Czy członkom twojego zespołu doskwiera samotność? 

Pomimo nacisku na pracę zespołową wielu pracowników doznaje poczucia osamotnienia.

Choć samotność postrzegamy często w kategoriach problemu osobistego, ma ona także wymiar organizacyjny. Brak więzi społecznych – czy to z przyjaciółmi, z rodziną, czy też ze współpracownikami – może mieć poważne konsekwencje. Należą do nich nie tylko problemy zdrowotne, między innymi choroby serca, demencja i nowotwory, lecz także mniejsza produktywność, obniżona kreatywność i upośledzony proces podejmowania decyzji. Krótko mówiąc, osoby borykające się z poczuciem osamotnienia nie realizują pełni swoich możliwości w pracy, a co za tymi idzie – zespoły, których członkowie czują się samotni, też nie działają na pełnych obrotach. Wydawać by się mogło, że sam fakt pracy w grupie jest lekarstwem na samotność, bo daje poczucie wspólnoty i zażyłości.

PRZECZYTAJ CAŁY ARTYKUŁ W WERSJI PDF

Jednak z przeprowadzonych przez nas badań wynika, iż skład, długość współpracy i rekrutacja do zespołów mogą wpływać na wrażenie oderwania i braku więzi w środowisku pracy. Dlatego też apelujemy do menedżerów, by spojrzeli na samotność jak na problem o charakterze systemowym i strukturalnym, którego rozwiązanie może wymagać nowego podejścia do organizacji zespołów.

Chcąc udowodnić związek pomiędzy sposobem tworzenia zespołów a poczuciem samotności, przeprowadziliśmy dwa badania z udziałem blisko 500 menedżerów pracujących w międzynarodowych strukturach, a także nieformalne wywiady z wieloma innymi menedżerami, korzystając. z tego, że jesteśmy wykładowcami i konsultantami. W pierwszym badaniu ankietowym, z udziałem 223 menedżerów, przeprowadzonym w grudniu 2019 i styczniu 2020 roku, odkryliśmy, że jeszcze przed nadejściem wielkiej zmiany w postaci pracy zdalnej i konieczności zachowywania dystansu od innych z powodu pandemii COVID‑19 wśród pracowników występowało poczucie społecznego odosobnienia. Przykładowo 76% naszych badanych twierdzi, że zdarzało im się napotykać trudności w budowaniu więzi ze współpracownikami, a 58% zgadza się ze stwierdzeniem: „Moje relacje w pracy są powierzchowne”. Tymczasem ci menedżerowie w momencie badania należeli przeciętnie do trzech zespołów. Analizując cechy tych zespołów, zaobserwowaliśmy znaczącą korelację pomiędzy niskim poziomem stabilności składu oraz brakiem jasności co do pełnionych ról a mocniej wyrażonym poczuciem osamotnienia wśród respondentów.

Istniejący już wcześniej problem samotności w miejscu pracy został jeszcze pogłębiony przez pandemię. Gdy w kwietniu 2020 roku zbadaliśmy inną grupę blisko 275 menedżerów z firm o globalnym zasięgu, znowu zaobserwowaliśmy duży nacisk na pracę zespołową: 72% badanych w tym okresie należało do zespołów, a niemal 20% aż do pięciu i więcej zespołów. I tym razem nasi respondenci wskazali, że czują się osamotnieni pomimo pracy w grupie. Większość z nich pracowała ze swoimi zespołami zdalnie. Jedna z badanych osób zauważyła, że największym wyzwaniem jest „utrzymanie prywatnych więzi ze współpracownikami”. Zdecydowanie interakcje wirtualne same w sobie mogą zaburzać nasze funkcjonowanie społeczne. Jednak to nie wszystko i powrót do „fizycznej” komunikacji wcale nie sprawi, że problem samotności zniknie. Czynnikiem, który wymaga zmiany, jest panująca obecnie filozofia tworzenia zespołów. Prześledźmy, jak ewoluowała ona na przestrzeni ostatnich lat i jakie są negatywne konsekwencje tych zmian.

Jaką cenę płacimy za współczesne podejście do organizacji zespołów

Wysoce skuteczne zespoły osiągają trzy różne rodzaje sukcesu: świetne wyniki pracy, indywidualny rozwój poszczególnych osób i pozytywną dynamiką grupy. Ten model skuteczności zespołu, opracowany przez harwardzkiego psychologa Richarda Hackmana i jego współpracowników ponad 30 lat temu, nadal uchodzi za złoty standard. Jednakowoż powstał on w oparciu o badania nad zespołami w czasach, kiedy cechowały je stabilny skład (zwykle pracownik był stałym członkiem jednego zespołu), jasno określone role, wspólna misja, współzależność wyników, trwałość w czasie, a także łatwy do zarządzania rozmiar.

