Streszczenie: W budowaniu wartości dla akcjonariuszy kluczowe jest zrozumienie fundamentów biznesu i umiejętność opowiedzenia przekonującej historii, która przekłada się na długoterminowe, pozytywne przepływy gotówkowe. Regularny kontakt z akcjonariuszami mobilizuje zarząd i menedżerów, pozwalając na przekazanie wizji firmy i budowanie zaufania. Proces ten rozpoczyna się od autorefleksji i realistycznej oceny organizacji, co pomaga unikać błędów i wyznaczać realne cele. Ważne jest również stworzenie płaskiej, projektowej struktury organizacyjnej, sprzyjającej efektywnej komunikacji zarówno wertykalnej, jak i horyzontalnej, co pozwala na lepsze dostosowanie się do specyfiki regionu i dynamicznego rynku. MIT SMR Poland+1MIT SMR Poland+1
Asseco South Eastern Europe wraz z wydzielaną spółką zależną Payten wyspecjalizowała się w obsłudze płatności i klientów finansowych. Sprzedaje oprogramowanie wraz z usługą wdrożenia i utrzymania. Choć jest znaczącą firmą w regionie, musi szybko się rozwijać, aby rynków nie zdominowali konkurencyjni, duzi gracze. Inwestorzy muszą lubić tę spółkę, o czym świadczy wzrost kursu akcji spółki w 2017 roku o 48%.
Piotr Jeleński, prezes Asseco SEE, wyjaśnia w rozmowie z „Harvard Business Review Polska”, w jaki sposób model biznesowy pomaga budować wartość dla akcjonariuszy, co tę wartość stanowi, jakie czynniki pomagają firmie osiągać ponadprzeciętne wyniki, a co stanowi zagrożenie.
Jak spółka buduje wartość dla akcjonariuszy?
Wartość rozumiemy jako historię opartą na fundamentach naszego biznesu, którą możemy opowiedzieć i wcielić w życie, budując długoterminowe, pozytywne przepływy gotówkowe. Kontakt z akcjonariuszami działa na zarząd oraz na menedżerów mobilizująco. Daje możliwość przekazania historii, która przekona inwestorów, że warto akumulować akcje spółki. To, czy potrafimy być przekonujący, jest testem dla całego zespołu, który pokazuje, na ile sam wierzy w tę historię, żyje nią i jest w stanie przedstawić ją wszystkim interesariuszom firmy.
W jaki sposób budujemy wartość? Wszystko zaczyna się od autorefleksji i świadomości, czym jest nasza organizacja. Realizm w tym zakresie pozwala uniknąć błędów, przeszacowania, marzycielstwa, stawiania nierealnych celów. Istotne jest stworzenie płaskiej struktury organizacyjnej, ułożonej projektowo, gdzie komunikacja nie jest tylko wertykalna, ale i horyzontalna. To ważne, bo hierarchiczność w naszym regionie jest dużo silniejsza niż w Polsce. Świadomość, kim jesteśmy, co potrafimy, jaką bazą dysponujemy, pozwala prawidłowo wyznaczać cele, które budują wartość firmy w perspektywie określonego czasu. Początkowo cieszyłem się, kiedy miałem kwartalną, potem półroczną przewidywalność. Dziś jesteśmy już na etapie myślenia dwu-, trzyletniego, ale w świetle tego, gdzie chcemy być, to ciągle krótki okres. Oczywiście wyznaczanie drobnych celów jest możliwe wtedy, kiedy spółka zna główny kierunek rozwoju. My go znamy, wiemy, co chcemy osiągnąć, w jakim terminie, i to realizujemy.
Czy głównie dzięki takiej filozofii i takiemu zarządzaniu firma osiągnęła świetne wyniki za ubiegły rok?
Oczywiście nie. Aby osiągać dobre wyniki i sukcesy, trzeba ciężko pracować i mieć jeszcze szczęście. To, co udało nam się osiągnąć, jest właśnie efektem ciężkiej pracy wszystkich pracowników i konsekwencji, ale też zwrotów z inwestycji poczynionych kilka lat temu, kultury otwartości i modelu biznesowego.
Nasza firma powstała dzięki akwizycji 16 spółek rodzinnych. Pierwszym celem było połączenie i zintegrowanie ich w całość. Po połączeniu i uproszczeniu struktury kluczowe stało się wyznaczenie linii biznesowych, wokół których będziemy rozwijać biznes. Dziś mamy trzy podstawowe linie biznesowe: oprogramowanie dla bankowości, oprogramowanie i usługi związane z segmentem płatniczym oraz segment integracji systemów, które są podzielone na mniejsze linie biznesowe. Każda linia jest samorządną strukturą. Przypominamy flotę małych statków, które mogą płynąć w jednym kierunku i współdziałać, ale jeżeli zachodzi taka potrzeba, część tej floty, nawet pojedynczy statek, może odpłynąć w innym kierunku. Chcemy, żeby każdy statek miał swojego kapitana i umiał poradzić sobie samemu w określonej sytuacji. Tak więc jeśli któraś linia produktowa jest gotowa, aby wyjść na rynki zagraniczne, nie musi wciągać w ten projekt całej organizacji. Model ten sprzyja szybkiemu podejmowaniu decyzji.
