Co zrobić, gdy zawodzi współpraca 

Liderzy mogą zdiagnozować przyczyny dysfunkcji zespołu, przyglądając się sześciu jej odmianom.

Beth poczuła dreszcz emocji, gdy prezes firmy zaproponował jej przejęcie prestiżowego projektu komercjalizacji produktu. Projekt ten miał podwoić przychody producenta sprzętu audiowizualnego w nachodzącej dekadzie i zdywersyfikować jego ofertę. Prezes oczekiwał, że Beth zastąpi cenionego lidera, który odchodził z firmy. Projekt szedł jak po grudzie, ale był wciąż w początkowej fazie i miał duży potencjał. Beth od razu przystała na propozycję.

Pierwszy tydzień upłynął jej na wnikliwym badaniu kondycji przedsięwzięcia. Projekt miał pełne zabezpieczenie finansowe, angażował 64 starannie wybrane osoby z różnych działów, w tym inżynieryjnego, marketingowego, finansowego i zapewnienia jakości. W ramach projektu równolegle prowadzono działania w takich obszarach jak badania i rozwój oraz marketing i sprzedaż – a na ich liderów mianowano ogólnie szanowane osoby.

Jednak po 10 miesiącach od rozpoczęcia prac przedsięwzięcie było mocno spóźnione i nie posuwało się naprzód. Wszystkie osoby, z którymi rozmawiała Beth, były sfrustrowane słabymi postępami, ale każda z nich podawała inną przyczynę tej sytuacji. Prezes uważał, że problem tkwi w słabym nadzorze nad poszczególnymi strumieniami pracy. Odchodzący lider zarzucał członkom zespołu projektowego, że poświęcają przedsięwzięciu zbyt mało czasu. Jeden z nich twierdził, że szwankuje organizacja zebrań, a inny, że liderzy nie podejmują na czas kluczowych decyzji.

Co powinna zrobić Beth? Wybrać nowych liderów strumieni pracy? Rozpocząć od nowa pracę nad projektem? Zrestrukturyzować zespół projektowy lub system pracy nad przedsięwzięciem? Dokooptować do zespołu nowe osoby? Zaplanować więcej zebrań lub utworzyć elektroniczną platformę współpracy?

Było jeszcze za wcześnie, aby podjąć decyzję. Na tym etapie Beth wiedziała tylko, że oparty na współpracy projekt jest inicjatywą o kluczowym znaczeniu dla sukcesu firmy i że ta inicjatywa kuleje.

Współpraca może szwankować z wielu różnych powodów. Czasami zostają one wpisane w funkcjonowanie zespołów na etapie ich formowania – bywa, że zachęty dla członków zespołu nie są ze sobą zestrojone albo że uprawnienia decyzyjne nie są jasno określone. Niekiedy problemy ze współpracą pojawiają się, w miarę jak zespoły ewoluują, a ich członkowie wchodzą ze sobą w interakcje, tak jak wtedy, gdy zespół wykracza poza swoje granice strukturalne lub gdy zostaje obarczony zbyt wieloma priorytetami.

Takie problemy są groźne i wszechobecne. W końcu praca nabiera w coraz większym stopniu zespołowego charakteru. Z badania przeprowadzonego przez Institute for Corporate Productivity wynika, że 40% wysoko efektywnych organizacji (tych, które przodowały pod względem wzrostu przychodów, poziomu zyskowności i udziału w rynku w okresie pięciu lat) przestawia się w „dużym lub bardzo dużym stopniu” z pracy wykonywanej w ramach tradycyjnych pionów funkcyjnych na międzyfunkcyjną pracę projektową i zespołową. Dodatkowo impetu nabierają trendy, które sprzyjają lub są motorem bardziej intensywnej współpracy. Chodzi o rosnącą popularność zwinnych metodologii, spłaszczanie hierarchii służbowych, przyswajanie sobie cyfrowych narzędzi i technologii i szeroko zakrojone przechodzenie na pracę zdalną w reakcji na pandemię COVID‑19.

Jednocześnie coraz więcej i więcej liderów boryka się z tymi samymi problemami co Beth, nie rozumiejąc w pełni ich podstawowych przyczyn lub nie posiadając narzędzi pozwalających te przyczyny usunąć. W 2019 roku firma Deloitte przeprowadziła ankietę na temat trendów w zakresie kapitału ludzkiego. Z niemal 10 tysięcy respondentów aż 65% uznało za „ważną lub bardzo ważną” kwestię zastąpienia struktur funkcyjnych takimi modelami organizacyjnymi, które opierają się na pracy zespołów lub funkcjonowaniu sieci kontaktów. Mimo to zaledwie 7% ankietowanych wyraziło pogląd, że ich firmy są „bardzo dobrze” przygotowane do przestawienia się na modele oparte na sieciach kontaktów, a tylko 6% zaliczyło siebie do osób „bardzo efektywnych” w zarządzaniu międzyfunkcyjnymi zespołami.

Nasze badanie rzuca światło na przyczyny problemów w pracy zespołowej. Ogólnie rzecz biorąc, liderzy dają swoim zespołom zielone światło, nie zapewniając im warunków sprzyjających współpracy. Ponadto, gdy zawodzi współpraca, liderzy sięgają po konwencjonalne środki zaradcze, które nie zawsze odnoszą się do istoty problemów.

Konsekwencje tego stanu rzeczy są wielorakie. Problemy ze współpracą obniżają efektywność i produktywność organizacji i jej pracowników. Utrudniają implementację. Osłabiają zaangażowanie personelu – przyczyniają się na nadmiernego stresu, przeciążenia pracą i wypalenia zawodowego.

Jednak zanim liderzy tacy jak Beth będą w stanie złagodzić te konsekwencje, muszą ustalić przyczyny problemów. Inaczej każde rozwiązanie będzie loterią albo, co gorsza, sprawi, że problemy pogłębią się.

Posługując się metodą analizy sieci organizacyjnych (organizational network analysis – ONA) w celu zbadania, jak funkcjonują zespoły w różnych branżach i regionach geograficznych, zidentyfikowaliśmy wzorce sieciowych powiązań i praktyk w zakresie współpracy, właściwe dla wysoko efektywnych organizacji. Nasze badanie ujawniło również sześć wzorców dysfunkcji w zakresie współpracy, mających negatywny wpływ na efektywność firm.

