowe. Eksperymenty dają nam wyobrażenie, co nas czeka w przyszłości.
Od „posiadania” talentu do jego „pozyskiwania”
Znalezienie modelu mieszanego było tym, nad czym Morag Lynagh i Placid Jover z Unilever zaczęli pracować w 2017 roku. Lynagh jest dyrektorem ds. globalnej przyszłości pracy w firmie, a Jover jest wiceprezesem ds. zasobów ludzkich w Ameryce Łacińskiej i kieruje globalnym projektem Nowego Modelu Zatrudnienia.
Jak wyjaśnił mi Jover: „Aby stworzyć trzeci model, który w tamtym czasie nie istniał, kluczową kwestią było stworzenie nowego rodzaju umowy o pracę, która miała wypełnić przestrzeń między byciem pracownikiem pełnoetatowym a wykonawcą lub pracownikiem agencyjnym z organizacji zewnętrznej. Chcieliśmy przejść od posiadania do pozyskiwania talentów”.
Aby to osiągnąć, wprowadzili model zatrudnienia U‑Work. W ramach tej struktury niektórzy pracownicy Unilever otrzymują oprócz wynagrodzenia za każde zlecenie miesięczną pensję, mają zapewniony fundusz emerytalny i ubezpieczenie zdrowotne oraz możliwość korzystania z firmowego kształcenia online.
Od momentu uruchomienia programu pracownicy korzystali z elastyczności w różny sposób. Po sześciu miesiącach spędzonych na odwzorowaniu łańcuchów dostaw jednego z interesariuszy, absolwent firmowego programu Future Leaders wyruszył w podróż dookoła świata. Inny pracownik z 45‑letnim doświadczeniem w firmie spędza dwa dni w tygodniu jako mentor ds. wydajności biznesowej dla liderów biznesowych. Trzecia osoba pracuje jako doradca prawny w Unilever, jednocześnie opiekując się dziećmi i pracując na pół etatu w firmie prawniczej zajmującej się mediami.
Od pełnego etatu do dzielenia się rolami
Podział ról może mieć sens w przypadku stanowisk, które są trudne do obsadzenia lub w przypadku pracy, która wymaga ciągłości, a nie podziału na oddzielne części dla pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze godzin.
W Open Banking, brytyjskiej firmie z branży usług finansowych, która tworzy zasady dla bankowości detalicznej, Sherelle Folkes i Nichola Johnson‑Marshall dzielą się pracą jako współkierownicy ds. komunikacji zewnętrznej. Dzięki temu Johnson‑Marshall miała czas, by wraz z siostrą bliźniaczką stworzyć butikową firmę konsultingową, a Folkes mogła poświęcić czas na napisanie książki, nad którą myślała od lat. „Jesteśmy zdecydowanie zespołem ds. komunikacji Open Banking – wyjaśniła Johnson‑Marshall w podcaście platformy technologicznej Roleshare.com łączącej profesjonalistów szukających pracy. – Czuję się dobrze w tej roli”. Zastanawiała się, jak wiele osób przerywa pracę, aby zrobić sobie przerwę w karierze lub wziąć urlop naukowy z powodu wypalenia zawodowego.
W firmie Unilever Shelagh Muir i Jane Maciver dzielą między siebie stanowisko wiceprezesa ds. badań i rozwoju w Wielkiej Brytanii. „To jest jak posiadanie zaufanego partnera, z którym można się kontaktować, z którym można wszystko przedyskutować. Uważam, że jest to wspaniały pomysł” – powiedziała Muir w innym odcinku podcastu Roleshare.com. Maciver dodała: „Często dzieliłyśmy się wyzwaniami związanymi z chęcią posiadania ambitnej roli i ekscytującej kariery, ale także z hobby, w które również chce się zainwestować trochę czasu”.
Uczenie się dzięki eksperymentom
Z pewnością będzie jeszcze wiele innych eksperymentów, które zbadają trzeci model. Oto niektóre z lekcji, jakie wyciągnęli pierwsi użytkownicy.
Zwróć szczególną uwagę, gdzie tworzona jest wartość.
W jednym z badań przeprowadzonych w Wielkiej Brytanii oszacowano, że osoby uczestniczące w dzieleniu się rolą są o 30% efektywniejsze w porównaniu z osobami pełniącymi tradycyjne role. Według danych z brytyjskiej służby cywilnej spośród 300 tysięcy pracowników tysiąc osób dzieli się rolami. Badania wykazały, że 76% z nich jest bardziej zadowolonych ze swojego życia, czyli o 12 punktów procentowych więcej w porównaniu z 64% zadowolonych pracowników etatowych.
