Streszczenie: Tomasz Warski, prezes Drewpoleksu, stoi przed trudnym wyborem między ochroną interesów firmy a wsparciem lokalnej społeczności dotkniętej powodzią. Firma, nieprzygotowana na kryzysowe sytuacje, zmaga się z brakiem zamówień oraz zagrożeniem powodziowym. Warski musi jednocześnie zrealizować istotne zamówienie dla klienta z Czech i pomóc pracownikom oraz mieszkańcom dotkniętym powodzią. Zaleca się utworzenie dwóch zespołów: MIT Sloan Management Review Polska Zespół produkcyjny: Odpowiedzialny za realizację zamówienia dla klienta, z wyznaczeniem zastępcy dyrektora produkcji na czas nieobecności Tomasza Makowskiego. MIT Sloan Management Review Polska Zespół kryzysowy: Skupiający się na zabezpieczeniu fabryki przed zalaniem, współpracy z władzami miasta oraz udzielaniu pomocy poszkodowanym pracownikom. W skład tego zespołu powinni wejść pracownicy niezwiązani bezpośrednio z produkcją, aby nie osłabiać zespołu produkcyjnego. Kluczowe jest zorganizowanie spotkania z pracownikami, aby poinformować ich o sytuacji kryzysowej, priorytetach firmy oraz planowanych działaniach. Transparentna komunikacja pomoże w zaangażowaniu zespołu i utrzymaniu morale. Należy również skontaktować się z klientem z Czech, informując go o problemach i przedstawiając działania mające na celu dotrzymanie terminów. Być może możliwe będzie ustalenie nowych terminów dostawy. MIT Sloan Management Review Polska W rozmowie z prezydentem miasta warto podkreślić znaczenie realizacji kontraktu dla przyszłości firmy i lokalnej gospodarki. Współpraca z miastem w zakresie dostępnych zasobów może przynieść korzyści obu stronom. MIT Sloan Management Review Polska Ostatecznie, balansowanie między interesami firmy a potrzebami społeczności lokalnej wymaga mądrego przywództwa, które potrafi łączyć cele biznesowe z odpowiedzialnością społeczną.
Chronić firmę czy pomóc społeczności lokalnej? – komentarz 1
Tomasz Warski, prezes Drewpoleksu, nie może zamykać się na potrzeby lokalnej społeczności. Powinien jednak zrealizować zamówienie od klienta, bo to jest „być albo nie być” jego firmy.
Firma Drewpolex znajduje się w wielowymiarowej sytuacji kryzysowej, do której nie jest w ogóle przygotowana. Do niedawna fabryce groziło zamknięcie ze względu na brak zamówień, a teraz realizacja ważnego kontraktu wisi pod znakiem zapytania. Dodatkowo w okolicy istnieje zagrożenie powodziowe i nie można wykluczyć, że woda dotrze do zakładu. Tymczasem firma nie ma opracowanego żadnego planu działania w sytuacji kryzysowej ani wyznaczonego specjalnego zespołu, który byłby odpowiedzialny za zarządzanie organizacją w tym trudnym momencie.
Warski stoi przed dylematem – chciałby uratować firmę od upadku, a jednocześnie ocalić jej wizerunek w oczach pracowników i lokalnej społeczności. Aby to zrealizować, powinien zapewnić sprawne wykonanie zamówienia, ponieważ jest to „być albo nie być” firmy. Ale nie może zamykać się na potrzeby i problemy miasta i jego mieszkańców. Jeśli podejmując decyzje, będzie kierował się rozumem i sercem, może przekuć tę skomplikowaną sytuację w swój sukces. Nie bez przyczyny Chińczycy tłumaczą słowo „kryzys” jako „zagrożenie” i „szansę”.
W pierwszej kolejności warto podzielić kadrę na dwa zespoły.
Pierwsza grupa byłaby odpowiedzialna za realizację zamówienia dla producenta mebli w Czechach. Na szefa zespołu musi powołać niezwłocznie zastępcę dyrektora produkcji, ponieważ sam dyrektor Tomasz Makowski najprawdopodobniej przez jakiś czas będzie nieobecny w firmie. Oczywiście przy założeniu, że w firmie funkcjonuje plan zastępstw i przejęcie odpowiedzialności przez osobę numer dwa nie stanowi problemu. Zastępca szefa produkcji powinien jak najszybciej zaplanować i zorganizować pracę, ocenić sytuację i dostępność załogi.
