Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Premium
Komunikacja
Magazyn (Nr 10, sierpień - wrzesień 2021)

Bezpieczeństwo psychiczne w pracy

1 sierpnia 2021 4 min czytania
Zdjęcie Amy C. Edmondson - Profesor przywództwa i zarządzania w Harvard Business School i współautorka książki Building the Future: Big Teaming for Audacious Innovation, Berrett-Koehler, 2016. Od 1996 roku pracuje na Harvardzie, gdzie uczy przywództwa, współdziałania, podejmowania decyzji oraz uczenia się w organizacjach. Ponad 70 jej artykułów opublikowano w czasopismach, takich jak „Harvard Business Review”, „California Management Review”, oraz w czasopismach naukowych,. Zanim rozpoczęła karierę akademicką, była dyrektorem ds. badań w Pecos River Learning Centers, gdzie zajmowała się wdrażaniem programów zmian w dużych firmach
Amy C. Edmondson
Bezpieczeństwo psychiczne w pracy

Dziś żaden pojedynczy człowiek nie dysponuje całą wiedzą ani umiejętnościami potrzebnymi do wykonania pracy dla klientów. Dlatego ważniejsze niż kiedykolwiek stało się to, aby pracownicy zabierali głos w sprawach dotyczących firmy i jej otoczenia oraz wspólnie budowali jej wzrost. Niestety, nie będą tego czynić, jeśli sparaliżuje ich strach.

Jako słuchaczka pierwszego roku studiów doktoranckich w trakcie precyzowania zainteresowań badawczych do mojej rozprawy doktorskiej miałam szczęście trafić do dużego zespołu zajmującego się zagadnieniem błędów medycznych w kilku szpitalach. Był to znakomity sposób na zdobycie doświadczenia badawczego oraz na ukształtowanie moich zainteresowań dotyczących tego, jak organizacje mogą się uczyć i odnosić sukcesy w coraz bardziej wymagającym, szybko zmieniającym się otoczeniu. Od dawna interesował mnie temat uczenia się na błędach w dążeniu do doskonałości. Moja rola w zespole polegała na badaniu wpływu pracy zespołowej na liczbę błędów medycznych. W skład zespołu wchodziło liczne grono ekspertów, między innymi lekarze, którzy potrafili ocenić, czy doszło do błędu człowieka, oraz specjalnie wyszkolone pielęgniarki, które przeglądały dokumentację medyczną i przeprowadzały rozmowy z pracownikami oddziałów dwóch szpitali, aby uzyskać informacje o liczbie błędów medycznych w każdym z tych zespołów. Nasi eksperci pozyskiwali więc dane, które miały ostatecznie stanowić zmienne zależne w moim badaniu – współczynniki błędów popełnianych przez poszczególne zespoły.

Przeszkolone pielęgniarki gromadziły dane na temat błędów przez okres sześciu miesięcy. W pierwszym miesiącu zajmowałam się rozprowadzaniem zwalidowanego kwestionariusza o nazwie Ankieta diagnostyczna zespołu wśród wszystkich osób pracujących na oddziałach objętych badaniem – lekarzy, pielęgniarek, pracowników administracyjnych – nieco modyfikując język ankiety, aby mieć pewność, że zawarte w niej stwierdzenia będą zrozumiałe dla poszczególnych pracowników szpitala, oraz dodając kilka nowych stwierdzeń, aby ocenić poglądy uczestników na popełnianie błędów. Spędzałam także czas na oddziale, obserwując każdy z zespołów przy pracy.

Kiedy rozpoczynałam badanie, postawiłam mało zaskakującą hipotezę, że najbardziej efektywne zespoły popełniają najmniej błędów. Oczywiście musiałam poczekać sześć miesięcy na pełne dane dotyczące zmiennej zależnej (liczby błędów). I właśnie wtedy sprawy przybrały nieoczekiwany obrót. Najpierw dobra wiadomość (przynajmniej z perspektywy badawczej). Liczby błędów w poszczególnych zespołach znacząco się różniły; istniała dziesięciokrotna różnica w liczbie błędów ludzkich w przeliczeniu na tysiąc osobodni hospitalizacji (standardowy wskaźnik) między najlepszym a najgorszym oddziałem, co szczerze uważałam za istotną różnicę w jakości pracy. Na przykład na jednym oddziale podanie nieprawidłowej dawki leków zgłaszano co trzy tygodnie, a na innym co drugi dzień. Duże różnice występowały również w danych z kwestionariusza dotyczącego pracy zespołowej. Więzi w niektórych zespołach były znacznie mocniejsze – ich członkowie wskazywali na większy wzajemny szacunek, lepsze współdziałanie, większą pewność co do możliwości uzyskiwania znakomitych rezultatów, większą satysfakcję – niż w innych.

