Reklama
LETNIA PROMOCJA! Odbierz 50% rabatu na NAJWYŻSZY pakiet subskrypcji! Wersję Platinum - oferta do 15.08.2025
Premium
Komunikacja
Magazyn (Nr 10, sierpień - wrzesień 2021)

Bezpieczeństwo psychiczne w pracy

1 sierpnia 2021 4 min czytania
Zdjęcie Amy C. Edmondson - Profesor przywództwa i zarządzania w Harvard Business School
Amy C. Edmondson
Bezpieczeństwo psychiczne w pracy

Dziś żaden pojedynczy człowiek nie dysponuje całą wiedzą ani umiejętnościami potrzebnymi do wykonania pracy dla klientów. Dlatego ważniejsze niż kiedykolwiek stało się to, aby pracownicy zabierali głos w sprawach dotyczących firmy i jej otoczenia oraz wspólnie budowali jej wzrost. Niestety, nie będą tego czynić, jeśli sparaliżuje ich strach.

Jako słuchaczka pierwszego roku studiów doktoranckich w trakcie precyzowania zainteresowań badawczych do mojej rozprawy doktorskiej miałam szczęście trafić do dużego zespołu zajmującego się zagadnieniem błędów medycznych w kilku szpitalach. Był to znakomity sposób na zdobycie doświadczenia badawczego oraz na ukształtowanie moich zainteresowań dotyczących tego, jak organizacje mogą się uczyć i odnosić sukcesy w coraz bardziej wymagającym, szybko zmieniającym się otoczeniu. Od dawna interesował mnie temat uczenia się na błędach w dążeniu do doskonałości. Moja rola w zespole polegała na badaniu wpływu pracy zespołowej na liczbę błędów medycznych. W skład zespołu wchodziło liczne grono ekspertów, między innymi lekarze, którzy potrafili ocenić, czy doszło do błędu człowieka, oraz specjalnie wyszkolone pielęgniarki, które przeglądały dokumentację medyczną i przeprowadzały rozmowy z pracownikami oddziałów dwóch szpitali, aby uzyskać informacje o liczbie błędów medycznych w każdym z tych zespołów. Nasi eksperci pozyskiwali więc dane, które miały ostatecznie stanowić zmienne zależne w moim badaniu – współczynniki błędów popełnianych przez poszczególne zespoły.

Przeszkolone pielęgniarki gromadziły dane na temat błędów przez okres sześciu miesięcy. W pierwszym miesiącu zajmowałam się rozprowadzaniem zwalidowanego kwestionariusza o nazwie Ankieta diagnostyczna zespołu wśród wszystkich osób pracujących na oddziałach objętych badaniem – lekarzy, pielęgniarek, pracowników administracyjnych – nieco modyfikując język ankiety, aby mieć pewność, że zawarte w niej stwierdzenia będą zrozumiałe dla poszczególnych pracowników szpitala, oraz dodając kilka nowych stwierdzeń, aby ocenić poglądy uczestników na popełnianie błędów. Spędzałam także czas na oddziale, obserwując każdy z zespołów przy pracy.

Kiedy rozpoczynałam badanie, postawiłam mało zaskakującą hipotezę, że najbardziej efektywne zespoły popełniają najmniej błędów. Oczywiście musiałam poczekać sześć miesięcy na pełne dane dotyczące zmiennej zależnej (liczby błędów). I właśnie wtedy sprawy przybrały nieoczekiwany obrót. Najpierw dobra wiadomość (przynajmniej z perspektywy badawczej). Liczby błędów w poszczególnych zespołach znacząco się różniły; istniała dziesięciokrotna różnica w liczbie błędów ludzkich w przeliczeniu na tysiąc osobodni hospitalizacji (standardowy wskaźnik) między najlepszym a najgorszym oddziałem, co szczerze uważałam za istotną różnicę w jakości pracy. Na przykład na jednym oddziale podanie nieprawidłowej dawki leków zgłaszano co trzy tygodnie, a na innym co drugi dzień. Duże różnice występowały również w danych z kwestionariusza dotyczącego pracy zespołowej. Więzi w niektórych zespołach były znacznie mocniejsze – ich członkowie wskazywali na większy wzajemny szacunek, lepsze współdziałanie, większą pewność co do możliwości uzyskiwania znakomitych rezultatów, większą satysfakcję – niż w innych.

