Streszczenie: Menedżerowie często skarżą się na ciągłą presję rynku dotyczącą wyników kwartalnych, która utrudnia im skupienie się na długoterminowej strategii. Jednak zmiana tego nastawienia w dużej mierze zależy od nich samych. To oni mają kluczowy wpływ na kształtowanie wyników finansowych firmy w długim okresie, poprzez podejmowanie decyzji strategicznych i inwestycyjnych. Współpraca z radami nadzorczymi, które powinny wspierać zarządy w realizacji długoterminowych celów, jest niezbędna dla osiągnięcia zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa. Ostatecznie to zarządy i rady nadzorcze są odpowiedzialne za kształtowanie wyników finansowych firmy w długim okresie, a ich decyzje mają kluczowy wpływ na przyszłość organizacji.
Menedżerowie narzekają, że ciągła presja rynku na wyniki kwartalne nie pozwala im skupić się na myśleniu długoterminowym. Tymczasem zmiana nastawienia zależy w dużej mierze od nich samych.
Trudności z wydłużeniem horyzontu planowania mają nie tylko sportowcy, ale również menedżerowie. Ci ostatni twierdzą od lat, że to rynki kapitałowe wymuszają na nich skupianie się na kwartalnych wynikach. Jest w tym zapewne dużo prawdy. Z drugiej jednak strony jest w tym też pewna przesada, skoro w niemal wszystkich branżach i na niemal wszystkich analizowanych giełdach aż 80% wartości rynkowej akcji wynika ze spodziewanych przepływów pieniężnych spółki nie w najbliższym okresie, lecz w horyzoncie dłuższym niż następne trzy lata. Doświadczenia McKinsey w Polsce i na świecie pokazują, że analitycy i rynki kapitałowe nie są głównymi wrogami myślenia długoterminowego. Wróg czai się w samych firmach – w zarządach i radach nadzorczych. Te mogą bowiem wiele zrobić we własnym zakresie, aby systematycznie realizować cele długoterminowe.
Mówiąc w skrócie, menedżerowie firm muszą jasno pokazać swoim radom nadzorczym i rynkom finansowym, że z punktu widzenia długofalowego tworzenia wartości ważne są zarówno bieżące wyniki firmy, jak i zdrowe podstawy działalności, tj. zdolność przedsiębiorstwa do utrzymania i poprawy wyników rok do roku, bez wyjątku. Ten komunikat może również wymagać pewnej zmiany w dotychczasowym sposobie zarządzania.
Oczywiście, bieżące cele są ważne i tylko poprzez ich realizację zarządy będą w stanie zdobyć poparcie dla nowych strategii na przyszłość. Jednak zdrowe podstawy przedsiębiorstwa liczą się również. I to bardzo. Co istotne, zwracają na nie uwagę nie tylko klienci firmy, jej dostawcy i personel, ale również inwestorzy. Głównym zadaniem firmy jest przełożyć perspektywy dalszego rozwoju, zdolności, kontakty i aktywa na konkretne strumienie gotówki w przyszłości. Jeśli istnieje ku temu potencjał, rynki finansowe z pewnością go dostrzegą, mimo że w powszechnym mniemaniu jest zupełnie inaczej.
Przekonanie rad nadzorczych i rynków finansowych do patrzenia w długiej perspektywie nie będzie łatwe. Na szczęście, menedżerowie mogą skorzystać w tym celu z kilku technik.
Wprowadzenie trzech horyzontów planowania. Strategia firmy powinna składać się z inicjatyw celowo ukierunkowanych na różne horyzonty czasowe. Tymczasem polskie firmy mają tendencję do tego, by planować (co nie znaczy działać) tylko w dwóch – krótkoterminowym i długoterminowym/strategicznym. Czasami zapominają o trzecim horyzoncie – średnioterminowym. Tym, co Robert Korzeniowski nazywa tematami przewodnimi. A przecież między rokiem a pięcioma upływa bardzo dużo czasu. Pracownicy i analitycy muszą wiedzieć na bieżąco, czy firma podąża we właściwym kierunku i co jeszcze trzeba zrobić w danym roku, by dojść do odległego celu. Muszą skupić się na konkretnych projektach. Poza dodaniem spinającego horyzontu średnioterminowego firmy powinny dla każdego z trzech horyzontów wyznaczyć mierniki postępów.