Zwycięski zespół tworzy charyzmatyczny lider, jego umiejętności komunikacyjne, sposób zarządzania. Jaka jest pana recepta?
Ukułem na własne potrzeby pojęcie „zarządzenie przez niedawanie alibi”. Celem jest nie dawać nikomu, w tym sobie, argumentu, że nie można czegoś zrobić, bo coś nas ogranicza. Chodzi o „uwłaszczenie odpowiedzialnością” jak największej liczby osób, dając szerokie kompetencje decyzyjne. Istotne jest dla mnie też bycie blisko klientów, wyzwań i pracowników. Co tydzień jestem w regionie, aby słuchać, wymieniać opinie i promować naszą wizję i strategię.
Grupa Asseco SEE jest jedną z największych organizacji w Europie Południowo‑Wschodniej pod względem przychodów ze sprzedaży własnego oprogramowania i usług. Takich firm jest jednak sporo. Jakie ma atuty konkurencyjne, dzięki którym zdołała być nr 1 w swoim segmencie?
Jest to bliskość klienta. Nasze zasoby są przy kliencie, co w projektach przyspiesza proces wdrożenia, ułatwia komunikację i rozwiązywanie problemów. Drugim atutem jest elastyczność. Nie jesteśmy bowiem wystarczająco duzi, żeby coś narzucić klientowi czy rynkowi, dlatego musimy się dostosowywać. Ta umiejętność dostosowywania się tkwi w DNA spółki i wymusza pewne wewnętrzne procesy i procedury. Trzecim atutem jest wspomniana autorefleksja i samokrytyka. Dyskutujemy, co mogliśmy zrobić inaczej, wyciągamy wnioski z pomyłek i potknięć, uczymy się na błędach, staramy się nie dopuszczać do podobnych sytuacji i nie zamiatamy nic pod przysłowiowy dywan.
A z czym się państwo borykają?
Głównie z płytkim rynkiem oraz brakami w wykwalifikowanej kadrze ekspertów. Jesteśmy zbyt małą spółką, żeby kreować rzeczywistość, musimy się do niej dostosować, efekt skali ma duże znaczenie, jak też specjalizacja. Udało nam się skupić na kluczowych obszarach, ale zastanawiam się, jak długo możemy samodzielnie rozwijać każdą linię biznesową. Póki co obserwujemy rynek, dobrze się w niego wpasowujemy, stąd struktura organizacyjna na wzór flotylli statków, która pozwala szybciej podejmować decyzje. Cierpimy też na brak ludzi, rotacja sięga kilkunastu procent. Co prawda, w branży IT punktem odniesienia jest 20%, ale przy zatrudnieniu 1500 osób mówimy o rekrutowaniu ponad 200 osób rocznie. Rosnąc, musimy zatrudniać jeszcze więcej osób. To olbrzymie wyzwanie, dlatego zobowiązałem się przed załogą, że ludzie będą się „bili”, żeby u nas pracować.
Jak chce pan to osiągnąć?
Chcemy zaoferować, co wynika ze strategii spółki, każdemu pracownikowi, niezależnie gdzie i na jakim stanowisku będzie pracował, możliwość zrozumienia od początku do końca procesów/cykli biznesowych go otaczających. U nas osiągnie dużo większą dojrzałość i odpowiedzialność, rozumienie biznesu niż w innym miejscu. Będzie wiedział, na jakie rzeczy ma wpływ i co wpływa na niego. Jednym słowem, proponujemy ludziom to samo co start‑upy – kulturę uwłaszczania idei, pomysłu, działania w małym zespole, który współdziała i nakręca się wymarzonym celem. Chcę zaszczepić taką start‑upową kulturę, bo ona jest atrakcyjna dla ambitnych ludzi. Podejmujemy też współpracę z uczelniami, oferujemy praktyki, warsztaty, słowem – robimy to, co robią firmy, dbając o wizerunek dobrego pracodawcy.
Jakie spółka stawia sobie cele średnio- i długoterminowe?
Jednym z celów jest zarządzanie książką zamówień, potencjalnymi kontraktami w okresie 2-, 3‑letnim. Dotychczas robiliśmy to w perspektywie rocznej, w tej chwili jednak zaczynamy uczyć organizację dłuższego planowania. Chodzi o to, żeby przejść z krótkoterminowego zarządzania sprzedażą i zasobami do zarządzania długoterminowego. Kolejny bardzo ważny cel to kultura dostarczania, dowożenia na czas usług bardzo wysokiej jakości. W tym obszarze mamy dużo do poprawy, tak pod względem terminowości, jak i zarządzania własnym budżetem zgodnie z planem. Planujemy też wyjść z wybranymi rozwiązaniami na inne rynki. Naszą ambicją od lat jest zwiększanie udziału wartości sprzedaży własnych produktów i usług w przychodach Grupy ASEE do ponad 80% oraz oferowanie bardziej zaawansowanych modeli współpracy biznesowej w obszarze oprogramowania i w segmencie płatności.