Kiedy wszystkie dane na temat błędów oraz te pochodzące z kwestionariuszy zostały opracowane, początkowo byłam podekscytowana. Przeprowadzając analizę statystyczną, natychmiast zobaczyłam statystycznie istotną korelację między niezależnie gromadzonymi danymi na temat liczby błędów a pomiarem efektywności zespołowej z mojego kwestionariusza. Lecz wtedy przyjrzałam się im bliżej i zauważyłam, że coś się nie zgadza. Kierunek korelacji był dokładnie przeciwny do tego, który przewidywałam. Okazało się, że lepsze zespoły popełniały więcej – a nie mniej – błędów niż te słabsze. Co gorsza, korelacja ta była statystycznie istotna. Przez chwilę zastanawiałam się, jak przekażę promotorowi złe wieści.

To był pewien problem.

Nie, właściwie to była zagadka.

Czy lepsze zespoły rzeczywiście popełniały więcej błędów? Myślałam o potrzebie komunikacji między lekarzami i pielęgniarkami mającej zapewniać bezpieczną, wolną od błędów opiekę medyczną. O konieczności zwracania się o pomoc, sprawdzania wzajemnie swojej pracy, by się upewnić, że w tym złożonym i specyficznym środowisku pacjenci będą objęci najlepszą opieką. Wiedziałam, że doskonała opieka wymagała efektywnej współpracy zespołu medycznego. Nie mogłam zrozumieć, dlaczego dobra praca zespołowa miałaby prowadzić do większej liczby błędów. Zastanawiałam się przez chwilę, czy lepsze zespoły z czasem stają się zbyt pewne siebie i stąd w efekcie bierze się ich niedbałość. To mogłoby wyjaśniać moje wprawiające w konsternację wyniki. Ale dlaczego jeszcze lepsze zespoły miałyby popełniać więcej błędów?

I wtedy przyszła chwila olśnienia. A co, jeśli w lepszych zespołach panował klimat otwartości, który ułatwiał zgłaszanie i omawianie błędów? Nagle przyszło mi do głowy, że dobre zespoły wcale nie popełniają więcej błędów; one zgłaszają ich więcej. Lecz wniosek to jedno, a udowodnienie jego prawdziwości to coś zupełnie innego. Postanowiłam zatrudnić asystenta badawczego, który miał dokładnie przyjrzeć się tym zespołom medycznym, bez żadnych założeń. Nie wiedział, na których oddziałach popełniono więcej błędów, a które wypadły lepiej w kwestionariuszu oceniającym jakość współpracy. Nie znał nawet mojej hipotezy. Posługując się terminologią badawczą, był „ślepy” zarówno na hipotezę, jak i wcześniej zgormadzone dane.

Oto czego się dowiedział. W toku cichej obserwacji oraz wywiadów z pytaniami otwartymi na temat wszystkich aspektów środowiska pracy odkrył, że zespoły te znacznie się różniły pod względem tego, czy ludzie czuli, że mogą rozmawiać o błędach.

Zostało -13% materiału do przeczytania

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!

Kup subskrypcję
O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Dyskryminacja ze względu na wiek Zdemaskuj ukryty ageizm w twojej organizacji
Jak liderzy mogą identyfikować uprzedzenia wpływające na pracowników oraz klientów? Oto pięcioczęściowy model audytu ageizmu, zawierający praktyczne pytania, które zainicjują kluczowe rozmowy i pomogą wprowadzić zmianę w organizacji. Wiele firm wciąż nie wykorzystuje potencjału rosnącej „gospodarki długowieczności”, czyli wartości ekonomicznej, jaką tworzą osoby po 50. roku życia jako konsumenci i pracownicy. Biznes często pomija tę […]
Ilustracja przedstawiająca lidera biznesowego analizującego mapę scenariuszy na ekranie dotykowym — symboliczna reprezentacja podejścia opartego na myśleniu strategicznym w warunkach radykalnej niepewności. Planowanie scenariuszy w obliczu radykalnej niepewności

W czasach głębokiego chaosu liderzy muszą przeciwdziałać paraliżowi decyzyjnemu — poprzez świadome i szerokie tworzenie mapy możliwych scenariuszy.