Stosowanie mierników długoterminowego zdrowia firmy. Istnieje kilka uniwersalnych elementów składających się na zdrowe podstawy prowadzenia działalności gospodarczej, czy też inaczej – na kondycję firmy w długim terminie. Są to: solidna i wiarygodna strategia; wydajne i dobrze utrzymane aktywa; nowatorskie produkty, usługi i procesy; doskonała reputacja u klientów, organów regulacyjnych, agencji rządowych i innych uczestników rynku; zdolność do przyciągania, utrzymania i rozwoju utalentowanych kadr. Firmy bardzo rzadko mierzą te elementy. Nie wiedzą, jak to robić i nie wierzą, że jest to potrzebne. Tymczasem istnieją na świecie wskaźniki, dzięki którym można przewidzieć dobre zdrowie firmy w dłuższym okresie lub wskazać oznaki zbliżającej się choroby. Najbardziej popularne z nich dotyczą talentów, produktów i klientów.
Zdolność firmy do utrzymania talentów. Firma powinna mierzyć, jak dużo w danym roku odeszło z niej pracowników uznanych za najlepszych. Jeśli odsetek ten wynosi kilka procent, to znakomicie. Jeśli przekracza 15% w przeciętnej firmie albo 10% w firmie intensywnie wykorzystującej specjalistów, to podstawy długoterminowego rozwoju można uznać za zagrożone. W McKinsey, gdzie rotacja pracowników jest duża, odsetek ten waha się od 3% w najlepszych latach do 8% w najsłabszych. O tym, że ten odsetek może mieć duży wpływ na wynik firmy w długim okresie, niech świadczy fakt, że w dwóch najwyższych kategoriach talentów (zwanych u nas Distinctive i Tracking Plus) mieści się aż 30% wszystkich naszych konsultantów. Oczywiście, nie wszystkie firmy muszą polegać aż tak bardzo na talentach. Ale wszystkie ich potrzebują.
Zdolność rozwijania nowych produktów. Każda firma powinna mierzyć, czy obecne nakłady są wystarczające, by zapewnić jej stały dopływ nowych produktów. W koncernach farmaceutycznych, które jako jedne z nielicznych stosują takie mierniki (co wynika ze specyfiki branży), monitoruje się liczbę produktów w poszczególnych fazach rozwoju oraz procent budżetu firmy, jaki co roku przeznaczany jest na badania i rozwój.
Zdolność utrzymania klientów. Koncerny, które zarządzają dalekowzrocznie, mierzą poziom satysfakcji klientów. Nie chodzi jednak o satysfakcję z usług lub produktów w ogóle, tylko o satysfakcję z najważniejszych dla klientów – i co ważne, wymiernych – cech usług lub produktów. W przypadku sieci telewizji kablowej lub operatora telekomunikacyjnego może to być czas oczekiwania na podłączenie usługi czy też terminowość realizacji. Gdy firma określi najważniejsze cechy (a w tym tkwi największa trudność), tworzy z nich ankietę ze skalą 5‑punktową i rozsyła do próbki klientów. Predykatorem długoterminowego sukcesu jest wynik, jaki uzyska firma w dwóch kolumnach: „jestem zadowolony” i „jestem bardzo zadowolony”.
Te trzy przykładowe wskaźniki pozwalają przewidzieć kondycję firmy w długim horyzoncie. Sęk w tym, że menedżerowie polskich firm zwykle nic o nich nie wiedzą. A jeśli wiedzą, to publicznie o tym nie mówią. Tymczasem okazji do ich upubliczniania jest wiele – choćby podczas spotkań z analitykami. Po przedstawieniu wyników kwartalnych menedżerowie mogą zawsze poświęcić drugą część swojej prezentacji perspektywom średnio- i długoterminowym. Niestety, robią to rzadko. Jeśli już, to pokazują kamienie milowe, czyli ważne punkty zwrotne w dochodzeniu do celu, w realizacji strategii. Problem w tym, że takie kamienie rozrzucone są w czasie dość nieregularnie i nie zawsze pokrywają się z kwartalnymi terminami ogłaszania wyników.
Publiczne przedstawianie poziomu mierników długoterminowych korzystnie oddziałuje nie tylko na analityków, ale też na menedżerów. Stanowi bowiem dla nich publiczne zobowiązanie, z którego muszą się rozliczyć. Jeszcze mocniejszą gwarancją tego, że menedżer będzie dbał o poziom tych wskaźników, jest ich powiązanie z jego premią w ramach systemu MBO (zarządzania przez cele). To bardzo skuteczne rozwiązanie. Niestety, na palcach jednej ręki mogę policzyć polskie firmy, które zdecydowały się na ten krok.
