Zostałem menedżerem: ratunku!

Początkujący menedżerowie z firmy InnovationCom razem z awansem na stanowisko dostają obszerny podręcznik poświęcony polityce i procedurom firmy i od razu zostają wrzuceni na głęboką wodę. Ale czy jest to najlepsze rozwiązanie?

Zmiany na menedżerskich stanowiskach należą do kluczowych aspektów zarządzania. Częścią tego procesu jest awansowanie na stanowiska menedżerów osób, które uprzednio nie miały takiego doświadczenia. Zwykle są to osoby, które odnosiły sukcesy na swoim poprzednim stanowisku pracy. Ale czy fakt bycia znakomitym inżynierem, specjalistą od reklamy czy handlowcem gwarantuje sukces na kierowniczym stanowisku? Niestety, nie. Praca menedżera wymaga nie tylko umiejętności zarządzania sobą, lecz także umiejętności zarządzania innymi. Jak zatem nowy menedżer może poradzić sobie z nowym wyzwaniem, jeśli uprzednio nie miał takich umiejętności? W niektórych firmach stosowana jest prosta metoda: rzucamy nowego menedżera wprost na „linię frontu” i niech radzi sobie sam. Ci, którzy dadzą sobie radę, zostaną i mogą dalej awansować, ci, którzy sobie nie poradzą, zostaną zwolnieni. W naszym studium przedstawiamy takie właśnie podejście, opisane z perspektywy nowo mianowanego menedżera.

Nazywam się Rafał Burzyński. Całe moje zawodowe życie byłem handlowcem. I to, powiem bez sztucznej skromności, znakomitym handlowcem. Nawet gdybym chciał, nie byłbym w stanie zliczyć wszystkich swoich nagród, które otrzymałem. Niedawno, a konkretnie 6 miesięcy temu, spełniły się moje marzenia: awansowałem na stanowisko dyrektora sprzedaży. Kiedy myślę obecnie o swojej sytuacji, przychodzi mi do głowy stare przysłowie: uważaj, o co prosisz los, bo możesz to otrzymać.

Oto zapis ważniejszych momentów ostatnich ośmiu miesięcy mojego życia.

15 marca: zwiastuny nowego

Od tygodnia deszcz padał prawie bez przerwy. Kolejny dzień też nie zapowiadał poprawy pogody. Nie spodziewałem się jednak, że dodatkowo zburzy moje dotychczasowe, w miarę uporządkowane życie przedstawiciela handlowego InnovationCom, jednej z większych na rynku firm software’owych. Wysiadając z samochodu na parkingu przed biurem, myślałem tylko o tym, aby jak najszybciej pokonać odległość dzielącą mnie do budynku i nie zmoknąć. W drzwiach o mało nie zderzyłem się z Bogdanem Majewskim, dyrektorem krakowskiego oddziału firmy, który wydawał się zadowolony, gdy mnie zobaczył.

– Dobrze Burzyński, że cię widzę, wpadnij do mojego gabinetu około południa. Chcę z tobą o czymś pogadać.

Kilka minut przed godziną 12 zajrzałem do sekretariatu Majewskiego.

– Dobrze Rafał, że już jesteś. Szef już na ciebie czeka – powiedziała Jola Mazurska, asystentka Bogdana.

Majewski wydawał się pochłonięty pracą. Na biurku leżały pootwierane teczki i dokumenty, a on był zajęty analizą arkusza kalkulacyjnego. Trzeba przyznać, że Bogdan bardzo dbał o wyniki oddziału. Często słyszałem, jak na zebraniach powtarzał pracownikom, że każdy powinien dobrze wykonywać swoje zadania, a wówczas oddział nie będzie miał problemów. Teraz podniósł na mnie wzrok i bez zbędnych wstępów powiedział:

– Zapewne słyszałeś już o tym, że dyrektora sprzedaży z oddziału wrocławskiego przenoszą do centrali w Warszawie… – Majewski zawiesił głos i sięgnął po jedną teczkę z dokumentami. – No proszę, już dwa lata mijają, gdy skończyłeś MBA na Akademii Ekonomicznej w Krakowie, i masz już ponad sześć lat pracy na stanowisku handlowca. Pamiętam też, jak dobrze spisałeś się, współpracując z naszym kluczowym dostawcą. Wykazałeś się wówczas dobrymi umiejętnościami zarządzania relacjami z klientem.