„Jaki jest najlepszy scenariusz, który możesz logicznie opisać?” — to pytanie słyszę regularnie jako badacz i doradca, który od ponad trzech dekad analizuje przyszłość u zbiegu technologii, społeczeństwa i gospodarki politycznej. Moja odpowiedź zawsze brzmi tak samo: nie istnieje coś takiego jak „najlepszy scenariusz”. Ani „najgorszy”. Przyszłość kształtowana przez ludzi to zawsze mieszanka niezrozumianych i niewyobrażalnych zagrożeń i szans.

Czym więc różnią się od siebie kolejne epoki? Zakresem i intensywnością niepewności, z jaką mierzą się decydenci — próbując wzmacniać pozytywne skutki zmian, a minimalizować ich negatywne konsekwencje.

To ważna obserwacja, bo politycy, prezesi, rynki finansowe i zwykli ludzie mają jedną wspólną cechę: nie znoszą radykalnej niepewności. Ona podważa sens ich działania i sprawia, że realizacja celów wydaje się niemożliwa.

Opór motorem postępu Pięć sposobów, w jakie liderzy mogą przekuć opór w postęp

Umiejętne reagowanie na opór lub sceptycyzm ze strony podwładnych to jedna z najważniejszych kompetencji, jakie może posiadać lider. Szczególnie w okresach zmian, takich jak powrót do biura po pandemii. Sprzeciw może dotyczyć poszczególnych decyzji lub całej polityki organizacyjnej oraz przybierać bardzo różne formy. Sięgają one od wyrażania wątpliwości i zadawania pytań, po otwarty opór, a nawet sabotaż.

zaufanie do AI Czy ufam, bo brzmi mądrze? Zaufanie poznawcze w interakcji człowiek–AI

Sztuczna inteligencja coraz częściej staje się naszym „domyślnym doradcą”. Pomaga nam w zakupach, decyzjach kadrowych czy diagnostyce medycznej. W rzeczywistości przeładowanej danymi i informacyjnym szumem AI filtruje, analizuje i podsuwa decyzje. Dla użytkownika to wygoda. Dla organizacji – potencjalna pułapka.

Pojawia się bowiem zasadnicze pytanie: kiedy i dlaczego ufamy rekomendacjom AI? I czy nasze zaufanie jest efektem racjonalnego osądu, czy może jedynie złudzeniem poznawczym?

Współpraca księgowego i controllera Controller i księgowy – jak wspólnie „dopłynąć” do celu

Poznaliście mnie jako praktyka zakochanego niezmiennie w księgowości i controllingu. A jednak bywam też członkiem załogi, który… uczy się, jak nie wypaść za burtę podczas rodzinnych rejsów. Uwielbiam żeglowanie z bliskimi, ale nie ukrywam, że to nie tylko słońce, wiatr i szanty. Przede wszystkim to dla nas szkoła współpracy, zaufania i szybkiego reagowania na zmienne warunki. Na jachcie każdy ma swoją rolę, a sukces rejsu zależy od tego, czy potrafimy działać razem. I właśnie ta żeglarska perspektywa pozwala mi z dystansem, ale i z humorem spojrzeć na współczesne wyzwania w finansach – bo czy to na wodzie, czy w firmie, bez współpracy daleko nie popłyniemy.

BYOD_bring your own device BYOD wraca z nową siłą

Przez lata kojarzony z elastycznością i oszczędnościami, model Bring Your Own Device znów zyskuje na popularności – tym razem w realiach pracy zdalnej i hybrydowej. Jednak współczesne zagrożenia, zwłaszcza cybernetyczne, sprawiają, że BYOD staje się poważnym wyzwaniem strategicznym. Czy liderzy są gotowi na nowe ryzyka związane z prywatnymi urządzeniami w służbowym środowisku?

Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne ma sens Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne ma sens

Ugrzązłeś w miejscu zawodowo? Przeniesienie się na inne, ale równorzędne stanowisko w firmie wiąże się z pewnym ryzykiem, jednak może być właśnie tym, czego potrzebujesz.
Wydłużony w czasie proces awansów i słabszy rynek pracy sprawiły, że wiele osób czuje, jakby utkSama kilkukrotnie zmieniałam stanowisko na równorzędne, a zdarzyło się nawet, że przeszłam „niżej” pod względem władzy i odpowiedzialności, z kilku powodów.nęło w miejscu. Rozwiązaniem może być zmiana stanowiska na inne, ale wciąż w obrębie tej samej firmy. Taki ruch może pomóc się rozwijać, pozostać zaangażowanym i zacieśniać współpracę między różnymi działami.