Te sześć archetypicznych wzorców obniżyło efektywność w 88% z 66 organizacji, które wzięliśmy pod lupę w obu fazach naszego badania. Aby lepiej zrozumieć te wzorce, przeprowadziliśmy wywiady z setką liderów bazujących na współpracy inicjatyw, podjętych przez 20 firm. Niniejszy artykuł zawiera: opis zgromadzonej przez nas wiedzy na temat rodzajów dysfunkcji; listę czynników, które te zaburzenia powodują; i zbiór niektórych środków zaradczych.

DYSFUNKCJA NR 1: Sieć typu piasta + szprychy

Grupy potrzebują formalnych i nieformalnych liderów, ale niekiedy stają się oni główną przyczyną zaburzeń wewnętrznej współpracy. Mapy ONA, na których widać, że większość informacji przepływa przez liderów lub ekspertów danej grupy, ujawniają dysfunkcyjny wzorzec, który nazywamy siecią typu piasta + szprychy (hub‑and‑spoke network).

W tym wzorcu piasty, czyli węzły komunikacyjne, zazwyczaj działają na szkodę efektywności całej grupy. Mogą tłumić innowacje przez ograniczanie przepływu informacji i zasobów przez szprychy lub tworzenie „komór pogłosowych”, w których pomysły są zbyt często bezpodstawnie akceptowane. Przeciążeni liderzy, którzy pełnią rolę węzłów komunikacyjnych, mogą również stać się wąskimi gardłami, spowalniając tempo pracy przez niepodejmowanie na czas odpowiednich decyzji lub ewentualne przestawienie się z zarządzania proaktywnego na zarządzanie reaktywne.

Dysfunkcje typu piasta + szprychy często pojawiają się wtedy, gdy firmy tworzą nowe grupy pracowników, mające realizować strategiczne inicjatywy, lub wtedy, gdy firmy przechodzą proces zmian, takich jak fuzje i reorganizacje. W takiej sytuacji znalazł się jeden z indagowanych przez nas liderów, wiceprezydent w firmie ubezpieczeniowej, który miał pokierować pracą nowej 80‑osobowej grupy ludzi z działu finansowego. Grupa została utworzona pospiesznie, przez połączenie ze sobą kilku już istniejących, geograficznie rozproszonych zespołów, i od razu znalazła się pod presją, aby świadczyć usługi na szeroką skalę w całej firmie. Nie zarezerwowano jednak czasu ani na zintegrowanie ze sobą zespołów wchodzących w skład grupy, ani na zmodyfikowanie ich struktur i procedur w taki sposób, aby udźwignęły nową, poszerzoną, skalę działalności. Wiceprezes stał się domyślnym centralnym węzłem sieci kontaktów wewnątrz tej nowej grupy.

„Wszyscy pracowali w obrębie swoich silosowych zespołów roboczych, a każdy zespół funkcjonował w inny sposób – przy czym jedne działały efektywnie, a inne nie. Nie było myślenia »my« w odniesieniu do całej grupy i żadnego zainteresowania unormowaniem funkcjonowania zespołów, gdyż każdy z nich uważał, że jego sposób funkcjonowania jest już idealny – wspomina wiceprezes. – Jednocześnie wszyscy polegali na mnie, jeśli chodzi o koordynację działań i podejmowanie decyzji. W efekcie moje dni były wypełnione spotkaniami w cztery oczy. Był to dla mnie trudny czas”.

Źródłem archetypicznego wzorca piasta + szprychy mogą być także trudne do wyzbycia się nawyki i zachowania. Za sprawą swojego ego i stricte nakazowo‑kontrolnego podejścia liderzy mogą wykazywać skłonność do kreowania tego wzorca przez: drobiazgowe zarządzanie; ingerowanie w sprawy, w których nie są prawdziwymi fachowcami; lub gromadzenie informacji i podejmowanie zbyt wielu decyzji w pojedynkę. Bywa również tak, że członkowie zespołów przejawiają nadmierną zależność od liderów. Często stykamy się z taką sytuacją wtedy, gdy pracownicy zostali przyzwyczajeni do unikania ryzyka lub do pytania o zgodę w przypadku najbłahszych decyzji. Paradoksalnie, wzorzec piasta + szprychy może pojawiać się również w sytuacji, w której liderzy są nastawieni na to, aby służyć pracownikom, zbyt często wyręczają ich w realizacji zadań, a pracownicy popadają w nawyk niewywiązywania się ze zobowiązań. Te zachowania są szczególnie szkodliwe wtedy, gdy zostają wbudowane w kulturę organizacyjną. Kulturowe zwyczaje, które przesadnie podkreślają różnicę w zakresie władzy pomiędzy liderami a członkami zespołów, mogą potęgować strach tych drugich przed porażką, skłaniać ich do ciągłego szukania aprobaty ze strony liderów i w efekcie tłumić współpracę.

Odruchową reakcją dotyczącą udrożnienia sieci typu piasta + szprychy jest często restrukturyzacja grupy lub przyjęcie nowej technologii, która ułatwi komunikację. Jednak w sytuacji, gdy za dysfunkcję odpowiadają zachowania, niezbędna jest zmiana behawioralna. W pewnej firmie biotechnologicznej przywództwo nad grupą odpowiedzialną za prace nad nowym produktem objęła nowa liderka, która zderzyła się ze stworzoną przez jej poprzednika kulturą podszytą strachem i szybko dostrzegła wyłaniający się wzorzec typu piasta + szprychy: małe zespoły wchodzące w skład grupy wszystko załatwiały przez nią – obawiały się zrobić nawet najmniejszy krok bez sugestii z jej strony. Z tego względu liderka zorganizowała dla całej grupy serię warsztatów i odbyła ukierunkowane rozmowy w cztery oczy z wpływowymi pracownikami. W trakcie tych warsztatów i rozmów omówiono zachowania wywołujące strach, takie jak zniechęcające krytykowanie pomysłów innych osób („To zły pomysł”), i bezproduktywne przyzwyczajenie, jakie te zachowania generują (na przykład niezwracanie się w proaktywny sposób do kolegów z zespołu o pomoc w rozwiązywaniu problemów). Rozmowy w cztery oczy zachęciły pracowników do podejmowania ryzyka i upewniły ich, że nowa liderka ma inne podejście niż jej poprzedniczka i że „stoi za nimi”. Cała grupa omówiła sposoby pozwalające rozliczać się wzajemnie z przestrzegania zasad konstruktywnego rozwiązywania problemów i zakładania pozytywnych intencji, a nowa liderka zachęciła nawet najniższego rangą pracownika, aby rozliczał ją na każdym etapie przedsięwzięcia. Ponadto grupa skupiła swoją uwagę na zbiorze konkretnych zachowań, które dodają energii zespołom, i uzgodniła, że jej członkowie będą zbiorowo angażowali się w te pozytywne interakcje.

