Aby wyciągnąć jak najwięcej z korporacyjnych narzędzi społecznościowych służących do dzielenia się wiedzą, należy zachęcać użytkowników, żeby angażowali się w tworzenie większej ilości treści, a nie tylko budowali swoją markę osobistą.
Powszechne przejście na pracę zdalną sprawiło, że organizacje w coraz większym stopniu polegają na cyfrowych platformach współpracy, które umożliwiają pracownikom współdziałanie, zarządzanie projektami, rozwiązywanie problemów i dzielenie się wiedzą. Skuteczność tych narzędzi w praktyce często jest ograniczona przez sposób, w jaki uczestnicy z nich korzystają.
Powszechne przekonanie, oparte na wcześniejszych badaniach, sugeruje, że brak współtwórców jest tym, co ogranicza wartość tych platform. Zaobserwowaliśmy jednak silną tendencję użytkowników do publikowania, ale niekoniecznie czytania treści stworzonych przez innych. Nasze badania wskazują, że to nie brak możliwości wnoszenia wkładu, ale brak zaangażowania w wiedzę wnoszoną przez innych ogranicza potencjał tych narzędzi.
Problem ten może wynikać z norm ustalonych przez publiczne media społecznościowe, takie jak Facebook i LinkedIn. Platformy społecznościowe dla przedsiębiorstw na pierwszy rzut oka mogą wydawać się do nich podobne, ale ich cele i pożądane zachowania na nich są znacząco różne. Podczas gdy publiczne sieci społecznościowe kładą nacisk na interesy poszczególnych użytkowników, celem sieci korporacyjnych jest stworzenie społeczności dzielącej się wiedzą.
Okazuje się, że większość uczestników platform społecznościowych dla przedsiębiorstw udostępnia treści promocyjne, które mają na celu poprawę ich wizerunku i reputacji, ale wnoszą niewielką wartość dla samej organizacji i jej celów. Co więcej, zbyt duża autopromocja może udaremniać wysiłki włożone w kultywowanie imienia organizacji jako dzielącej się wiedzą, ponieważ zraża użytkowników, którzy potencjalnie chcieliby współpracować z innymi.
Poleganie na tradycyjnych wskaźnikach zaangażowania, takich jak liczba postów i odsłon, może sprawić, że można łatwo przeoczyć różnice w zachowaniach użytkowników. Może to stworzyć fałszywe wrażenie tętniącej życiem platformy, jednocześnie przysłaniając rodzaje dominujących form aktywności. Jeśli narzędzia społecznościowe dla przedsiębiorstw mają osiągnąć swoje cele, menedżerowie muszą dokładniej przyjrzeć się temu, w jaki sposób pracownicy wchodzą z nimi w interakcję.
Nasze badania pokazują alternatywne podejście, które menedżerowie mogą wykorzystać do oceny zachowań uczestników i zbudowania prawdziwie tętniącej życiem społeczności wymieniającej się wiedzą. Wyróżniliśmy cztery różne typy użytkowników – akceleratorów, nadawców, mistrzów i obserwatorów – oraz określiliśmy motywację każdego z nich. Następnie proponujemy wskazówki, w jaki sposób menedżerowie mogą pracować z każdym typem użytkownika, aby pomóc wykorzystać jego motywację i lepiej dostosować sieć do celów organizacji w zakresie dzielenia się wiedzą.
Jak pracownicy naprawdę korzystają z platform do współpracy
Nasze badanie przeprowadzone na 359 użytkownikach cyfrowej platformy współpracy w międzynarodowej organizacji ujawniło cztery różne wzorce użytkowania i motywacje do publikowania i czytania treści. Rozpoznanie tych typów może pomóc menedżerom zrozumieć, w jaki sposób różne wzorce zachowań mogą tworzyć wartość i jak ułatwiają lub utrudniają dzielenie się wiedzą.
Akceleratorzy stanowią najmniejszą grupę, około 5%, ale są prawdopodobnie najbardziej wartościowi. Są najaktywniejszymi uczestnikami i w przeciwieństwie do innych grup czytają tyle samo, co publikują. Przedstawiciele tej grupy wiedzą, że sieć odgrywa kluczową rolę w dzieleniu się wiedzą, i uważają, że jej celem jest ułatwianie przepływu pomysłów i informacji, koordynowanie prac projektowych i wspieranie innowacji. Nie wykorzystują platformy do autopromocji lub rekreacji. „Otwarty przepływ wiedzy i pomysłów, który odbywa się za pośrednictwem platformy, zapobiega zbytniemu wyciszaniu tego, co robimy” – powiedział nam jeden z pracowników, dodając, że taki punkt widzenia pozwala uniknąć powielania wysiłków innych.
Nadawcy, którzy stanowią około 10% użytkowników, wykorzystują platformę przede wszystkim do poprawy swojej reputacji w organizacji. Publikują znacznie więcej, niż czytają, i korzystają z witryny, aby się chwalić, zyskiwać widoczność i zmienić sposób, w jaki są postrzegani przez innych. Ich selektywna autoprezentacja i selfbranding odwzorowują to, w jaki sposób publiczne media społecznościowe wpływają na zachowania w miejscach pracy. „Społeczność pomaga mi budować reputację, tworzyć moją markę – stwierdził jeden z pracowników. – Platforma pomaga mi pokazać, że jestem dobry w konkretnej dziedzinie, i dzielić się osobistymi historiami sukcesu”.