Grafika promocyjna w czerwonej kolorystyce prezentująca książkę dr n. med. Anny Słowikowskiej pt. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie”. Po lewej stronie znajduje się biały napis: „MIT SMRP poleca książkę dr Anny Słowikowskiej”. Po prawej stronie okładka książki z dużym sercem z wykresu EKG na tle, tytułem i nazwiskiem autorki. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie” – recenzja

Niejeden lider biznesu przekonał się zbyt późno, że największe zagrożenie dla jego imperium czaiło się nie na rynku, lecz we własnej piersi. W salach posiedzeń zarządów rzadko dyskutuje się o stanie tętnic prezesa – a przecież mogą one zaważyć na losach firmy równie mocno, co wyniki finansowe. Od lat korporacyjna kultura hołubi samopoświęcenie i żelazną wytrzymałość, przymykając oko na tlący się pod garniturem kryzys zdrowotny. Paradoksalnie ci sami menedżerowie, którzy szczycą się troską o swoje zespoły i deklarują dbałość o work-life balance, często ignorują własne symptomy i potrzeby ciała. Serce w dobrym stylu, książka dr n. med. Anny Słowikowskiej i Tomasza Słowikowskiego, stawia prowokacyjne pytanie: czy potrafisz zarządzać swoim zdrowiem równie świadomie, jak zarządzasz firmą? Autorzy nie mają wątpliwości, że zdrowie – a zwłaszcza serce – lidera to nie fanaberia, lecz strategiczny priorytet każdego człowieka sukcesu i każdej organizacji.

Multimedia
Myśli czy tylko udaje? O tym, czego AI długo jeszcze nie opanuje

Choć dzisiejsze generatywne modele językowe świetnie symulują wzorce językowe, to daleko im do prawdziwej inteligencji. Nie mają świadomości ani zdolności do adaptacji. Takie wnioski płyną z rozmowy Iwo Zmyślonego z Pawłem Szczęsnym z Neurofusion Lab, który podkreśla, że nadużywanie antropomorfizujących określeń („AI myśli”, „uczy się”) wynika głównie z marketingu i prowadzi do fałszywych oczekiwań. Krytykuje przy okazji pojęcie „halucynacji AI”, wskazując, że błędy modeli są nieuniknione ze względu na ich budowę. Ostatecznie AI może przynieść znaczące korzyści biznesowi, ale tylko gdy rozumiemy jej rzeczywiste możliwości i ograniczenia.

Pomoc AI przy podejmowaniu decyzji
Jak AI może pomóc podejmować lepsze decyzje pod presją?

Dane firmy Oracle wskazują, że aż 85% menedżerów doświadcza stresu decyzyjnego, a 75% z nich deklaruje dziesięciokrotny wzrost liczby podejmowanych decyzji w ciągu ostatnich trzech lat. Wsparcie ze strony sztucznej inteligencji wydaje się więc atrakcyjną alternatywą przy ciągłej pracy pod presją. Prawdziwy sukces w zarządzaniu zależy jednak od świadomego połączenia potencjału AI z ludzkimi możliwościami, takimi jak intuicja, doświadczenie i umiejętności interpersonalne.

Co potrafi AI, działając pod presją?

Potencjał technologiczny wzrasta z roku na rok. Sztuczna inteligencja, która jeszcze niedawno stanowiła bardziej symbol rozwoju niż realne wsparcie w codziennych obowiązkach, stała się obecnie powszechnym narzędziem pracy. W jakich obszarach wykorzystuje się ją najczęściej?

  • Monitoring i predykcja. Firmy takie jak Unilever wykorzystują sztuczną inteligencję do monitorowania łańcuchów dostaw w czasie rzeczywistym. Dzięki algorytmom AI możliwe jest wychwycenie anomalii, zanim doprowadzą one do poważnych konsekwencji biznesowych. Oprócz sfery biznesowej, inteligentne algorytmy są wykorzystywane w ten sposób na przykład do wykrywania na podstawie zdjęć satelitarnych powstających zagrożeń ekologicznych, które mogłyby zakłócić łańcuchy dostaw.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!