Budowa modelu kompetencji dla wszystkich pracowników MNCosmetics jest priorytetowym zadaniem. Szefowa HR, odpowiedzialna za spójną politykę kadrową, powinna liczyć na silne wsparcie ze strony prezesa firmy i całego zarządu.
Każda firma, która chce dbać o właściwą strukturę organizacyjną i jakość kapitału ludzkiego, będącego jednym z kluczowych gwarantów osiągania celów biznesowych, potrzebuje jasnych zasad i przejrzystego systemu zarządzania ludźmi. Spójność wytycznych najłatwiej osiągnąć właśnie dzięki modelowi bazującemu na trzech grupach kompetencji: społecznych, osobistych i menedżerskich. Jednak nie powinien być to model tworzony wyłącznie dla kadry zarządczej, ale też dla pracowników operacyjnych. Polaryzacja środowiska pracy nie wspiera bowiem budowania silnej pozycji firmy opartej na wewnętrznej współpracy.
Dlatego też najlepszym rozwiązaniem na obecnym etapie rozwoju MNCosmetics byłoby jak najszybsze zbudowanie takiego modelu, który równocześnie stanowiłby narzędzie do właściwej oceny ryzyka kadrowego i realizacji określonych przez firmę celów biznesowych. Gdyby MNCosmetics miała taki model, zapewne nie doszłoby do kryzysu wywołanego działaniami dyrektora sprzedaży Bogdana Świeckiego, który nie pasował kompetencjami do nowej, rozbudowanej struktury i obszarów działań firmy.
Przed szefową HR Ewą Jarską stoi trudne zadanie. Musi z jednej strony znaleźć sojuszników wśród członków zarządu i samych menedżerów, a z drugiej przygotować sam model kompetencji, korzystając z badań przeprowadzonych w firmie. Powinien on uwzględniać nie tylko potrzeby rozwojowe MNCosmetics, ale też specyfikę organizacji. Musi bazować na istniejącym i przestrzeganym przez wszystkich systemie wartości, który został wypracowany przez Marię Barską, założycielkę firmy.
Budowa zintegrowanego systemu zarządzania kapitałem ludzkim przez kompetencje daje jedyną w swoim rodzaju szansę na stworzenie spójnych i skutecznych narzędzi dla menedżerów oraz wspierających ich specjalistów HR. Tak utworzone narzędzia obejmują swoim zakresem newralgiczne obszary zarządzania ludźmi w firmie. Od rekrutacji i selekcji pracowników, ich szkoleń i dalszego rozwoju przez okresowe i doraźne oceny pracownicze aż po zarządzanie wiedzą i talentami oraz finansowe i pozafinansowe systemy motywacyjne. Takie podejście zapewni każdej organizacji realizację spójnej polityki personalnej z jasno sprecyzowanymi celami i sposobami ich osiągania. Polityka personalna musi być skutecznym narzędziem poszukiwania i znajdowania rozwiązań kadrowych dla biznesu, inaczej będzie ograniczać się jedynie do obszaru administracji. Aby taki cel osiągać, menedżerowie firmy powinni być nie tylko objęci modelem kompetencji, ale posiadać także wypracowane w nim narzędzia do zarządzania swoimi podległymi pracownikami w sposób spójny i przejrzysty dla wszystkich.
Grupa PZU korzysta z modelu kompetencji dla różnych grup pracowników, w tym także menedżerów. Ulegał on ostatnio pewnym modyfikacjom, które dostosowywane były nie tylko do zmian zachodzących wewnątrz firmy, ale też zmieniających się warunków rynkowych i celów biznesowych Grupy, a tym samym jej potrzeb kompetencyjnych w obszarze doboru właściwych pracowników. Widać to przede wszystkim w zmieniających się opisach stanowisk pracy, będących jedną z podstaw skutecznego funkcjonowania i użytkowania modelu kompetencji. W PZU model ten nie ogranicza się tylko do grupy menedżerów, ale obejmuje wszystkie stanowiska pracy. Jest katalogiem kompetencji potrzebnym każdemu pracownikowi, bez względu na jego poziom zaszeregowania w strukturze organizacji. Stanowi źródło odpowiednich danych, dzięki którym łatwo można zidentyfikować liderów pierwszoligowych (zarówno pośród kandydatów zewnętrznych, jak i wewnątrz firmy), jak również umożliwia podejmowanie trafniejszych decyzji dotyczących awansów, zatrudnień i zwolnień. Jest merytoryczną podstawą zintegrowanego systemu zarządzania kompetencjami, będącego punktem odniesienia dla wszystkich działań w obszarze polityki personalnej Grupy PZU. Uwzględnia kierunek, w jakim idziemy, co chcemy osiągnąć i jakich ludzi potrzebujemy do realizacji tych celów.
W modelu kompetencji trzeba brać pod uwagę dwie istotne kwestie: „co” i „jak”. „Co” może być różne dla różnych poziomów organizacji. W fabryce model kompetencji może określić pożądaną produktywność – oczekiwania dotyczące umiejętności wykonania poszczególnych czynności w założonym czasie. Kiedy mówimy o rozwoju talentów zespołu zarządzającego, to model taki musi być bardziej złożony. Nadal musi określać umiejętności, zachowania i wyznaczniki sukcesu, ale powinien również zawierać dodatkowe cechy i zasady. Zdolności osiągania optymalnych wyników muszą towarzyszyć wskazania, jak ma do tego dojść – na przykład w oparciu o kulturę współpracy. Jeśli model kompetencji liderów będzie zawierał oba te elementy, to stanie się efektywnym narzędziem budowania niezawodnego zespołu i zarządzania wynikami.
Na bazie własnych obserwacji i doświadczeń zawodowych mogę stwierdzić, że model kompetencji będący podstawą do stworzenia zintegrowanego systemu narzędzi do realizacji skutecznej polityki personalnej, spójnej ze strategią biznesową organizacji, jest przydatnym rozwiązaniem. A w dużych firmach – zatrudniających po kilka czy kilkanaście tysięcy pracowników – wręcz niezbędnym. Dla MNCosmetics nie ma innej drogi.