W wielu przypadkach liderom nowych grup przyznaje się szerokie prawa decyzyjne, a oni, w oparciu o strategiczny mandat i proces zarządzania efektywnością, motywują zespoły do podporządkowania się ich celom. Ten mechanizm pomaga zapewnić grupie odpowiednie podstawy działania. Jednak z chwilą, gdy jej członkowie poczują grunt pod nogami, a zwłaszcza wtedy, grupa zaczyna się rozrastać, takie kroki mogą niepotrzebnie spowolnić funkcjonowanie sieci kontaktów. Wówczas, aby ułatwić współpracę, liderzy powinni ograniczyć swoje zaangażowanie w pracę swoich zespołów, gdy tylko zdobędą dowody na to, że ich członkowie są w stanie rozwiązywać problemy w bardziej samodzielny sposób. Pewien partner w firmie doradztwa finansowego, która przeprowadziła reorganizację w ponad 50 biurach w 11 regionach geograficznych, zaczął od tego, że osobiście oceniał i aprobował wszystkie nowe decyzje biznesowe i rekrutacyjne w swoim regionie. Jednak gdy tylko podległe mu biura zaczęły konsekwentnie podejmować takie decyzje w kwestii rozwoju działalności i naboru pracowników, które odzwierciedlały potrzeby całej organizacji, a nie tylko jego regionu, zmodyfikował prawa decyzyjne – przenosząc je na menedżerów biur – i powstrzymywał się przed ingerowaniem w działalność grupy zawsze wtedy, gdy jego bezpośredni wkład nie stanowiłby wartości dodanej.

DYSFUNKCJA NR 2: Zmarginalizowane punkty sieci

Często mamy do czynienia z mapami ONA, na których niektóre połączenia pomiędzy punktami sieci ledwo funkcjonują lub w ogóle nie istnieją. Ludzie, którzy stanowią te punkty sieci, są odizolowani od reszty grupy: mogą nie otrzymywać zasobów potrzebnych do wykonywania pracy lub dostawać tych samych szans wniesienia wkładu w funkcjonowanie grupy, co jej lepiej skomunikowani członkowie. W efekcie zadania nie są realizowane w tak wydajny sposób, jak powinny, a fachowa wiedza odizolowanych członków zespołów nie jest w pełni wykorzystana. Ten archetypiczny wzorzec zaburzeń we współpracy nazwaliśmy zmarginalizowanymi punktami sieci (disenfranchised nodes).

Marginalizacja niektórych członków grupy może mieć różne przyczyny. Niekiedy przełożeni lub koledzy tych osób traktują je jak outsiderów, ponieważ są one nowymi członkami grupy lub odróżniają się od reszty. Czasami, co widać zwłaszcza w przypadku pracowników zdalnych i pracowników na zlecenie, brak efektywnej łączności z resztą grupy wynika ze statusu tych osób lub ich fizycznego oddalenia.

Menedżer wyższego szczebla w praktyce finansowej globalnej firmy konsultingowej, doradzającej klientom w zakresie strategicznej i operacyjnej efektywności, odczuł tę dysfunkcję na własnej skórze, gdy dołączył do zespołu, który nieco wcześniej rozrósł się z grupy 40 osób pracujących w jednym biurze do grupy 140 osób rozrzuconych po czterech biurach. Początkowo liderzy grupy zadbali wspólnie o to, aby zapewnić łączność pomiędzy jej członkami i włączyć ich w procesy decyzyjne, organizując co dwa miesiące zebrania i spotkania towarzyskie dla całego zespołu. Jednak później koszty i czas potrzebne do organizacji regularnych bezpośrednich spotkań zaczęły grupie ciążyć, przez co zebrania zostały zastąpione telekonferencjami. Z biegiem czasu telekonferencje zostały skrócone do pół godziny, a w końcu postanowiono z nich całkowicie zrezygnować. „Pracowaliśmy dla indywidualnych klientów w ich siedzibach i ludzie stanowiący dużą część naszego zespołu zaczęli czuć się bardziej jak zleceniobiorcy niż członkowie praktyki – wspomina menedżer. – Ja przystąpiłem do obozu »zmarginalizowanych«”.

W tym przypadku najważniejszymi czynnikami odpowiedzialnymi za dysfunkcję były: dystans fizyczny i dystans czasowy. Liderzy praktyki finansowej stawili czoła tej dysfunkcji najpierw przez zwrócenie się do członków zespołu z prośbą o wyjaśnienie, dlaczego czują się wyobcowani. Potem zaczęli poświęcać więcej czasu na interakcje z poszczególnymi członkami zespołu – rozmawiali z nimi częściej przez telefon i zbierali ich opinie – i wznowili regularne, choć mniej częste, bezpośrednie zebrania. „Ludzie nie potrzebowali wcale fundamentalnej zmiany w wykonywaniu codziennej pracy – wspomina menedżer. – Patrząc wstecz, jest rzeczą zaskakującą, jak wielką różnicę poczuli pracownicy, mimo iż wprowadzone przez nas zmiany były stosunkowo niewielkie”.

W takich przypadkach interwencje podejmowane przez liderów powinny być nakierowane na członków zespołów. I tak, aby zapewnić, że wszyscy członkowie grup są regularnie wysłuchiwani, liderzy mogą przeprowadzać codzienne zebrania, zgodne z założeniami metodyki scrum, podczas których każdy członek zespołu krótko informuje, jak idzie mu praca, czy coś mu w niej przeszkadza i czy potrzebuje pomocy. Jeden z liderów w firmie wytwórczej powiedział nam, że zastosował ten mechanizm, aby wyobcowane osoby miały większą szansę zabierać głos. „Ludzie porozumiewają się ze sobą w zawodowych i pozazawodowych sprawach w sposób, który pomaga im nabrać wzajemnego zaufania, a poza tym odkrywają sposoby, przy użyciu których powinni wspólnie pracować. Ten mechanizm rzeczywiście pomógł nam przyciągnąć z powrotem ludzi, którzy dryfowali”.

