Streszczenie: Skuteczna współpraca w globalnych organizacjach wymaga otwartości na różnorodne perspektywy oraz umiejętności działania poza własnymi przyzwyczajeniami kulturowymi i społecznymi. Nawet w zespołach rozproszonych geograficznie, takich jak te zlokalizowane w Indiach, Polsce, Stanach Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii, możliwe jest budowanie wspólnoty poprzez wspólne doświadczenia, takie jak zamawianie deserów podczas przerw w pracy. Kluczowe jest skupienie się na elementach wspólnych oraz szanowanie różnic, co sprzyja efektywnej komunikacji i współpracy.
Skuteczną współpracę z kolegami i klientami z całego świata charakteryzują otwartość na myślenie i działanie poza granicami własnego postrzegania, przyzwyczajeń kulturowych i społecznych oraz fizyczna obecność.
Mija szósta godzina wyczerpującej dyskusji dużego zespołu projektowego. Dla pobudzenia słabnącej energii ktoś proponuje, żeby w ramach przerwy zamówić lody. Zbierane są zamówienia na preferowane smaki i już po jakimś czasie wszyscy delektują się deserem. Nie byłoby w tym nic dziwnego, gdyby nie fakt, że zespół projektowy tworzą osoby znajdujące się fizycznie w czterech różnych miejscach na świecie – część w trzech lokalizacjach w Indiach, część we Wrocławiu, pozostali w Stanach Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii. Ten przykład ilustruje przeciętny dzień w globalnej organizacji.
Jak skutecznie i efektywnie pracować z kolegami i klientami z całego świata w międzynarodowych grupach? Moja odpowiedź wynikająca z wieloletniej praktyki jest taka: trzeba zmienić podejście do pracy, otworzyć umysł na myślenie i działanie poza granicami zarówno fizycznymi, jak tymi dotyczącymi własnego postrzegania, przyzwyczajeń kulturowych oraz społecznych. Trzeba się skoncentrować na szukaniu elementów wspólnych i respektować różnice.
W EY, korzystając z filozofii Global Mindset, wspieramy takie właśnie podejście, promując biznesową ciekawość, elastyczność w dostosowywaniu stylów zarządzania i współpracy, gotowość do konfrontacji z nieznanymi obszarami oraz budowanie relacji „bez granic”. Filozofię globalnego myślenia wspiera aplikacja GlobeSmart, za pomocą której każdy pracownik może dowiedzieć się więcej na temat specyfiki biznesowej, zwyczajów, norm i zasad obowiązujących w ponad 80 krajach. To nie wszystko. Aplikacja umożliwia także poznanie własnego preferowanego stylu pracy i zestawienia go z typowym profilem osoby z innego kraju. Dzięki temu łatwiej zrozumieć oczekiwania wobec nas samych w kontekście współpracy biznesowej w środowisku międzykulturowym, jak również przygotować się na to, co w pierwszej chwili może być zaskakujące.
Jednym z fundamentów EY jest budowanie relacji. Jak można to osiągać wirtualnie, wiedząc, że ponad 60% komunikacji między ludźmi przebiega niewerbalnie? Od 16 lat pracuję w branży, która opiera się na zespołach globalnych, i wciąż uczę się czegoś nowego. ¾ moich spotkań ma formę konferencji telefonicznych lub wideokonferencji, spotkania na Skypie są organizowane ad hoc. Wszystkie rozmowy dokumentujemy w prostych e‑mailach, forma nie jest ważna, byle treść była jasna i ujmowała kluczowe uzgodnienia. To bardzo pomaga uniknąć nieporozumień wynikających z różnic kulturowych lub odmiennej interpretacji ostatecznych ustaleń.
Większość osób pracujących w EY ma 20‑30 lat, dlatego szybciej dostosowuje się do wirtualnego świata, co ułatwia komunikację wewnętrzną. Korzystamy z technologicznych zdobyczy, ale mamy świadomość, że nic nie zastąpi spotkań w rzeczywistości. Dlatego zespoły pracujące wirtualnie mają obowiązek spotykać się fizycznie minimum dwa razy do roku. Zwykle jest to początek prac nad projektem, co umożliwia członkom poznanie się; drugim terminem jest faza prac przy kluczowych częściach zadania, kiedy dochodzi do wielu istotnych ustaleń. Dzięki bezpośredniej interakcji możemy szybko nadać przedsięwzięciu wymagany kierunek oraz przyspieszyć realizację poszczególnych części, zamiast „ugrzęznąć” na telekonferencjach.
Pamiętam, kiedy dwa lata temu przejąłem projekt, którego celem była budowa narzędzia workflow, harmonizującego procesy w czterech różnych obszarach biznesowych. Zdziwiłem się, że przez rok kilkanaście osób pracujących razem kontaktowało się ze sobą wyłącznie podczas telekonferencji. Pięćdziesiąt godzin rozmów poszło na marne, frustracja z braku postępów w pracy podzieliła zespół i zasiała zwątpienie co do celowości samego zadania. Wystarczyły jednak kilkudniowe warsztaty, aby przełamać impas i dać ludziom potrzebny zastrzyk energii.
Mamy grupę doświadczonych osób do zarządzania projektami – przy większych przedsięwzięciach z zespołami globalnymi zawsze staramy się angażować ekspertów z tego grona. Im bardziej rozproszony zespół, tym więcej pracy wymaga logistyka spotkań wirtualnych i rzeczywistych, potwierdzanie komunikacji, informowanie, co która część zespołu robi itp. Wskazówki ekspertów (weteranów takich właśnie globalnych przedsięwzięć) są nieocenione. Podpowiadają liderom, kiedy i jakiej techniki użyć, jak zarządzać zmianą na odległość, jak łagodzić konflikty czy jakie wnioski z innych projektów warto wziąć pod uwagę.
Zanim jednak zapadnie decyzja o konstrukcji zespołu globalnego, warto się zastanowić nad czasem i energią poświęcanymi na utrzymanie komunikacji w geograficznie rozproszonym teamie, a następnie zestawić te dane z osiągnięciami zespołu lokalnego. Może się okazać, że przydzielenie osób z innych lokalizacji nie jest uzasadnione ekonomicznie, bo korzyści są mniejsze niż czas poświęcony na dodatkową koordynację i komunikację.