Zaplanowanie czasu na okresową dyskusję o sprawach strategicznych. Sprawy o charakterze długoterminowym wchodzą pod obrady firmowych gremiów decyzyjnych dosyć rzadko. Spotkania zarządów firm koncentrują się głównie na rozwiązywaniu problemów niecierpiących zwłoki. Dyskusje strategiczne odbywają się przy okazji, gdy konieczność modyfikacji strategii staje się już bardzo pilna. W efekcie zmiana strategii następuje bardziej jako reakcja na zmiany rynkowe, a nie jako ruch wyprzedzający. Również rada nadzorcza powinna dbać o to, by zarząd zbalansował czas poświęcany na sprawy długo- i krótkoterminowe. Powinna wymuszać na nim rozmowę o strategii. Tymczasem rady nadzorcze często same patrzą krótkowzrocznie. Zamiast pomagać zarządowi i go kontrolować, próbują go zastępować, podejmując z nim dyskusję głównie na tematy bieżące. Tego postronny obserwator rynku kapitałowego nie widzi. Ale że tak jest, świadczy choćby fakt, że rzadko która polska firma może się pochwalić posiadaniem planu sukcesji. A przecież to rolą rady nadzorczej jest dbanie o to, by firma działała w sposób niezakłócony w przypadku zmiany władz i by realizowała przyjętą strategię długoterminową.
Odpowiedzialność za brak okresowej dyskusji na tematy strategiczne ponosi więc zarówno zarząd, jak i rada nadzorcza. Aby nie dopuścić do marginalizacji tematów strategicznych, oba gremia muszą je wbudować w swoje plany spotkań.
***
Zarządy i rady nadzorcze mogą skorzystać z co najmniej kilku narzędzi, by zmniejszyć presję rynku kapitałowego na bieżące wyniki. Dlaczego więc z nich nie korzystają? Z niedawno przeprowadzonych przez nas wywiadów z 60 polskimi prezesami zarządów największych firm wynika, że główna przyczyna tkwi w braku przekonania do sensu strategicznego myślenia. Menedżerowie podkreślają, że muszą dbać o bieżące efekty działalności przedsiębiorstwa, bo tylko pokazując sukcesy tu i teraz, mogą uchronić się przed odsunięciem ze stanowiska. Za 3 – 5 lat, kiedy widoczne będą wyniki strategii, ich już zapewne nie będzie na tym stanowisku, w tej firmie. Krótkowzroczność menedżerów nie wynika jednak tylko z obawy przed utratą pracy. Wydaje się być częścią ich światopoglądu. Zapytani o ocenę efektów otwarcia Unii Europejskiej dla swojej firmy, często narzekają na ubytek rąk do pracy i związany z tym wzrost jej kosztów. Nie wspominają o tym, że akcesja spowodowała problemy z pozyskaniem i utrzymaniem utalentowanych specjalistów i menedżerów. A przecież to zdolni specjaliści decydują o stworzeniu innowacyjnej oferty i pokonaniu konkurencji w przyszłości. Nastawienie menedżerów na tu i teraz przebija również w odpowiedziach na pytanie o wyzwania, jakie przed nimi stoją, gdzie, dla przykładu, kwestia innowacyjności jest podnoszona niezmiernie rzadko.
Powodów krótkowzrocznej polityki firm jest więc wiele. Czy to z nieznajomości narzędzi, z obawy przed utratą stanowiska, czy też z braku przekonania do sensu dalekowzroczności, menedżerowie różnych firm zachowują się jednak podobnie do siebie. Skupiają się przede wszystkim na bieżących wynikach swoich firm. Interesuje ich przede wszystkim przetrwanie i unikanie ryzyka. Jednak stopień tej koncentracji jest nadmierny. Dla rynków finansowych, a także pracowników i innych uczestników rynku, prawdziwa wartość firmy leży gdzie indziej – w jej perspektywach na przyszłość. Dlatego też zarządy i rady nadzorcze powinny włożyć dodatkowy wysiłek w zarządzanie zarówno pod kątem szybkiego zysku, jak i długofalowej kondycji swoich przedsiębiorstw. A do tego jasno i głośno komunikować, że tak właśnie czynią.