[Poza zapewnianiem członkom zespołu warunków do uczestniczenia w procesach i pełnienia ról, liderzy powinni zapewnić im liczne możliwości przekazywania informacji zwrotnych.](http://Poza zapewnianiem czlonkom zespolu warunkow do uczestniczenia w procesach i pelnienia rol, liderzy powinni zapewnic im liczne mozliwosci przekazywania informacji zwrotnych.) Szefowa grupy do spraw rozwoju w firmie biofarmaceutycznej wykorzystuje różne okazje do gromadzenia informacji zwrotnych. Robi to podczas organizowanych co pół roku zebrań całej grupy, lunchów z pojedynczymi potencjalnymi liderami i zwoływanych co dwa tygodnie zebrań z małymi grupami członków zespołu. „Uzyskuję informacje zwrotne wszelkiego rodzaju – wyjaśnia menedżerka – i zawsze szukam pomysłu lub środka zaradczego, które mogłabym wdrożyć w ciągu 24 godzin. To ogromnie pomaga w naszej pracy”.

DYSFUNKCJA NR 3: Niedopasowane punkty sieci

Zdarza się, że członkowie lub grupy członków sieci nie tworzą koherentnej całości. Częstą przyczyną tej sytuacji są ich problemy z wytworzeniem wartości tam, gdzie przecinają się różne techniczne umiejętności lub interesy pionów funkcyjnych. Co gorsza, członkowie zespołu mogą pozornie zgadzać się co do zamierzeń i celów, gdy są razem (siedzą w milczeniu, choć nie zgadzają się ze sobą, lub nieświadomie patrzą na cele z przeciwstawnych punktów widzenia), a potem zabierają się do pracy, ale wykonują ją w różny sposób.

Mapy ONA tych sieci, w których zachodzą tego rodzaju problemy, mogą przypominać mapę szkoły średniej, gdzie rzesza uczniów jest rozbita na paczki, które nie utrzymują ze sobą kontaktów. Często na takich mapach widać wewnątrz paczek punkty, które często kontaktują się ze sobą, ale rzadko lub w ogóle nie kontaktują się z osobami z zewnątrz.

Taki archetypiczny wzorzec określamy mianem niedopasowanych punktów sieci (misaligned nodes). Wiceprezes w firmie zajmującej się produkcją oprogramowania powiedział nam, że miał „ogromne problemy” z różnymi zespołami technicznymi w pionie inżynieryjnym. „Mieliśmy w różnych krajach różne zespoły, które pracowały w tym samym celu nad niemal tymi samymi problemami, ale podlegały różnym jednostkom organizacyjnym – wyjaśnia wiceprezes. – Automatycznie, i w niezamierzony przez nas sposób, zespoły te stawały się dla siebie konkurentami”.

Nic więc dziwnego, że w grupie pojawiły się napięcia związane z rywalizacją. Napięcia te doprowadziły do strukturalnego niedopasowania, które podkopywało współpracę. Wiceprezes próbował rozwiązać ten problem przez mianowanie menedżera pośredniczącego w kontaktach pomiędzy zespołami, ale ten krok tylko spotęgował napięcia panujące w grupie i spowodował powstanie dysfunkcji typu piasta + szprychy. Członkowie zespołów zżymali się, że muszą poddawać każdą decyzję pod osąd osoby, która sprawowała nad nimi „władzę rodzicielską”. Wiceprezydent próbował także zreorganizować zespoły, ale kwestie „właścicielskie” w różnych jednostkach biznesowych i geograficznych pozbawiły to rozwiązanie znaczenia – okazało się ono przedwczesną receptą na problemy grupy.

W tym przypadku niedopasowanie było spowodowane czynnikami strukturalnymi, takimi jak definicja ról, alokacja praw decyzyjnych i zachęty. Na szczęście wiceprezes nie dał za wygraną. Z pomocą zewnętrznego konsultanta zintegrował swoją grupę za sprawą kolektywnego procesu definiowania misji, mandatu i celów. „Ustaliliśmy, o co nam wszystkim chodzi, o co powinniśmy zadbać – i dlaczego – i jak powinna wyglądać nasza grupa – mówi. – Po tym, jak uporaliśmy się z podstawowymi kwestiami »inżynieryjnymi«, przeszliśmy do przypisywania ludzi do ról i zespołów. W sferze koncepcyjnej było to dość proste zadanie, ale dało ono transformacyjny efekt, gdyż pozwoliło pokonać dzielące nas przeszkody”.

Niedopasowanie może być spowodowane również brakiem wiedzy na temat tego, jakie zdolności mogą posiadać inni ludzie i jaką wartość można wytworzyć dzięki wspólnej pracy. Szef pionu HR w globalnej firmie spożywczej buduje tę wiedzę w swoich funkcyjnych zespołach na kilka sposobów. Na przykład na początku każdego tygodnia on sam i jego bezpośredni podwładni puszczają w obieg „słoik z sukcesami”, zawierający karteczki, na których odnotowano sukcesy odniesione w poprzednim tygodniu, bez podawania, kto za nimi stoi. Członkowie zespołu po kolei odczytują po jednej karteczce. Ten cotygodniowy rytuał podkreśla korzyści, jakie daje firmie wspólna praca zespołu; rzuca światło na to, jaką zbiorową wiedzą fachową dysponuje grupa; i umacnia współpracę przez zwrócenie uwagi na wspólne sukcesy. Ponadto szef pionu HR organizuje w równych odstępach czasu „dni wyjazdowe” dla całej grupy, podczas których zajęcia służące pogłębianiu wiedzy i wzniecaniu zespołowego ducha mieszają się z grami i zabawami, których celem jest zacieśnienie kontaktów.