Kiedy wszystkie dane na temat błędów oraz te pochodzące z kwestionariuszy zostały opracowane, początkowo byłam podekscytowana. Przeprowadzając analizę statystyczną, natychmiast zobaczyłam statystycznie istotną korelację między niezależnie gromadzonymi danymi na temat liczby błędów a pomiarem efektywności zespołowej z mojego kwestionariusza. Lecz wtedy przyjrzałam się im bliżej i zauważyłam, że coś się nie zgadza. Kierunek korelacji był dokładnie przeciwny do tego, który przewidywałam. Okazało się, że lepsze zespoły popełniały więcej – a nie mniej – błędów niż te słabsze. Co gorsza, korelacja ta była statystycznie istotna. Przez chwilę zastanawiałam się, jak przekażę promotorowi złe wieści.

To był pewien problem.

Nie, właściwie to była zagadka.

Czy lepsze zespoły rzeczywiście popełniały więcej błędów? Myślałam o potrzebie komunikacji między lekarzami i pielęgniarkami mającej zapewniać bezpieczną, wolną od błędów opiekę medyczną. O konieczności zwracania się o pomoc, sprawdzania wzajemnie swojej pracy, by się upewnić, że w tym złożonym i specyficznym środowisku pacjenci będą objęci najlepszą opieką. Wiedziałam, że doskonała opieka wymagała efektywnej współpracy zespołu medycznego. Nie mogłam zrozumieć, dlaczego dobra praca zespołowa miałaby prowadzić do większej liczby błędów. Zastanawiałam się przez chwilę, czy lepsze zespoły z czasem stają się zbyt pewne siebie i stąd w efekcie bierze się ich niedbałość. To mogłoby wyjaśniać moje wprawiające w konsternację wyniki. Ale dlaczego jeszcze lepsze zespoły miałyby popełniać więcej błędów?

I wtedy przyszła chwila olśnienia. A co, jeśli w lepszych zespołach panował klimat otwartości, który ułatwiał zgłaszanie i omawianie błędów? Nagle przyszło mi do głowy, że dobre zespoły wcale nie popełniają więcej błędów; one zgłaszają ich więcej. Lecz wniosek to jedno, a udowodnienie jego prawdziwości to coś zupełnie innego. Postanowiłam zatrudnić asystenta badawczego, który miał dokładnie przyjrzeć się tym zespołom medycznym, bez żadnych założeń. Nie wiedział, na których oddziałach popełniono więcej błędów, a które wypadły lepiej w kwestionariuszu oceniającym jakość współpracy. Nie znał nawet mojej hipotezy. Posługując się terminologią badawczą, był „ślepy” zarówno na hipotezę, jak i wcześniej zgormadzone dane.

Oto czego się dowiedział. W toku cichej obserwacji oraz wywiadów z pytaniami otwartymi na temat wszystkich aspektów środowiska pracy odkrył, że zespoły te znacznie się różniły pod względem tego, czy ludzie czuli, że mogą rozmawiać o błędach.

Zostało -13% materiału do przeczytania

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!

Kup subskrypcję
O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Cyberbezpieczeństwo w epoce AI: Polska na cyfrowej krawędzi

Tylko 3% firm w Polsce osiągnęło pełną gotowość na cyberzagrożenia – alarmuje najnowszy raport Cisco. Sztuczna inteligencja staje się nie tylko narzędziem wzrostu, ale też źródłem coraz bardziej wyrafinowanych zagrożeń, polski sektor biznesu balansuje na granicy cyfrowej odporności. Czy liderzy są gotowi spojrzeć prawdzie w oczy?

Zielone wskaźniki mogą być powodem do niepokoju. Dlaczego liderzy powinni się martwić, gdy widzą tylko pozytywne wyniki?

Czy rosnące wskaźniki na prezentacji wyników firmy rzeczywiście zawsze są powodem do radości? Niekoniecznie. Jeśli pojawiają się zbyt często, mogą świadczyć nie o wyjątkowo korzystnej passie, ale o presji dostarczania pozytywnych wiadomości przełożonym. Zamiecione pod dywan problemy jednak prędzej czy później wyjdą na jaw.