– Dziękuję, miło mi to słyszeć. Przez kilka miesięcy nadzorowałem realizację naszego największego projektu – opracowanie strategii i wdrożenie portalu intranetowego dla Financial Services. Byłem też kierownikiem zespołu zadaniowego ds. usprawnienia procesu obsługi i sprzedaży telefonicznej.

Majewski pokiwał głową.

– Zatem poznałeś już smak zarządzania i wiesz, że wiąże się z władzą, prestiżem i dużymi pieniędzmi. A ile ty właściwie masz lat – przerwał, szukając wzrokiem informacji w papierach.

– 34 – powiedziałem szybko, przeczuwając, do czego zmierza.

Od dawna myślałem o awansie. Pragnąłem wreszcie sprawdzić, jak to jest, gdy bierze się na siebie odpowiedzialność za wiele spraw, a nie tylko za realizację jednego projektu. Czyżby to miało się teraz ziścić? – gorączkowo myślałem i z nadzieją czekałem na to, co powie Majewski.

Osiągnięcie celów sprzedaży to naprawdę bułka z masłem – powiedziałem wówczas. – Teraz mogę liczyć nie tylko na siebie, a na mój sukces będą pracowali również inni. Aż trudno dziś uwierzyć, jak bardzo się myliłem.

20 kwietnia: marzenia się spełniają

Stało się to szybciej, niż myślałem. Dosłownie miesiąc po mojej rozmowie z Majewskim dostałem ofertę awansu na stanowisko dyrektora sprzedaży we wrocławskim oddziale InnovationCom. Czułem, że spełniają się moje marzenia. Teraz czeka mnie chwała i… perspektywa dalszych awansów. Uważałem, że skoro znam się na sprzedaży i produktach InnovationCom oraz jestem dobrym przedstawicielem handlowym, to mam wszystko, co potrzeba. Przecież ja i sprzedaż to jedno.

Nie wszyscy jednak podzielali mój entuzjazm. Spodziewałem się, że moja żona Olga przyjmie wiadomość o moim awansie równie entuzjastycznie. Niestety, myliłem się. Pewnego wieczoru powiedziała, że niepokoi się, jak mój awans wpłynie na nasz związek i naszego syna. Pamiętam jej słowa:

– Nie chcę być żoną 40‑letniego pacjenta kliniki kardiologicznej.

Próbowałem ją przekonać, argumentując, że stanowisko dyrektora było zawsze moim wielkim marzeniem i szansą na awans w centrali. Mógłbym tam wprowadzić w życie własną filozofię zarządzania: „Nie czyń przedstawicielowi handlowemu, co tobie niemiłe”. Olga odparła, że nie potrzebujemy dodatkowych kłopotów. Szczególnie że moje zarobki jako jednego z najlepszych przedstawicieli handlowych były bardzo wysokie.

– Zastanów się Rafał – powiedziała – za podobne pieniądze bierzesz sobie na głowę nowe kłopoty. Po co ci to? Po co nam to?

Wytłumaczyłem jej, że dyrektor sprzedaży to po prostu główny przedstawiciel handlowy z większą władzą i większym zakresem odpowiedzialności.

– Osiągnięcie celów sprzedaży to naprawdę bułka z masłem – powiedziałem wówczas.

– Teraz mogę liczyć nie tylko na siebie, a na mój sukces będą pracowali również inni.

Aż trudno dziś uwierzyć, jak bardzo się myliłem.

30 maja: w szkole menedżerów

Pomimo zastrzeżeń Olgi przyjąłem propozycję awansu: kości zostały rzucone!