Od tamtych czasów „ekologia” zespołów uległa szeregowi zmian. W miarę jak korporacje zaczęły mieć globalny zasięg, stawały się coraz bardziej rozproszone geograficznie, co wiąże się z działaniem niemal 24 godziny na dobę, zaś od zespołów zaczęto wymagać szerszego zasięgu merytorycznego, bardziej dynamicznej i elastycznej pracy, a jednocześnie większej efektywności kosztowej. W ten sposób pojawiły się cztery cechy charakterystyczne dla dzisiejszych zespołów:

Zmienny skład. Ponieważ zaczęto szukać sposobów na redukcję kosztów ogólnych i zwiększenie elastyczności, wiele zespołów tworzy się z zamysłem zmiennego składu, gdzie członkowie przychodzą i odchodzą w zależności od zapotrzebowania w projekcie. Objawem tej cechy są różne odpowiedzi, jakie poszczególne osoby dają na pytanie o to, kto jest w zespole, albo odpowiedzi zmieniające się w miarę upływu czasu, co zaobserwowaliśmy w naszych badaniach, starając się ustalić listę respondentów.

Zmodularyzowane role. Jako że od zespołów wymaga się większej wydajności i skalowalności, role jednostek często przypominają „moduły”, czyli sprowadzają się do bardzo konkretnych elementów bądź zakresów umiejętności („ktoś, kto dobrze ogarnia nowy system rozliczeń” albo „ktoś ze sprzedaży”). Wszystko to pozwala na wzajemne przekazywanie sobie zadań, jednocześnie umożliwiając ciągłość działania przez całą dobę, jeżeli pracownicy z różnych stref czasowych mogą wypełniać tę samą rolę rotacyjnie.

Zaangażowanie w niepełnym wymiarze godzin. Aby „wycisnąć” jak najwięcej z każdego pracownika, wiele organizacji przydziela ludzi do zespołów na część etatu, tak by mogli pracować w kilku grupach jednocześnie. W rezultacie członkowie każdego zespołu są z nim związani tylko częściowo, zarówno z punktu widzenia czasu, jak i zakresu pracy. Oznacza to także, że każdy nieustannie próbuje pogodzić wymagania i harmonogramy kilku zespołów.

Krótki okres współpracy. Chcąc szybko reagować na zmieniające się warunki rynkowe, firmy oczekują błyskawicznego tworzenia się i rozwiązywania zespołów, nawet co kilka tygodni. Jest to szczególnie widoczne w przypadku metodologii agile, ale inne zespoły, na przykład zaangażowane w projekty rozwoju biznesu czy strategii rynkowej, także bywają powoływane na dość krótkie okresy.

Wymienione powyżej cechy zespołów często sprawiają, zgodnie z zamierzeniami, że organizacje stają się szybsze w działaniu, bardziej elastyczne i wydajne. Łatwiej im maksymalizować i wyniki, więc pierwsze kryterium skuteczności zespołu jest spełnione. Co więcej, dzięki takiemu podejściu pracownicy mogą cieszyć się większą autonomią, elastycznością i szansą na zdobycie doświadczenia w pracy nad różnymi projektami z różnymi ludźmi. Ci, którym to się uda, rozwijają się, więc spełniony jest też drugi warunek skuteczności zespołu. Ale co z trzecim czynnikiem – pozytywną dynamiką? To ona może pomóc zespołowi przetrwać w obliczu wyzwań związanych z koniecznością współpracy i pomimo pojawiającej się presji. Ludzie, którzy mają poczucie pozytywnych więzi z otoczeniem, częściej trzymają się razem w ciężkich czasach i wspierają się wzajemnie, zmniejszając ryzyko wypalenia i rotacji w zespole. Do tego, kiedy grupa ma czas na wytworzenie silnych więzi emocjonalnych i zaufania, pojawia się szansa na zwiększoną kreatywność, a także transfer wiedzy.

Niestety, cztery wspomniane cechy kształtujące obecne zespoły raczej nie prowadzą do pozytywnej dynamiki. Zamiast tego kształtują płytkie, wąskie i ulotne relacje, a nie prawdziwe więzi międzyludzkie. Wytworzenie pozytywnej dynamiki relacji wewnątrz grupy wymaga czasu i wysiłku, a tych brakuje, kiedy zespoły co chwilę tworzą się i rozpadają, a ludzie nieustannie przychodzą i odchodzą. (Zobacz ramkę Cztery mechanizmy wzmacniające poczucie osamotnienia w zespole).