Pozytywne wyniki napawają optymizmem. Jeśli jednak pojawiają się zbyt często, powinny stanowić sygnał alarmowy. Czy koniunktura może być bowiem nieprzerwanie korzystna? Jeśli zbyt długo wszystkie wewnętrzne wskaźniki rosną, warto się nad nimi pochylić. Z doświadczeń renomowanej firmy consultingowej Bain & Company wynika, że aż 70% programów transformacji organizacyjnej kończy się fiaskiem. Bardzo często zdarza się tak, że wszystkie założone cele pozornie są realizowane, a dopiero pod koniec projektu wychodzą na jaw mankamenty. Aby uniknąć takich sytuacji, trzeba dokładnie zbadać źródło błędów.

Multimedia
Zarządzasz firmą. Ale czy zarządzasz swoim zdrowiem?

Codzienność Szpitalnego Oddziału Ratunkowego potrafi być brutalnym lustrem stylu życia liderów. Klaudia Knapik rozmawia z dr Anną Słowikowską – kardiolożką, która zderza mity o zdrowiu z faktami i opowiada o pacjentach, którzy nie zdążyli… wysłać ostatniego maila. To rozmowa o sercu – dosłownie i w przenośni. Dla każdego, kto żyje intensywnie i chce żyć długo.

płaska struktura organizacyjna Ludzie podążają za strukturą: jak mniejsza hierarchia zmienia miejsce pracy

Przejście na samoorganizujące się zespoły i danie większej autonomii pracownikom skutkuje większym zaangażowaniem i lepszymi wynikami. Jednak nie każdemu pracownikowi odpowiada taka zmiana. Menedżerowie coraz częściej dostrzegają, że sposób organizacji firmy wpływa na jej wyniki, dlatego regularnie modyfikują strukturę, licząc na poprawę efektów. Znacznie mniej uwagi poświęca się jednak temu, jak takie zmiany oddziałują na samych pracowników.

Abstrakcyjna ilustracja symbolizująca przywództwo w erze AI: po lewej – chłodne, geometryczne wzory przypominające dane i algorytmy; po prawej – ciepłe, organiczne formy nawiązujące do ludzkiej intuicji. Centralny punkt styku sugeruje integrację logiki i emocji w kontekście sztucznej inteligencji. Lider w erze AI: jak zachować ludzką przewagę w świecie algorytmów

Między AI a ludzką kreatywnością

Kreatywność, wyobraźnia, humor – dotąd uznawane za wyłącznie ludzkie – dziś są imitowane przez sztuczną inteligencję, stawiając fundamentalne pytania o przywództwo w erze AI. Sztuczna inteligencja generuje teksty, obrazy, muzykę, a nawet żarty. Czy oznacza to, że maszyny dorównały człowiekowi także w jego najbardziej subtelnych umiejętnościach?

Bob Mankoff, rysownik magazynu „The New Yorker”, uważa, że nie. Jego zdaniem humor nie rodzi się z danych, lecz z emocji, świadomości własnej niedoskonałości i wrażliwości na kontekst. AI może symulować humor, lecz nie rozumie jego źródła.

To właśnie napięcie – pomiędzy potęgą obliczeniową a nieuchwytną ludzką intuicją – stawia liderów przed istotnymi pytaniami: gdzie kończy się autentyczna twórczość człowieka, a zaczyna jej algorytmiczna symulacja? Jak zarządzać w rzeczywistości, w której inteligencja staje się sztuczna, ale autentyczne przywództwo nadal wymaga człowieka?

Ludzka przewaga: humor, empatia, kreatywność

<!– wp:paragraph –>

W czasach postępującej automatyzacji, paradoksalnie to właśnie cechy głęboko ludzkie – humor, empatia i kreatywność – stają się zasobami o kluczowym znaczeniu dla liderów.

Zdolności metapoznawcze w budowaniu przewagi konkurencyjnej Od tych kompetencji zależy wygrana w dobie AI

Temat rozwoju generatywnej sztucznej inteligencji nie traci na popularności. Rewolucja AI wciąż postępuje. Choć GenAI zyskało zarówno zwolenników, jak i sceptyków, korzystanie z niej nie jest już kwestią wyboru. Stało się koniecznością. Jak uzyskać przewagę w tym obszarze? Kluczem do sukcesu okazuje się nie sam dostęp do technologii, lecz umiejętność właściwego jej wykorzystywania. Na jakie kompetencje zatem postawić?