Kilka dni później razem z pięcioma innymi nowicjuszami znalazłem się na tygodniowym szkoleniu z zarządzania w jednym z ośrodków firmy pod Warszawą. Poczułem się tam znowu jak na studiach. Trzysta stron teorii: analiza strategiczna, pozycjonowanie produktu, ocena wyników, diagnozowanie problemów pracowników, definiowanie oczekiwań, delegowanie zadań, coaching i zapewnianie informacji zwrotnej. Facet od marketingu uświadamiał nas, że klienci domagają się wyższej jakości i o lepszej obsługi. Nasz główny rywal na rynku, firma TRAcom, oferująca pełny zakres usług software’owych, wdrożyła już najpopularniejsze w branży rozwiązania, dlatego nadszedł czas, żeby InnovationCom również zmienił swoje pozycjonowanie na rynku. Powiedział nam, że centrala oczekuje od nas także nowych rozwiązań i pomysłów związanych z oprogramowaniem dla kluczowych klientów. Ucieszyłem się na myśl, że będę miał więcej do czynienia z naszymi partnerami biznesowymi.

Po południu ostatniego dnia przyjechał do nas Waldemar Ogonowski, prezes InnovationCom, z kilkoma osobami z zarządu. Prezes wręczył każdemu z przyszłych menedżerów opasły podręcznik na temat zasad polityki i procedur firmy z wytłoczonymi naszymi nazwiskami na okładce. Kiedy podawał mi rękę, spojrzał na mnie poważnie i powiedział:

– Postępuj ściśle z tymi wytycznymi, przestrzegaj przykazań naszej firmy, a nie narobisz sobie kłopotów – dodał Ogonowski.

Z kolei Agata Mróz, dyrektor ds. zarządzania zasobami ludzkimi z centrali, powiedziała, że mogę do niej dzwonić o każdej porze w przypadku jakichś problemów. Spotkałem się z nią już wcześniej, podczas procesu kwalifikacyjnego do InnovationCom, i pamiętam, że wówczas usłyszałem to samo.

10 czerwca: przygotowanie do nowej roli

Ostatni tydzień w krakowskim oddziale spędziłem na porządkowaniu wszystkich spraw i przekazywaniu obowiązków kolegom, którzy mieli przejąć moich klientów. Wziąłem kilka dni wolnego, żeby przeprowadzić się do wynajętego przez firmę wrocławskiego mieszkania. Na razie miałem się tam sam zaaklimatyzować, a dopiero potem sprowadzić żonę z synkiem.

Wreszcie pojechałem do mojego nowego biura. Kiedy byłem przedstawicielem handlowym, na moim biurku leżały różne kartki, formularze, kilka pojemników na wizytówki, jakieś zdjęcia z wakacji. Nie dbałem o porządek. Teraz uznałem jednak, że wszystko musi być właściwie uporządkowane. Trochę się namęczyłem z przesuwaniem biurka, gdy zdecydowałem, że powinno stać tyłem do okna. Na półkach ustawiłem podręcznik na temat polityki firmy i inne obszerne materiały szkoleniowe. Za każdym razem, kiedy na nie spoglądam, zastanawiam się, czy ktokolwiek w ogóle z nich korzysta. Czytanie podręczników szkoleniowych nie przygotowuje człowieka do rozwiązywania rzeczywistych problemów. Miałem na przykład powiedzieć w środku rozmowy ze sprzedawcą: „Pan wybaczy, ale muszę sprawdzić w podręczniku, jaka powinna być politycznie poprawna odpowiedź”?

Trzy osoby chciały się dowiedzieć, jak udało mi się awansować, kilka prosiło, żeby się nie wtrącać i po prostu pozwolić im pracować, a inni chcieli poznać moje oczekiwania.

Kilka dni później dostałem maila od mojego byłego szefa, Bogdana Majewskiego. „Życzę ci sukcesów. Moje zasady sukcesu to: 50% – rozwój pracowników, 30% – przywództwo w obszarze sprzedaży i usług, 20% – zgodność z procedurami wewnętrznymi firmy”. Nie miałem zielonego pojęcia, o co mu chodziło.

5 sierpnia: powitanie dyrektora Burzyńskiego

Po urlopie, 5 sierpnia, zacząłem pracę na nowym stanowisku. Ranek spędziłem na porządkowaniu papierów. Pomimo że przygotowałem się do swojej nowej roli, nie mogłem się w nią wczuć. Ciągle kręciłem się na swoim nowym, dyrektorskim fotelu.