Jednym ze zjawisk pogłębiających wrażenie samotności jest rozbieżność pomiędzy tym, co ludziom wydaje się, że powinni odczuwać (zażyłość i więź), zwłaszcza gdy należą do wielu zespołów, a tym, co naprawdę czują. Niejednokrotnie osoby, którym doskwiera samotność, myślą, że problem dotyczy tylko ich – że te doświadczenia wynikają z indywidualnych cech charakteru, a nie z sytuacji. Ale to nieprawda; te emocje są częste. Dlatego odpowiedzią na osamotnienie w pracy nie jest przydzielanie pracowników do jeszcze większej liczby grup projektowych, co dodatkowo utrudniłoby im wyjście poza płytkie relacje ze współpracownikami, lecz zmiana podejścia do tworzenia zespołów.

Jak menedżerowie mogą pomóc złagodzić poczucie osamotnienia

Nie każdy zespół i organizacja są zbudowane w sposób niszczący więzi społeczne. Co więcej, nie każdy pracownik zaangażowany w pracę zespołową, nawet taką, w której występują cztery powszechne obecnie czynniki wymienione powyżej, doświadcza lub będzie doświadczać odczucia zwanego przez psychologów deficytem relacyjnym. Nasze indywidualne potrzeby odnośnie więzi i interakcji międzyludzkich w pracy determinowane są przez szereg czynników, a są to między innymi osobowość, kultura, w jakiej się wycho – waliśmy, i aktualny etap życia.

Jednak zważywszy na to, jak wszechobecny stał się problem samotności wśród pracowników organizacji, na menedżerach spoczywa obowiązek wychwytywania i łagodzenia pewnych zjawisk o charakterze strukturalnym, które prowadzą do poczucia osamotnienia. Oto kilka naszych sugestii, jak radzić sobie z możliwymi trudnościami.

Zacznij mierzyć skalę problemu. Ponieważ istnieją łatwo dostrzegalne i wymierne wskaźniki skuteczności działania zespołów, takie jak szyb – kość, produktywność i efektywność kosztowa, łatwo przeoczyć mniej uchwytne elementy, jak choćby poziom integracji i wsparcia w grupie. W myśl maksymy: „Jeżeli nie potrafisz czegoś zmierzyć, nie potrafisz tym zarządzać”, menedżerowie starający się walczyć z poczuciem osamotnienia w organizacji powinni zacząć systematycznie monitorować obecność tego zjawiska. Z pomocą mogą przyjść im badania naukowe zawierające przydatne narzędzia do ankietowania. Jednak powinni też rozmawiać z pracownikami i uruchamiać swoje własne „detektory” jakości relacji międzyludzkich i samotności odczuwanej przez członków zespołów. Tego typu aktywna postawa ma szczególne znaczenie w kontekście współpracy zdalnej. Jeden z menedżerów, z którymi rozmawialiśmy, ujął to w następujący sposób: „Empatia i wzajemna troska mają swoje granice, gdy widzimy tylko twarze na ekranie”. Kiedy liderzy organizacji zaczną oceniać bazowy poziom osamotnienia, będą w stanie reagować na wszelkie niepokojące odchylenia, jakie znajdą.

Wyznacz i pielęgnuj zespoły bazowe. Jednym z możliwych działań jest tworzenie zespołów bazowych, zwłaszcza dla tych pracowników, którzy potrzebują bliższych więzi z kolegami i koleżankami. Taki bazowy zespół mógłby być określony szeregiem czynników strukturalnych, mogłaby to być np. grupa ludzi, z którą dany pracownik spędza większość czasu pracy albo z którą łączą go wspólne upodobania i zainteresowania. W naszych wcześniejszych badaniach zaobserwowaliśmy, że respondenci przypisują zespołom bazowym pewne istotne korzyści psychologiczne i społeczne. Jeden z badanych opisał swój zespół jako zbiór ludzi o wspólnych doświadczeniach i podobnej etyce pracy. Inni mówili o „autentycznej wspólnocie” i grupie „ulubionych współpracowników”. Aby zespół bazowy budził w swoich członkach takie pozytywne konotacje, musi mieć pewne cechy sprzyjające budowaniu głębokich relacji, między innymi wspólną tożsamość, długi okres trwania współpracy oraz misję, z którą wszyscy się identyfikują. W tego typu środowisku mają szansę wytworzyć się bardziej konstruktywne więzi międzyludzkie, które wzbogacają nasze życie. Ochrona i pielęgnowanie koncepcji zespołów bazowych wymaga od firmy odpowiedniego dostosowania i dopasowania systemów zarządzania zasobami ludzkimi oraz organizacji pracy. Przykładowo opisy stanowisk mogą zostać opracowane w taki sposób, by pracownicy mogli 50% lub inną znaczącą część czasu spędzać w jednym zespole bazowym.