Co leży u podstaw takiego wzrostu wydajności i dobrego samopoczucia? To pytanie zadałam Sophie i Dave’owi Smallwood, współzarządzającym Roleshare. Częściowo wynika to z rytmu pracy. Smallwoodowie opisali, że posiadanie swojego miejsca z dala od pracy jest prawdziwym ratunkiem, a osoby dzielące się pracą nie mają w ciągu tygodnia takiego spadku wydajności, jak pracownicy etatowi. Zamiast tego osoby dzielące się pracą są zazwyczaj bardzo skoncentrowane na dwóch lub trzech dniach, w których pracują.
Wzrost produktywności wynika również z tego, że członkowie takiego zespołu wzajemnie się uczą. Osoby, które pociąga dzielenie się pracą, chcą osiągać dobre wyniki nie tylko dla siebie, ale w równym stopniu, jeśli nie większym, także dla swojego partnera. Jak zauważyła Sophie Smallwood: „Istnieje zdrowa presja koleżeńska, ponieważ wiesz, że przekazujesz pracę komuś innemu”.
Bądź gotowy na udzielenie wsparcia wczesnym naśladowcom.
Eksperymenty trzeciego modelu są często przyjmowane przez zespoły, które dostrzegają wartość, a następnie ją rozwijają. Doświadczył tego Derrick McCourt, dyrektor generalny oddziału Microsoft ds. utrzymania klientów (Customer siccess unit) w Wielkiej Brytanii. W jednym z odcinków podcastu Roleshare.com wyjaśnił, że zatrudnił osobę, która wcześniej pracowała na pół etatu w innej organizacji na stanowisku z podzieloną rolą. „Gdybym nie miał możliwości podziału ról w mojej organizacji, ta osoba nie wykazałaby początkowo zainteresowania Microsoftem” – powiedział. Ze względu na to doświadczenie McCourt otwiera teraz wszystkie swoje oferty pracy dla pośredników.
Pamiętaj, że trzeci model nie jest przeznaczony dla wszystkich stanowisk i dla wszystkich pracowników.
Modele elastyczne polegające na zatrudnianiu pracowników na umowę o pracę i oferowaniu możliwości dzielenia się pracą przynoszą największą wartość dodaną w przypadku ról, które wymagają ukrytej wiedzy i sieci kontaktów. Najbardziej zainteresowani pracownicy to często ci, którym zależy na wieloetapowym życiu zawodowym. Lynagh i Jover na przykład obliczyli, że U‑Work będzie interesującą opcją dla 2–4% populacji pracowników Unilevera. Ale przy 150 tysiącach pracowników, to wciąż znacząca liczba – aż 6 tysięcy osób.
W ciągu ostatnich kilku lat widziałam wiele eksperymentów, w których próbowano zbudować trzeci model pracy łączący to, co najlepsze z obu systemów. Ponieważ coraz więcej utalentowanych i posiadających dużą wiedzę pracowników dąży do elastyczności, zrozumienie możliwości trzeciego modelu staje się coraz bardziej kluczowe. Eksperymenty dają nam wyobrażenie o tym, co nas czeka w przyszłości.
Wykorzystaj tę naukę jako punkt wyjścia.
Im częściej firmy eksperymentują z trzecim modelem, tym bardziej dostrzegają inne możliwości. Jak powiedzieli mi Lynagh i Jover: „Kiedy już złamiemy kod, możemy go rozszerzyć. Obecnie zastanawiamy się, w jaki sposób możemy wspierać szersze grono pracowników Unilever – na przykład osoby przebywające na płatnych urlopach naukowych. Jest to prawdziwa okazja do kreatywnego podejścia i przeprojektowania umowy o pracę”.
Narracja o pracy staje się bardziej wyrafinowana. Liderzy zmagają się z zarządzaniem pracą synchroniczną i asynchroniczną oraz z wpływem pracy wirtualnej na przepływ wiedzy. Zmusza się ich do bardziej intencjonalnego podejścia do planowania pracy – gdzie i kiedy się odbywa i kto ją wykonuje. Wyzwaniem będzie utrzymanie odpowiedniej sieci kontaktów przy jednoczesnym zapewnieniu elastyczności, której tak wielu pragnie.