Wiele organizacji popełnia ten sam błąd. Wdraża narzędzia oparte na AI z przekonaniem, że sam fakt ich wprowadzenia nie wystarczy, by zwiększyć efektywność pracy. Tymczasem problem nie leży w samej technologii, lecz w tym, jak ludzie potrafią ją wykorzystywać. Jest to podobna sytuacja do tej z początku epoki cyfrowej. Obsługa komputera, która była wtedy kluczową kompetencją, wkrótce stała się podstawą. Podobnie dziś samo sprawne posługiwanie się narzędziem AI to dopiero początek. Rzeczywista przewaga wynika ze zdolności łączenia technologii z głębokim rozumieniem potrzeb biznesowych i otoczenia. Zdaniem czołowych ekspertów, przewagę konkurencyjną osiągną organizacje, które zainwestują nie tylko w technologię, lecz także w umiejętności metapoznawcze. Chodzi o zdolność do analizy, interpretacji, krytycznego osądu i dynamicznej współpracy z AI.

Trzeba zmienić sposób myślenia o AI, stawiając w centrum umiejętności metapoznawcze

Osiągnięcie sukcesu w dobie generatywnej AI wymaga zmiany sposobu myślenia o tej technologii. Nie wystarczy wiedzieć, jak używać nowego narzędzia. Trzeba też rozumieć, po co to robić, kiedy i czy w ogóle warto. Ta transformacja musi się zacząć od liderów, którzy wytyczą drogę dla reszty organizacji. Prezesi i członkowie zarządów muszą zdać sobie sprawę, że w większości zadań AI nie zastępuje ludzkiej pracy, lecz ją uzupełnia. Przykładowo, przy sprzedaży skomplikowanych usług, takich jak ubezpieczenia bądź rozwiązania finansowe, ważne są relacje międzyludzkie i wzajemne zaufanie. AI nie powinna wypierać tych kompetencji, lecz wzmacniać je, by ułatwić komunikację.

Trzy kluczowe wnioski na temat postaw pracowników wobec elastyczności w pracy

Potrzeby pracowników są zróżnicowane, podobnie jak ich preferencje dotyczące miejsca i czasu wykonywania obowiązków zawodowych. Pięć lat po masowym przejściu na pracę zdalną – i w obliczu rosnącej liczby nakazów powrotu do biur – jakie są obecne nastroje pracowników wobec elastycznych form zatrudnienia? Wyniki naszych badań rzucają światło na to, jak bardzo pracownicy w różnym wieku cenią sobie elastyczność.

nowe spojrzenie na wzrost gospodarczy Nowe spojrzenie na wzrost gospodarczy

Kwestionowanie przekonania, że przedsiębiorstwa muszą nieustannie się rozwijać, odsłania nowe ścieżki prowadzące do odporności i zrównoważonego rozwoju.

Karl-Johan Perrson, prezes zarządu i były dyrektor generalny H&M, zadał kiedyś pytanie: „Co by się stało, gdybyśmy wszyscy konsumowali o 20% mniej? Uważam, że oznaczałoby to katastrofę. 20% mniej miejsc pracy, 20% mniej wpływów podatkowych, 20% mniej pieniędzy przeznaczanych na szkoły, opiekę zdrowotną czy drogi. Światowa gospodarka uległaby załamaniu. Jestem głęboko przekonany, że to właśnie wzrost gospodarczy sprawił, iż świat jest dzisiaj lepszym miejscem niż dwie dekady temu. A za kolejne 20 lat będzie jeszcze lepszym”.

Czy rzeczywiście tak jest? Jeśli tak, to stoimy przed problemem, który J.B. MacKinnon określa mianem „dylematu konsumenta”. W swojej książce The Day the World Stops Shopping [Dzień, w którym świat przestanie kupować] stwierdza: „Stan planety jasno pokazuje, że konsumujemy zbyt wiele. W samej Ameryce Północnej zużywamy zasoby Ziemi pięciokrotnie szybciej, niż są one w stanie się odnowić. Pomimo naszych wysiłków podejmowanych w celu »zazielenienia« konsumpcji – poprzez recykling, poprawę efektywności energetycznej czy wykorzystanie energii słonecznej – globalna emisja dwutlenku węgla wciąż nie maleje. Ekonomia nakazuje nam jednak nieustannie zwiększać konsumpcję. Wiek XXI uwypuklił ten kluczowy wniosek: musimy przestać kupować”.

Problem polega na założeniu, lansowanym w edukacji biznesowej, że gospodarka może i musi stale rosnąć – założeniu, które przenika strategie korporacyjne, nakazując firmom nieustanny rozwój pod groźbą utraty znaczenia na rynku. Jednak ciągły wzrost gospodarczy jest niemożliwy, a rozpowszechniony dogmat, że wzrost jest warunkiem koniecznym dla ludzkiego dobrobytu, tworzy pułapkę, z której wielu nie dostrzega drogi wyjścia. Jak pisze Paul Farrell w „The Wall Street Journal”: „Jesteśmy uzależnieni od mitu nieustającego wzrostu gospodarczego – mitu, który zabija Amerykę”. Dlatego edukacja biznesowa powinna zacząć uwzględniać ograniczenia wzrostu oraz pokazywać różne jego modele.