Kiedy tylko jest to możliwe i uzasadnione, do projektów powinno się powoływać stałe zespoły z jasno wyznaczonymi rolami oraz perspektywą czasową liczoną w miesiącach czy latach, a nie w tygodniach.

Angażuj liderów zespołów w walkę z samotnością. Zważywszy na specyfikę dopadającej pracowników samotności, a także złożoność organizacji, nie możemy oczekiwać, że ludzie sami „się wyleczą”, nawet gdy będziemy ich monitorować i pozwolimy im mieć swoje zespoły bazowe.

By rozwiązać ten systemowy problem poczucia osamotnienia w środowisku pracy, potrzebujemy systemowego działania. Oznacza to, że liderzy i menedżerowie odpowiedzialni za tworzenie oraz obsadzanie zespołów muszą stać się w większym stopniu odpowiedzialni za dobre samopoczucie i jakość relacji międzyludzkich. Ta odpowiedzialność nie musi być ciężarem, a jej realizacja nie musi oznaczać ścisłej kontroli pracowników. Można po prostu regularnie rozmawiać z członkami zespołu o tym, jak się czują. Jednak liderzy muszą wykazać się autentycznością i cierpliwością, jeżeli chcą szczerych odpowiedzi, bo samotność nie jest czymś, o czym chętnie rozmawiamy. Dobrym sposobem na złagodzenie napięcia wokół tego tematu jest wprowadzenie takich rozmów jako stałego i nieodłącznego elementu pracy w zespole. Warto także zwrócić uwagę na fakt, iż pozycja liderów oraz ich dostęp do informacji pozwalają im reagować na ewentualne problemy pojawiające się pomiędzy różnymi zespołami.

Weźmy na przykład często występującą sytuację, kiedy to nagłe kłopoty w jednym zespole ciągle „wsysają” pracowników, którzy są członkami także innych grup, co utrudnia im nawiązanie trwałych więzi. Żaden kierownik zespołu nie może ponosić odpowiedzialności za zespoły innych menedżerów, ale wspólnie powinni dbać o komfort wszystkich pracowników i jakość ich relacji społecznych w organizacji. To oznacza, że muszą otwarcie rozmawiać o tym, jak zespoły wzajemnie na siebie wpływają, i odpowiednio reagować na newralgiczne sytuacje, na przykład zmieniając skład grup albo razem z liderami zespołów bazowych różnych pracowników, lepiej dopasowując harmonogramy projektów. Organizacje mogą motywować liderów do podejmowania tej wspólnej odpowiedzialności, jeżeli będą oceniać i nagradzać nie tylko rezultaty osiągane przez podlegające im zespoły, lecz także ich umiejętność wytworzenia i podtrzymania pozytywnej dynamiki w relacjach interpersonalnych, zarówno wewnątrz, jak i pomiędzy zespołami.

STRUKTURY POZORNIE KORZYSTNE dla organizacji struktury mogą być źródłem ukrytych kosztów i jak wynika z naszych badań, mogą prowadzić do pogorszenia kondycji psychicznej pracowników, osłabiając tkankę społeczną w miejscu pracy. Przywódcy powinni dobrze zastanowić się, czy rzeczywiście trzeba, a nawet czy warto, budować zespoły, w których panuje zmienny skład, role są niczym moduły układanki, ludzie zaangażowani są w ich pracę w niepełnym wymiarze godzin, a w dodatku na krótki okres. Dla dobra wszystkich, którym doskwiera samotność – i nieskutecznych zespołów – w organizacjach apelujemy do liderów o aktywne obserwowanie i pielęgnowanie trwałych, budujących więzi wśród współpracowników. Perspektywa wysokiej skuteczności i sprawności zespołów nadal jest realna, wymaga jednak pewnej wrażliwości oraz świadomości w ich tworzeniu, by ten potencjał dało się w pełni zrealizować .•