DYSFUNKCJA NR 4: Przeciążone punkty sieci

Wśród liderów panuje powszechne domyślne przekonanie, że „im więcej współpracy, tym lepiej”, ale nadmiar współpracy może unieruchomić projekt równie łatwo, jak jej niedostatek. Nadmierne oczekiwania mogą sprawić, że pracownicy nie będą kończyli swoich zadań, nie będą podejmowali decyzji w wydajny sposób i będą szli na daleko idące kompromisy. Wszystko to, rzecz jasna, odbija się niekorzystnie na produktywności, ale prowadzi również do zobojętnienia i wypalenia, które mają negatywny wpływ na dobrostan i zdrowie pracowników. Inne badanie, jakie przeprowadziliśmy, wykazało, że nadmierna współpraca jest w wielu firmach istotnym prognostykiem dobrowolnych odejść z pracy. Ten archetypiczny wzorzec dysfunkcji w sferze współpracy nazywamy przeciążonymi punktami sieci.

Menedżerka wyższego szczebla, która zarządza jednym z kanałów w globalnej firmie lotniczej, zetknęła się z tym problemem, gdy nadmiar zebrań zaczął ciążyć jej zespołowi. „Wszyscy byliśmy zaangażowani w różne rzeczy i doszliśmy do punktu, w którym na liczne zebrania przychodziła zbyt duża liczba osób – wspomina menedżerka. – Przeprowadzony później warsztat na temat zebrań zespołu wykazał, że pracownicy mogli zaoszczędzić od 30 do 40% czasu poświęconego na udział w zebraniach”.

W tym przypadku przyczyną problemu były źle zdefiniowane parametry ról i odpowiedzialności. Menedżerka ograniczyła stawiane pracownikom wymagania w zakresie współpracy, redukując liczbę osób obecnych na zebraniach. „Ustaliliśmy, na których zebraniach członkowie zespołu muszą być obecni, abyśmy mogli posuwać się naprzód. Zdecydowaliśmy także, które osoby muszą przychodzić na poszczególne zebrania i dlaczego ich obecność jest konieczna” – mówi.

Innym powszechnym powodem przeciążenia punktów sieci jest rozwój. Grupa, która odnosi sukcesy, często się rozrasta. I z biegiem czasu jej struktury i procesy stają się nieadekwatne wobec większej skali działalności. Z przeprowadzonych przez nas wywiadów wynika, że zjawisko to pojawia się wtedy, gdy liczba członków zespołu przestaje być jednocyfrowa, a staje się ono poważnym problemem, gdy zespół liczy 20 i więcej członków.

„W przeszłości kierowałem zespołami projektowymi, które na początku liczyły od czterech do pięciu osób. Gdy masz do czynienia z tak małym zespołem, twój sposób podejmowania decyzji opiera się zwykle w bardzo dużym stopniu na współpracy – wyjaśnia generalny menedżer do spraw inżynieryjnych w firmie produkującej sprzęt wytwórczy. – Jednak gdy starasz się, aby ten zespół rozrósł się do 120 członków w ciągu 18 miesięcy, stwierdzasz, że jest rzeczą praktycznie niemożliwą, aby uzyskać od nich jednomyślną opinię w jakiejkolwiek kwestii. Przekonujesz się, że kolektywne podejmowanie decyzji staje się bardzo nieefektywnym sposobem zarządzania, i zaczynasz dostrzegać, że niektórzy ludzie »odłączają się«. Wówczas próbujesz przestawić się na model oparty na priorytetach, w których liderzy wyznaczają najpilniejsze zadania; komunikują ludziom, jakich wymiernych rezultatów od nich oczekują; i mierzą kluczowe wskaźniki efektywności. Jednak w takim modelu stykasz się często z frustracją, ponieważ ludzie są wyłączeni z podejmowania decyzji”. Aby zmiany niezbędne do kierowania rozwojem firmy stały się dla członków zespołu bardziej znośne, obecnie generalny menedżer włącza ich w inicjatywy reorganizacyjne. Wybiera reprezentatywną grupę członków zespołu i wspólnie z nią ustala, co szwankuje w pracy zespołu i jak powinno się rozwiązać te problemy.

[Powodem przeciążenia może być także sytuacja, w której liderzy przeceniają możliwości członków zespołu lub zbyt nisko szacują nakład czasu, jakiego wymaga współpraca](http://Powodem przeciazenia moze byc takze sytuacja, w ktorej liderzy przeceniaja mozliwosci czlonkow zespolu lub zbyt nisko szacuja naklad czasu, jakiego wymaga wspolpraca)– większość członków zespołu poświęca na współpracę nawet 85% i więcej swojego czasu pracy. Członkowie zespołu również mogą przyczynić się do wystąpienia tej dysfunkcji, próbując, z powodów zależnych od nich samych, wziąć na swoje barki więcej, niż są w stanie udźwignąć. Typowe powody tego rodzaju to silna chęć udzielenia pomocy lub potrzeba sukcesu, statusu lub kontroli. Do przeciążenia członków sieci przyczynia się również ich obawa przed powiedzeniem „nie” swoim liderom lub panujące w miejscu pracy nastawienie „wszystko da się zrobić”.

W wielu przypadkach efektywna analityka i mierniki nakładu pracy mogą zaradzić tej dysfunkcji, dając liderom jaśniejszy obraz możliwości poszczególnych członków zespołu. Bez tej analityki i mierników wymagania towarzyszące zadaniom są często dla liderów niewidoczne. Zadanie A i zadanie B mogą wydawać się podobne do siebie, gdy są zapisane na karteczkach lub wpisane w plan projektu. Jednak zadanie A może wymagać koordynacji działań prowadzonych w czterech pionach funkcyjnych i trzech strefach czasowych i podejmowanych przez dwóch liderów mających różne priorytety. Natomiast zadanie B wymaga udziału tylko kilku osób, które pracują w jednym miejscu i które mają ścisłe robocze relacje.

Jedna z liderek w firmie technologicznej z Doliny Krzemowej opracowała taksonomię, która służy opisaniu poziomu współpracy, jakiego wymaga dane zadanie. „Aby określić ten poziom, zadajemy pytania: Jaki jest nakład pracy niezbędny do stworzenia treści? Jaki jest nakład pracy wymagany do udostępnienia treści, ich uspołecznienia i uzyskania decyzji?” – wyjaśnia liderka, która używa tej taksonomii, aby wszyscy członkowie jej zespołu szybko zorientowali się, co robią ich koledzy, i mieli dokładny obraz nakładu pracy.