Hiperrealistyczna ilustracja przedstawia przestronne, nowoczesne atrium o minimalistycznym wystroju. W centralnym punkcie podłogi znajduje się świetlista rozeta kompasu, symbolizująca moralne centrum organizacji. Nad nią unoszą się transparentne, kolorowe panele w chłodnych i ciepłych tonacjach, zawieszone w przestrzeni na różnych wysokościach. Naturalne światło wpada przez świetliki dachowe, tworząc spokojną, refleksyjną atmosferę. Całość emanuje równowagą między strukturą a wartościami, technologią a etyką. Lekcje strategii etycznej AI od Grupy H&M

Podejście globalnego detalisty do etyki sztucznej inteligencji zakłada, że formalne procedury mają ograniczony zasięg. Menedżerowie koncentrują się na wzmacnianiu moralnego kompasu wszystkich pracowników – tak, by potrafili podejmować trafne decyzje, krok po kroku, rozmowa po rozmowie.

Sztuczna inteligencja zmienia sposób funkcjonowania organizacji – i właśnie dlatego stanowi wyzwanie etyczne. Kto powinien ponosić odpowiedzialność za zautomatyzowane decyzje i działania? Jak szeroka powinna być decyzyjność algorytmów? Jak projektować interakcje między ludzkim umysłem a maszyną? Jak technologia wpływa na pracowników? Gdzie w systemie kryją się uprzedzenia?

Firmy, regulatorzy i decydenci starają się znaleźć trwałe zasady etyczne, które pomogą im poruszać się w tym moralnym labiryncie. Zazwyczaj stosują pozornie logiczne podejście: najpierw identyfikują uniwersalne wartości (takie jak przejrzystość, sprawiedliwość, autonomia człowieka czy możliwość wyjaśnienia decyzji), następnie określają praktyczne zastosowania tych wartości (np. w procesach decyzyjnych czy rekrutacji wspieranej przez AI), a na końcu formalizują je w kodeksach postępowania. Założenie jest takie, że kodeksy etyczne powinny mieć pierwszeństwo przed „kodeksem obliczeniowym” AI.

EKF 2025 - debata prezesów banków Debata prezesów banków w ramach EKF 2025 zapewniła wiele wniosków dla polskiego biznesu

Europejski Kongres Finansowy co roku ściąga światowej klasy ekspertów i oferuje szeroką gamę paneli dyskusyjnych w tematyce finansów i gospodarki. Niemniej, prawdziwym gwoździem programu jest tradycyjnie finał w formie debaty prezesów największych banków. 4 czerwca 2025 roku ponownie w Sopocie doszło do spotkania najważniejszych decydentów polskiego sektora finansowego.

Tegoroczną edycję debaty poprowadzili Brunon Bartkiewicz, członek rady programowej EKF oraz Iwona Kozera, partnerka zarządzająca EY Consulting w Polsce. Wzięło w niej udział aż 10 prezesów zarządów największych polskich banków: Michał Bolesławski (ING Bank Śląski),  Elżbieta Czetwertyńska (Citi Handlowy), Przemysław Gdański (BNP Paribas Bank Polska), João Bras Jorge (Millennium S.A.), Cezary Kocik (mBank), Michał Gajewski (Santander Bank Polska), Cezary Stypułkowski, (Banku Pekao), Szymon Midera (PKO Bank Polski), Adam Marciniak, (VeloBank S.A.) oraz Piotr Żabski (Alior Bank). Co roku, jest to jedyna taka okazja w której uczestniczy tak wiele osób tak ważnych dla polskiej gospodarki.

Formuła debaty

Przed rozpoczęciem właściwej części debaty, uczestnicy mieli okazję posłuchać wystąpienia przewodniczącego KNF, Jacka Jastrzębskiego. Zaapelował on o rozwój rynku kapitałowego, aby odciążyć banki od ryzykownych inwestycji. Zaznaczył także konieczność bliskiej współpracy sektora bankowego z firmami technologicznymi oraz potrzebę ustanowienia odpowiednich regulacji w zakresie ochrony danych. Następnie, firma EY przedstawiła wyniki ankiety przeprowadzonej z zarządami banków uczestniczących w wydarzeniu. Za podwaliny do dyskusji posłużyły także wnioski z trzech eksperckich okrągłych stołów:

  • makroekonomicznego
  • technologicznego
  • ryzyka.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!