Druga grupa odpowiadałaby za: przygotowanie ochrony fabryki przed ewentualnym zalaniem i zabezpieczenie majątku, współpracę z władzami miasta i zorganizowanie w miarę możliwości pomocy dla mieszkańców oraz opiekę nad pracownikami, którzy zostali poszkodowani w czasie powodzi. Do tego zespołu kryzysowego powinni dołączyć tylko ci pracownicy, którzy nie mają bezpośredniego wpływu na realizację zamówienia, aby nie osłabiać grupy produkcyjnej.
Następnie należałoby zorganizować robocze spotkanie z pracownikami zakładu. Powinno ono mieć cel informacyjny, ale także jest to szansa na zaangażowanie wszystkich zatrudnionych w rozwiązanie problemów, przed którymi jako zespół stanęli, a także zmotywowanie ich do działania. Prezes powinien poinformować o szczegółach sytuacji kryzysowej, w której znalazła się fabryka, o groźbie niewykonania szalenie ważnego nowego zamówienia, zagrożeniu bezpieczeństwa fabryki i potrzebie wsparcia działań miasta. Na spotkaniu powinien wyraźnie zakomunikować pracownikom, że priorytetem jest sprostanie oczekiwaniom klienta, ale ważna jest także dbałość o fabrykę, pracowników i społeczność lokalną. Powinien poinformować, kto przejmuje odpowiedzialność za realizację zamówienia podczas nieobecności dyrektora produkcji i kto przewodzi zespołowi powodziowemu.
Następnym krokiem powinien być kontakt się z klientem i poinformowanie go o problemach oraz o działaniach, dzięki którym firma zamierza sprostać jego oczekiwaniom. Być może istnieje szansa ustalenia nowych terminów dostawy.
Podczas rozmowy z prezydentem miasta Warski musi uzmysłowić mu, jakie wyzwania stoją przed Drewpoleksem i jak ważna dla przyszłości firmy jest realizacja kontraktu. Może zaznaczyć, że jest gotowy do wsparcia miasta, ale być może nie będzie mógł sprostać wszystkim oczekiwaniom. Z pewnością może udostępnić te zasoby, które nie są bezpośrednio związane z realizacją zamówienia. Ocalenie ekonomiczne firmy jest dla lokalnej społeczności bardzo ważne, ponieważ zakład daje pracę tutejszym mieszkańcom.
Jeśli Warski będzie potrafił zapanować nad tymi kilkoma aspektami kryzysowymi, to z pewnością umocni swoją pozycję lidera. W trudnych czasach, gdy niepewność dotycząca jutra i kierunku zmian sięga zenitu, jakość przywództwa w organizacji ma kluczowe znaczenie.
Od lat toczy się dyskusja na temat priorytetów i odpowiedzialności w działaniach firm. Debata ta jest szczególnie gorąca w obecnej sytuacji kryzysu gospodarczego. Jedni uważają, że głównym zadaniem firm jest skoncentrowanie się na celach biznesowych, osiąganie zysków i płacenie podatków, a dbałością o społeczność mają zająć się specjalnie powołane do tego instytucje. Inni są zdania, że kadra menedżerska powinna narzucić sobie wysokie standardy etyczne i starać się osiągać sukcesy w sposób odpowiedzialny, być świadoma swojej roli w społeczeństwie, interesować się problemami pracowników. A nastawienie na działanie należy równoważyć empatią i troską o ludzi.
Firma RWE Polska przykłada szczególną wagę do odpowiedzialności społecznej. Polityka zrównoważonego rozwoju jest integralną częścią strategii biznesowej i jedną z podstaw prowadzenia biznesu. Dla nas ważne są cele, ale także sposób, w jaki je osiągamy. W 2010 roku akcjonariusze RWE zdecydowali, że jedna czwarta premii zarządu koncernu będzie zależała od satysfakcji klientów, motywacji pracowników i indeksu zrównoważonego rozwoju. Podczas ostatnich dwóch fal powodziowych w Warszawie istniało zagrożenie dla stolicy i należącej do nas sieci energetycznej będącej podstawą funkcjonowania miasta. Wszystko zakończyło się szczęśliwie i bez większych strat, ale pracowaliśmy nad planem działania kryzysowego, który zakładał ochronę infrastruktury przy równoczesnej dbałości o wizerunek firmy i dobrą komunikację ze wszystkimi najważniejszymi grupami docelowymi. Wystąpiliśmy też z inicjatywą pomocy miastu. Na rzecz osób poszkodowanych w czasie powodzi w innych regionach nadal zbieramy fundusze, także wśród naszych pracowników. Sytuacja kryzysowa jest bardzo dobrym testem wartości, na których firma opiera swoją działalność i buduje kulturę organizacyjną. Warto ten test zdać celująco.