DYSFUNKCJA NR 5: Odizolowane sieci

Sieci kontaktów nie funkcjonują w próżni, a jednak zbyt często natrafiamy na zespoły, które działają bez pełnej świadomości i brania pod uwagę szerszego kontekstu swoich poczynań. Mogą to być sieci słabo lub w ogóle niepowiązane ze swoim kluczowymi interesariuszami i klientami, które cierpią na brak wglądu, zasobów i zewnętrznej wiedzy fachowej, potrzebnych do właściwego zdefiniowania i osiągnięcia niezbędnych rezultatów. Zgodnie z tą charakterystyką, nazwaliśmy ten archetypiczny wzorzec odizolowanymi sieciami.

Główną konsekwencją, która wynika z tej dysfunkcji w sferze współpracy i z którą zmaga się wiele dużych firm, jest dobrze znany efekt silosowy. Kilku menedżerów wyższego szczebla w jednym z wiodących koncernów samochodowych powiedziało nam, że odizolowane grupy w ich firmie utrudniały akceptację innowacji i spowalniały procesy decyzyjne w programach służących tworzeniu nowych produktów.

W tym przypadku odseparowanie sieci działających w obszarach odpowiedzialnych za ideację i wyznaczenie im krótkich, ekspresowych terminów ukończenia prac dało ten efekt, że ich członkowie nie zwracali się do kolegów z innych obszarów po informacje lub fachową pomoc, które miały kluczowe znaczenie dla zapewnienia globalnego sukcesu inicjatywom w sferze innowacji. Dodatkowo nadmiernie sformalizowane (i w ostatecznym rozrachunku kosztowne) śluzowe procedury akceptacyjne spowalniały prace nad tworzeniem nowych produktów, przez co zespoły przez długie okresy pracowały mozolnie nad zadaniami bez sugestii z zewnątrz.

Aby uporać się z tą dysfunkcją w sferze współpracy, menedżerowie średniego szczebla przeprojektowali procedury, aby mieć pewność, że członkowie zespołów skorzystają w odpowiednim czasie ze stosownej zewnętrznej wiedzy fachowej. Aby zatrudnianie ekspertów nie doprowadziło do przerostu zatrudnienia – które to rozwiązanie spowodowałoby inne problemy – liderzy wyższego szczebla zasilali zespoły w kompetencje w miarę potrzeb. Jeden z zespołów korzystał nawet z „biblioteki ekspertów”, z której niemal dosłownie wypożyczał fachowców. Dodatkowo decydenci wysokiego szczebla wcześniej włączali się w pracę zespołów, zaznajamiając się z prototypami, a nie tradycyjnymi obszernymi badaniami inżynieryjnymi i rynkowymi, które opóźniłyby podjęcie decyzji o całe miesiące. Poza tym delegowali do pracy w zespołach grono rozmaitych influencerów sieci – a nie ciągle tych samych ekspertów – aby dać szansę entuzjastycznie nastawionym pracownikom, którzy mieli „głęboką wiedzę na temat tego, czemu służy linia produktów”.

Niekiedy izolacja jest świadomym wyborem i sama w sobie nie rodzi problemów. Na przykład inicjatywy Skunk Works i inicjatywy spod znaku metodyki agile mogą być celowo odseparowane od firm matek i świata zewnętrznego, aby chronić je przed zewnętrznymi interferencjami i zwiększyć koncentrację ich działań. Jednak gdy izolacja nie jest starannie przemyślanym krokiem, może się mścić przez generowanie rezultatów i wniosków, które będą użyteczne lokalnie, ale nie będą miały bardziej wartościowych, globalnych konsekwencji. W gruncie rzeczy strategiczny mandat grupy pozbawia ją szerszego znaczenia i odcina od zewnętrznej pomocy.

Do dysfunkcji w postaci odizolowanych sieci może prowadzić również zaspokajanie zachcianek liderów. „Czasami obserwujemy to zjawisko na etapie wybierania pomysłów do realizacji – wyjaśnia dyrektorka do spraw pozyskiwania talentów w dużej firmie ubezpieczeń zdrowotnych. – [Liderzy] wpadają na pomysł, który ich ekscytuje i o którym sądzą, że zadziała – takie błyszczące cacko w rodzaju nowej technologii – co kończy się tym, że realizujemy go, nie rozmawiając wcześniej z właściwymi ludźmi, aby ustalić, czy ten pomysł da korzyść naszej firmie lub naszym klientom”.

Menedżerowie wyższego szczebla ze wspomnianej firmy ubezpieczeniowej pozbyli się tej dysfunkcji dzięki bardziej rygorystycznemu podejściu do rozwijania nowych pomysłów – podejściu, które wykorzystuje niektóre zasady myślenia projektowego. „Zanim przystąpimy do działań mających poprawić doświadczenia klientów, rozmawiamy z nimi o naszych zamierzeniach – mówi dyrektorka. – Nie zabieramy się do wdrażania pomysłów, dopóki nie upewnimy się, że sprawdzą się one w rożnych segmentach naszej działalności”.

Innym czynnikiem, który powoduje dysfunkcję w postaci odizolowanych sieci, jest ich nadmierna koncentracja na wewnętrznych zasobach fachowej wiedzy lub wartościach. Szef centrum doskonałości w innej firmie ubezpieczeniowej zidentyfikował ten problem w swojej organizacji: „Mamy zespół odpowiedzialny za usprawnianie procesów, który jest modelowym przykładem kultury jednego zespołu. Jej duża wartość nie rozciąga się jednak na komunikację lub współpracę z innymi częściami organizacji. Ludzie z tego zespołu sądzą, że wykonują wspaniałą robotę, ale jest ona mocno zawężona do ich własnej, małej grupy osób”. Aby zaradzić tej sytuacji, szef centrum doskonałości zobowiązał zespół, a zwłaszcza jego lidera, do uczestnictwa w innych inicjatywach służących usprawnieniu procesów. „W ten sposób ludzie z zespołu lepiej widzą, co dzieje się poza nim i dzięki temu lepiej orientują się, gdzie leżą punkty styku ich własnych działań z działaniami zewnętrznymi”.

DYSFUNKCJA NR 6: Nadmiar priorytetów

W zoptymalizowanych sieciach granice pomiędzy grupą a światem zewnętrznym są przepuszczalne. Priorytety są ustalane w porozumieniu z zewnętrznymi interesariuszami i są realizowane stosownie do możliwości sieci. Dzięki temu grupa jest nie tylko właściwie zestrojona z resztą firmy, może również w wydajny i efektywny sposób realizować swoje cele.

