Stale rosnące wymagania klientów odnośnie do rynku logistycznego tworzą potrzebę ciągłego doskonalenia, a wszystko zaczyna się od szczegółowego przyjrzenia się procesom i ich standaryzacji. Poznaj wyzwania, z jakimi zmierzyła się firma Fresh Logistics Polska podczas optymalizacji procesowej pomiędzy jednostkami organizacyjnymi rozproszonymi w całym kraju.
Partnerem materiału jest Fresh Logistics Polska.
W dzisiejszych czasach w nowych technologiach, takich jak sztuczna inteligencja czy big data, przedsiębiorstwa upatrują efektywności procesowej, zmniejszenia kosztów i poprawy jakości usług. Takie oczekiwania mieli również klienci należącej do Grupy Raben firmy Fresh Logistics Polska, która jest największym w Polsce operatorem logistycznym dla żywności wymagającej temperatury kontrolowanej. Od ponad 15 lat magazynuje i przewozi produkty, takie jak sery, jogurty, nabiał, mięso czy ryby, dla klientów w Polsce i Europie.
Głównym wyzwaniem, z jakim mierzyła się firma w kontekście optymalizacji procesowej, była potrzeba stworzenia standardów operacyjnych. Standaryzacja pracy to fundament, stanowi punkt wyjścia do wszystkich udoskonaleń. Okazało się, że posiadane procedury, instrukcje są niewystarczające do tego, żeby efektywnie rozmawiać o poprawie procesów, spójności procesowej pomiędzy jednostkami organizacyjnymi rozproszonymi w całej Polsce. Nie pozwalają też na identyfikowanie odstępstw procesowych. Ze względu na proces usługowy, jaki oferuje Fresh Logistics Polska, standaryzacja to trudny temat. W usługach nie jest ona ugruntowana tak silnie, jak w produkcji. Standardy pracy mają tutaj specyficzne znaczenie, to opis organizacji pracy wokół człowieka. Bez względu na stosowane systemy, rozwiązania technologiczne to człowiek zawsze dowodzi. To człowiek wykonuje pracę, a systemy mają mu w tym pomagać, nie odwrotnie. Standaryzacja pracy ma kluczowe znaczenie dla jakości i stabilności procesów oferowanych klientom. To także kwestia szacunku do pracowników, którzy powinni znać swoją rolę w procesie.
Oczami pracownika
Pierwsze zadanie Fresh Logistics Polska polegało na przyjrzeniu się istniejącym procesom z perspektywy pracownika. Przyjęto, że definicja standardu to najlepszy znany na dany dzień sposób wykonywania czynności. Dlatego nie rozpoczęto od próby teoretycznego opisania procesu „idealnego”. Każda z jednostek otrzymała za zadanie opisanie procesu tak, jak realizowała go w rzeczywistości. Pozwoliło to zidentyfikować różnice procesowe między jednostkami i ich efektywność. Okazało się, że choć wszystkie jednostki osiągają zbliżony efekt końcowy, to różny jest wysiłek przez nie wkładany na różnych etapach procesu. Przeanalizowano każdą czynność, ich sekwencję, czas trwania i inne mierniki, jak choćby temperaturę na każdym etapie procesu. Dopiero mając te wszystkie dane w ręku, przystąpiono do definiowania nowego standardu, wspólnego dla wszystkich jednostek. Zgodnie z założeniami lean management celem był znakomity efekt procesu przy jak najmniejszych nakładach.
W pierwszej kolejności należało ustalić, jak zapisywać nowe standardy, by zapewnić przejrzystość i uwzględnić wszystkie istotne elementy. Dobrze sprawdziły się schematy blokowe, które zostały rozszerzone o opis odpowiedzialności za kolejne etapy procesu, czas wykonywania każdej czynności i dodatkowe wskazówki. W procesie spisywania standardów operacyjnych uczestniczyły zespoły pracowników. Przed oficjalną publikacją pracownicy na wszystkich szczeblach organizacji przez wiele godzin obserwowali proces. Okazało się, że zawarcie konsensusu co do wyglądu standardu operacyjnego jest bardzo trudne. Poszczególne zespoły wielokrotnie powracały do obserwacji i doprecyzowywały zapisy.
Następnie zaczęto uczyć pracowników, co jest standardem, a co nim nie jest. Kierownicy zespołów dostali za zadanie przeszkolenie każdej osoby realizującej proces lub jego fragment ze spisanych standardów operacyjnych. Szkolenia miały odbywać się codziennie, program obejmował pracowników niezależnie od stażu pracy, szczebla, jaki zajmowali w firmowej hierarchii. Początkowo wydawało się, że tak szeroko zakrojone szkolenia nie były potrzebne – wielu pracowników uczestniczyło przecież w tworzeniu standardów. Gdy jednak zaczęto wchodzić w szczegóły dotyczące procesu, okazało się, że te same zapisy każdy rozumie inaczej.