Mistrzowie to największa grupa, stanowiąca około 55% badanej społeczności. Chociaż rzadko publikują posty, a jeszcze rzadziej je czytają, starają się podnosić świadomość na temat pracy swoich zespołów, dzieląc się przykładami swoich sukcesów. „Ludzie, którzy normalnie nawet nie znają nas jako zespołu lub nie są zaznajomieni z naszym działem, mogą to przeczytać, a następnie uzyskać lepsze wyobrażenie o naszej roli i o tym, co robimy” – to typowa odpowiedź.
Obserwatorzy stanowią ostatnią grupę – ponad 30% uczestników. Czytają znacznie więcej niż publikują. Korzystają z platformy, aby śledzić wiadomości, dowiadywać się o innych i pozostawać w kontakcie z resztą organizacji, ale rzadko wnoszą swój wkład. Większość z tej grupy pracuje poza siedzibą główną firmy i twierdzi, że korzystanie z platformy jest ważne, aby poczuć się częścią organizacji i złagodzić wyzwania związane z izolacją.
Co sprawia, że społeczność tętni życiem?
Menedżerowie muszą poznać te typy użytkowników oraz zrozumieć ich zachowania i motywacje, ponieważ ich działania mogą wpływać na ogólną skuteczność platformy firmy. Badania wykazały, że dominujące praktyki mogą odstraszyć tych, którzy mogliby używać z tych platform do innych celów. Gdy dominują zachowania autopromocyjne, użytkownicy, którzy chcą korzystać z platformy do dzielenia się wiedzą, albo całkowicie ją porzucą, albo skupiają się w prywatnych podgrupach, aby osiągać swoje cele. Fakt, że wiele platform współpracy dla przedsiębiorstw na początku żyje bardzo aktywnie, a następnie zamiera, może wynikać bezpośrednio z dominacji nadawców, którzy zakłócają inne sposoby korzystania z tych platform.
Zrozumienie, co motywuje różne typy użytkowników, może pomóc menedżerom znaleźć najbardziej odpowiednie sposoby na ich wzmocnienie. Przykładowo, kierownicy mogą zachęcać społeczności akceleratorów do odgrywania silniejszej roli w promowaniu użyteczności platformy jako centrum wymiany informacji i innowacji. Użytkownicy ci mogliby pomóc przełamać dominujące wzorce wykorzystywania i zachęcić do większej współpracy. Aby skłonić nadawców do angażowania się w treści generowane przez innych i zróżnicowania tych udostępnianych, menedżerowie mogą organizować wewnętrzne konkursy strategiczne lub innowacyjne, które zwiększają widoczność poszczególnych osób, jednocześnie przynosząc wartość dla organizacji.
Menedżerowie mogliby wykorzystać chęć mistrzów do promowania swoich zespołów, zachęcając ich do większego skupienia się na dzieleniu się wiedzą, która płynie z udanych projektów. Silna koncentracja tych użytkowników na swoich zespołach stanowi powód dla organizacji, aby przekonać ich, że warto podnosić rangę innych, a nie tylko swoją. Wreszcie menedżerowie mogą pomóc obserwatorom przenieść ich wiedzę do szerszego grona, łącząc ich w pary z osobami, które czują się bardziej komfortowo, publikując na platformie. Istotne aby pozostać wrażliwym na to, jak uwarunkowania kulturowe mogą wpływać na zachowania użytkowników. Nasze badanie wykazało, że pracownicy w azjatyckich biurach byli trzykrotnie mniej skłonni do publikowania treści niż ich koledzy z USA.
Jak najlepiej wykorzystywać platformy do współpracy w przedsiębiorstwach
Aby wykorzystać zalety platform do współpracy, organizacje mogą aktywniej nimi zarządzać w celu wspierania dzielenia się wiedzą. Oznacza to spojrzenie poza proste wskaźniki zaangażowania i zauważenie tego, co ludzie faktycznie publikują. Pracownicy mogą dużo udostępniać i tym samym tworzyć iluzję tętniącej życiem społeczności wymiany wiedzy, jednocześnie nieprzynoszącą organizacji żadnych wymiernych korzyści.
Menedżerowie mogą zrobić więcej niż tylko moderować treści przesyłane na platformę. Nasze ustalenia wskazują, że jeśli przyjmą ważniejszą rolę, jaką jest zapewnienie, że dzielenie się wiedzą – w przeciwieństwie do autopromocji lub budowania reputacji – otrzyma taką uwagę, na jaką zasługuje. Mogą oni zachęcać do częstszych interakcji poprzez wyróżnianie wartościowych treści i zadawanie pytań w celu inicjowania dyskusji pod wartościowymi postami.
Ponieważ organizacje dążą do dynamicznego dzielenia się wiedzą w miejscu pracy, ważne jest, aby rozpoznać różne grupy użytkowników i ich unikalne zachowania. Biorąc pod uwagę podstawowe wskaźniki zaangażowania dostępne obecnie na cyfrowych platformach współpracy, menedżerowie powinni unikać pułapki, jaką jest postrzeganie wysokiego poziomu aktywności jako pozytywnego miernika funkcjonowania społeczności mającej wymieniać się wiedzą. Taka społeczność może się rozwijać tylko w stanie ogólnej wzajemności, kiedy użytkownicy w takim samym stopniu angażują się w wiedzę dostarczaną przez innych i sami wnoszą nowe informacje. •