Z przepuszczalnymi granicami wiąże się jednak jeden problem: im bardziej grupa otwiera się na swoich interesariuszy, tym łatwiej ulega ich nadmiernym żądaniom. Gdy grupa próbuje zadowolić zbyt wielu interesariuszy, którzy mają konkurujące ze sobą potrzeby i horyzonty czasowe, ryzykuje tym, że w jej funkcjonowaniu wystąpi dysfunkcja nazywana nadmiarem priorytetów. Gdy grupa ulega tego rodzaju przeciążeniu, jej członkowie tracą z pola widzenia jej misję i nadrzędne priorytety – i w efekcie mogą zapomnieć o najważniejszych wymiernych owocach swojej pracy lub pominąć je. Gdy członkowie grupy mają coraz większe trudności z balansowaniem pomiędzy konkurującymi ze sobą żądaniami, maleje ich zdolność do wykonywania zadań i efektywność, słabnie ich zaangażowanie i pogarsza się ich dobrostan.

Dyrektor do spraw informacji we wspomnianej firmie spożywczej powiedział nam, że w jego obszarze funkcyjnym naciski dotyczące priorytetów są stale obecne. „Mamy bardzo wymagające grono interesariuszy. Każdy z nich uważa, że jest ważniejszych od innych – mówi. – Niestety, nie możemy po prostu powiedzieć: »Dobrze, wrzucimy wszystkie wasze żądania do harmonogramu projektu i zaspokoimy je«. Prawda jest taka, że nawet gdybyśmy mieli nie wiadomo ile pieniędzy i czasu, nie poradzimy sobie ze złożonością, jaka towarzyszy niektórym z tych próśb”.

Nadmiar priorytetów często wynika ze zbiegu różnych kwestii, takich jak brak koordynacji pomiędzy różnymi interesariuszami; niezdolność do zrozumienia nakładu pracy wymaganego do zaspokojenia żądań (chodzi zarówno o zadania, jak i współpracę); przytłoczeni obowiązkami interesariusze, którzy zgłaszają nieprzemyślane prośby; i oczywiście liderzy zespołów, którzy zgadzają się na wszystkie prośby, ponieważ reagowanie na nie w pozytywny sposób było dotychczas kluczem do ich sukcesów. „Na tę chwilę – powiedział nam dyrektor do spraw informtyki podczas pierwszej rozmowy – moim problemem właściwie nie są interesariusze, ale liderzy zespołów, którzy nie wiedzą, jak reagować na żądania w logiczny sposób”.

Aby pomóc liderom w wyznaczaniu priorytetów, dyrektor stosuje indywidualny coaching. „Identyfikujemy wraz z liderami ich kluczowych interesariuszy, zastanawiamy się nad tym, jak analizować ich żądania, i omawiamy budżet i zasoby potrzebne do zaspokojenia tych żądań – mówi. – A później zastanawiamy się, co liderzy powinni powiedzieć interesariuszom wtedy, gdy nie są w stanie spełnić ich próśb”.

Aby w pierwszym rzędzie uniknąć nadmiaru priorytetów, liderzy powinni zwrócić się do interesariuszy, aby uszeregowali według ważności swoje żądania, zanim przedstawią je zespołowi; liderzy powinni także wyjaśnić zespołowi, jaki poziom wymagań wiąże się z tymi żądaniami i jaka jest zdolność zespołu do ich zaspokojenia. W tym celu niektórzy liderzy gromadzą interesariuszy w jednej sali i każą im wspólnie przesuwać przylepne karteczki z zapisanymi żądaniami nad i pod linię wyznaczającą potencjał zespołu. Ta procedura pozwala zwykle nadać właściwą skalę żądaniom interesariuszy. A jeszcze ważniejsze jest to, że pomaga im ona dostrzec, jak mogą połączyć swoje „prośby”, aby uzyskać lepsze rezultaty. Podobne zestrojenie żądań interesariuszy z możliwościami zespołu można szybko osiągnąć dzięki przeprowadzeniu krótkiej wirtualnej ankiety z użyciem specjalnego oprogramowania.

W zrozumieniu parametrów żądań interesariuszy i, co za tym idzie, w ich lepszej ocenie mogą pomóc zespołowi proste zabiegi heurystyczne. Przykładem takich zabiegów jest macierz 2×2, w którą zespół wpisuje żądania zgodnie z ich ważnością i wymaganym wkładem pracy. Innego przykładu dostarcza producent oprogramowania, który wypracował mechanizm wspólnego ustalania tempa pracy i funkcjonalności w przypadku każdego nowego produktu. „Chodzi o to, że zgłaszając żądania, można podkręcić gałkę głośności do 11 w przypadku jednego z tych elementów… ale nie obu naraz – powiedział nam jeden z menedżerów. – Już sama świadomość tego faktu całkowicie zmieniła spojrzenie na kwestię, która często była przedmiotem sporu z niektórymi interesariuszami”.

PRACA STAJE SIĘ W CORAZ WIĘKSZYM ZAKRESIE PRACĄ ZESPOŁOWĄ. Jednak struktury, kultury organizacyjne i praktyki utrudniają w wielu firmach współpracę wewnątrz zespołów i pomiędzy zespołami. Różne czynniki powodujące dysfunkcje w sferze współpracy odsłaniają niedostatki standardowych rozwiązań, takich jak formalne przeprojektowanie (skupione na „zakresach” i „warstwach”), rozmieszczanie narzędzi służących współpracy i obecny szał na punkcie zwinnych metodyk, które często nie spełniają oczekiwań, gdyż oferują jedno rozwiązanie dla wszystkich przypadków. Gdy zrozumiesz, w jaki sposób dają o sobie znać opisane powyżej dysfunkcje, i ustalisz, które z nich trapią twoją firmę, znajdziesz się na dobrej drodze, aby stworzyć miejsce pracy, w którym współpraca będzie przebiegała wzorowo.