Od teorii do praktyki
Przyjęty w całej organizacji sposób wdrożenia opracowanych standardów operacyjnych dał pewność, że pracownicy znają standardy i je rozumieją. Pozostało jednak pytanie, czy zechcą je stosować. Wydawało się, że to będzie najtrudniejszy moment projektu wdrożeniowego. Zostały wprowadzone codzienne audyty procesów lub ich fragmentów. Był to duży wysiłek dla kadry kierowniczej, bowiem audyt zakładał codzienną obserwację procesu w miejscu jego występowania. Początki były trudne i nie obyło się bez powtórnych szkoleń i tłumaczenia wpływu na łańcuch dostaw, i wyrównywania poziomu wiedzy pomiędzy regionami.
Ostatecznie pracownicy z zadowoleniem przyjęli przejrzyście opisane i zrozumiałe standardy operacyjne. Dobrze przeprowadzona komunikacja z zespołami i codzienna praca nad standardami dały podwaliny do stworzenia znakomitej platformy wdrożeniowej. Okazało się, że standardy ułatwiają codzienną pracę, a ludzie nie muszą się zastanawiać nad odpowiedzialnością, kolejnością czynności, stawianymi przed nimi wymaganiami. Kierownicy zaczęli planować pracę zespołów na podstawie standardów operacyjnych. Znakomicie poprawiły się organizacja pracy, spójność działania pomiędzy oddziałami i efektywność procesów. Dzięki krokom procesowym zyskano możliwość identyfikowania nieprawidłowości. Dzisiaj pracownicy podczas odpraw przy tablicy potrafią wskazać konkretny numer kroku i odchylenie od niego w przypadku niezgodności.
Pracownicy mają świadomość tego, że niepoprawnie wykonany fragment procesu skutkuje błędem na kolejnych jego etapach, a w konsekwencji wpływa na większy wysiłek w całym łańcuchu. Duża motywacja i priorytet związany z realizacją pracy zgodnie z ustalonymi standardami zrodziły w zespołach potrzebę zgłaszania odstępstw od procesu w działach, pomiędzy działami i oddziałami. To był prawdziwy punkt zwrotny programu standaryzacji. Mapy procesowe i standardy operacyjne przedstawione w postaci schematów blokowych informowały zespoły o sekwencji poszczególnych kroków i czasie trwania procesów. Dzięki nim ludzie dowiadywali się, jak swoimi działaniami wpływają na kolejne ogniwa w łańcuchu procesowym i jaki wpływ na zaspokajanie potrzeb klientów ma praca zgodna ze standardami. Na początku odstępstwa zgłaszane były na karteczkach post‑it przyklejanych bezpośrednio na dużych wydrukach schematów procesowych. Tym sposobem wykrywano, gdzie jest najwięcej odstępstw i którymi trzeba się zająć w pierwszej kolejności. Z czasem wypracowano elektroniczny system zbierania danych, podsumowywania i powiadamiania o odstępstwach.
Praca według standardów operacyjnych i reagowanie na odstępstwa dały znakomite efekty jakościowe, możliwość pomiarów i optymalizacji. Miały również wpływ na poprawę komfortu pracy, a co za tym idzie – zadowolenie pracowników. Fresh Logistics Polska zyskał także uznanie i lojalność klientów, gdyż standaryzacja zaowocowała wysoką jakością usługi i stabilnością procesów. Firma, doprowadzając proces standaryzacji do końca, zmotywowała pracowników. Poczuli się odpowiedzialni za płynne funkcjonowanie procesu i teraz kontynuują pracę nad możliwościami jego poprawy. Doskonalenie jest kulturą firmy Fresh Logistics Polska.
Przeczytaj pozostałe artykuły raportu »
Strategia na niepewne czasy
Jakub Boruc PL
W dobie coraz większej inflacji analitycy i eksperci są zgodni co do tego, że Polskę czeka spowolnienie gospodarcze, choć jego skala nie jest jeszcze znana. Częstą odpowiedzią firm jest nagłe cięcie kosztów, ale dopiero optymalizacja wpisana w długofalową strategię, realizowaną jeszcze w czasach wzrostu, pomaga zwyciężać nawet w niekorzystnej sytuacji gospodarczej.
Pomóż pracownikom lepiej wykorzystywać czas
Robert Posłajko PL
Projekty optymalizacyjne często wpadają w pułapkę osiągania celów za wszelką cenę. Od pracowników wymaga się, by wykonywali swoje zadania taniej, szybciej i w większej ilości. Wartościowi pracownicy mogą na tym stracić lub zniechęcić się. Zwiększenie efektywności powinno odbywać się przez lepsze wykorzystanie czasu.
Sposób na zwiększenie efektywności sprzedaży
Jakub Boruc PL
Dziś, w dobie nowoczesnych technologii, tradycyjne podejście do sprzedaży bezpośredniej stało się przestarzałe. Co należy zrobić, żeby najnowsze narzędzia faktycznie wspierały sprzedawców? Odpowiedzią na to pytanie jest wdrożenie rozwiązania Salesbook w firmie Fortum.