SIECI TYPU PIASTA + SZPRYCHY

Przesadne poleganie na formalnych i nieformalnych liderach spowalnia podejmowanie decyzji, blokuje innowacje, wywołuje w członkach zespołu poczucie wyobcowania i nadmiernie obciąża

Czynniki

• Liderzy bardzo przestrzegają hierarchii lub nadmiernie kontrolują grupę

• Dominacja ekspertów

• Wadliwie zdefiniowane role, prawa decyzyjne lub zachęty

• Kultura podszyta strachem, który sprzyja zabieganiu o akceptację i walidację

Rozwiązania

• Zwiększenie zaangażowania przez coaching służący wykorzystywaniu właściwego poziomu władzy i skupieniu się na tym, co, a nie jak

• Dystrybucja wiedzy za sprawą metodologii, narzędzi, baz danych i szkoleń

• Integracja fachowej wiedzy dzięki wspólnej pracy

• Rewizja praw decyzyjnych, ról i/lub zachęt

• Odciążenie węzłów komunikacyjnych

Zmarginalizowane punkty sieci

Zmarginalizowani członkowie sieci nie mają dostępu do zasobów i borykają się z wniesieniem własnego wkładu w pracę grupy, co negatywnie rzutuje na jej efektywność, osłabia zaangażowanie tych osób i sprawia, że rośnie wśród nich odsetek ludzi, którzy odchodzą z firmy.

• Liderzy, którzy wynoszą niektórych członków grupy nad innych

• Uciążliwe procedury, z powodu których niektórzy członkowie przeżywają rozczarowanie i wycofują się

• Brak zaufania do kolegów z innych pionów funkcyjnych i/lub nadmierne poleganie na „znajomych twarzach”

• Brak łączności z grupą ze względu na status lub lokalizację

• Utworzenie procesu lub stanowiska odpowiedzialnego za rozpoznawanie i reintegrowanie zmarginalizowanych członków sieci

• Uczynienie z inkluzji wartości respektowanej przez całą grupę

• Wzbogacenie sieci o procesowe punkty styku, dzięki którym poszczególni pracownicy są lepiej słyszani i zyskują większe możliwości partycypacji w działaniach grupy

• Użycie technologii do przezwyciężenia fizycznego dystansu

Niedopasowane punkty sieci

Frakcje, które nie porozumiewają się między sobą, spowalniają prace, niszczą spójność grupy i redukują szanse na jej sukces.

• Uzgodnienie wspólnych celów, ale później wykonywanie zadań w sposób, który na pierwszy plan wysuwa cele jednostek funkcyjnych lub biznesowych

• Patrzenie na problemy i rozwiązania tylko z jednej perspektywy

• Klastery podobnie myślących członków zespołu

• Nieufność lub rywalizacja pomiędzy członkami zespołu

• Współtworzenie wspólnych celów i priorytetów i wzmacnianie ich miernikami i zakresami odpowiedzialności za ich realizację

• Poszukiwanie forów, które zwiększają kompetencje i interpersonalne zaufanie i które nadają wartość celom całej grupy

• Tworzenie procesów służących identyfikacji i eliminacji rozbieżności

• Przeprowadzanie ćwiczeń, które pozwalają członkom zespołu porozumieć się z osobami spoza grupy i przebudować swoje sieci kontaktów

Przeciążone punkty sieci

Członkowie zespołu nie są w stanie sprostać wymaganiom w sferze współpracy, przez co: brakuje im czasu na wykonanie zadań, podejmują decyzje w niewydajny sposób, godzą się na zbyt daleko idące kompromisy, pracują z mniejszym zaangażowaniem i koniec końców wypalają się zawodowo.

• Grupa rozrasta się w stopniu, który przekracza możliwości zespołu i wykracza poza zakresy obowiązków jego członków

• Nieefektywne zasady przeprowadzania zebrań i komunikowania się

• Brak skutecznych mierników nakładu pracy w sferze współpracy

• Strach przed podejmowaniem samodzielnych decyzji lub „wypadnięciem z obiegu”

• Kultura nadmiernej inkluzywności – zarówno wewnątrz zespołu, jak i w skali całej firmy

• Przeprojektowanie struktury i zadań grupy

• Zdefiniowanie i respektowanie ról i obowiązków

• Ustalenie współczynnika skutków i wkładu pracy w odniesieniu do nowych działań i upoważnienie członków zespołu do odrzucania żądań

• Przyjęcie i praktykowanie zasad gwarantujących dyscyplinę w zakresie zebrań i komunikacji

Odizolowane sieci

Nieprzepuszczalne granice zespołu blokują wkład ze strony akcjonariuszy i napływ zasobów i wiedzy fachowej z zewnątrz, co skutkuje błędnym decyzjami, niepowodzeniami w zakresie tworzenia innowacji i utratą łączności z firmą.

• Nakaz odseparowania grupy (grupa funkcjonuje podobnie do Skunk Works i inicjatyw agile)

• Całkowita koncentracja na optymalizacji rezultatów w oparciu o wiedzę fachową lub wartości grupy, a nie końcową potrzebę

• „Kamera pogłosowa” powstała wskutek nagłośnionych żądań ze strony kilku wybranych interesariuszy

•Systematyczne kontaktowanie się z interesariuszami i influencerami, liderami opinii zarówno w pozytywnym, jak i negatywnym sensie

• Wygospodarowanie czasu na iteracje z interesariuszami

• Koncentracja na rezultatach widzianych z perspektywy interesariuszy

• Zapewnienie grupie większej widoczności pod względem zakrojonych na szerszą skalę celów i inicjatyw organizacji

Nadmiar priorytetów

Żądania zewnętrznych interesariuszy sprawiają, że członkowie zespołów tracą z pola widzenia misję przedsięwzięcia i nadrzędne priorytety. Prowadzi to do przeciążenia pracą, które szkodzi jakości wykonania zadań, opóźnia ich realizację i skutkuje wypaleniem zawodowym.

• Nadmierny nacisk na zwinność

• Brak pełnej jasności i zgody pomiędzy liderami projektu, którzy ulegli konkurującym ze sobą żądaniom

• Osobiste i kulturowe wartości, których efektem jest nadmierne zaangażowanie

• Mapowanie działań wraz z zewnętrznymi interesariuszami

• Ocena żądań na podstawie wymogów dotyczących zadania i współpracy

• Zmuszenie decydentów do dokonywania wyborów „coś za coś” odnośnie istoty i tempa realizacji żądań

• Wdrożenie procesu definiowania priorytetów i ustanowienie mechanizmu lub koordynatora, odpowiedzialnych za przesiew napływających żądań

• Zapewnienie przejrzystości w zakresie nakładu pracy i konkurujących ze sobą żądań i wspólny „reset” priorytetów grupy