Jako pierwszy wpadł do mnie Jan Zbicki, dyrektor regionu, któremu bezpośrednio podlegałem. Przez kilkanaście minut rozmawialiśmy o niczym. Potem powiedział:

– Nie zamierzam pytać cię o wydatki. Możesz robić, co chcesz, ale ponosisz za to pełną odpowiedzialność. Będziesz wyłącznie oceniany po wynikach.

Powiedziałem mu, że przedstawiciele handlowi już żartują na temat nowej usługi rozszerzonego wsparcia powdrożeniowego. Według nich taka usługa jest nie do sprzedania. Przynajmniej oni nie są w stanie tego zrobić, bo brakuje im wiedzy technicznej.

W odpowiedzi Jan Zbicki stwierdził sucho:

– Nie myśl o malkontentach. Koncentruj się na celach sprzedażowych i zgodności z procedurami. Wtedy będziesz miał wyniki.

Nie chciałem się z nim spierać, ale nie mogłem się powstrzymać i wypaliłem:

– Sprzedawcy sprzedają usługi, które dobrze znają, i trudno oczekiwać, aby efektywnie sprzedawali coś, na czym się nie znają.

Zbicki uniósł brwi:

– To już twoja sprawa, jak ich do tego zmusisz. W końcu po to jesteś dyrektorem. No, ale muszę już lecieć – pamiętaj, że zawsze możesz do mnie wpaść, jak będziesz chciał pogadać. Nie czekaj na kryzys.

„O czym on tak naprawdę mówi? Jaki kryzys?” – zastanawiałem się, wracając do swoich zadań.

Po południu, gdy byłem właśnie w trakcie konsumowania przyniesionej z bufetu sałatki, przyszła moja najmłodsza pracownica Anna Dyrkat. Obiecałem, że przeczytam jej raport i zastanowię się, czy powinna zmienić strategię współpracy z jednym z klientów. Poczułem, że oto przez pierwsze dziesięć minut jestem prawdziwym menedżerem. Uśmiechałem się od ucha do ucha, gdy tymczasem ona zwróciła mi uwagę, że mam kawałek ogórka na krawacie.

Resztę popołudnia spędziłem na pytaniu moich ludzi o ich cele, ambicje zawodowe, pomysły na produkty, sugestie. Trzy osoby chciały się dowiedzieć, jak udało mi się awansować, kilka prosiło, żeby się nie wtrącać i po prostu pozwolić im pracować, a inni chcieli poznać moje oczekiwania. Rozmowy przebiegły dobrze, może z wyjątkiem tego, że po pewnym czasie zaczęło do mnie docierać, że widzę w nich wszystkich wierną kopię samego siebie – kopię moich motywacji i umiejętności. Na pewno nie byłem przygotowany, żeby traktować każdego z nich indywidualnie.

Tuż przed godziną 18 przyszedł do mnie jeden z handlowców, Krzysztof Nowicki, i z miejsca zaczął przepraszać za spadek swoich wyników sprzedaży, mówiąc mi o swoich problemach rodzinnych. Okazał się naprawdę miłym facetem. Powiedziałem mu, że wiem, jak ciężko osiągnąć równowagę między życiem rodzinnym a zawodowym. Kiedy zobaczyłem drżenie w kącikach jego ust, powiedziałem do niego po bratersku:

– Krzysztof, wiesz, że możesz do mnie przyjść, kiedy tylko chcesz.

Podziękował mi serdecznie i uścisnął moją dłoń.

30 września: nadszarpnięty wizerunek

Pierwsze tygodnie w pracy minęły błyskawicznie. Spędzałem dużo czasu na opracowaniu szczegółów związanych z nową ofertą rozszerzonego wsparcia powdrożeniowego. Usługa ta oznaczała zmianę sposobu pracy handlowców z klientami, zarówno w ramach samego procesu sprzedaży, jak i w okresie posprzedażowym. Aby szybko określić swoją pozycję wobec moich podwładnych, zwołałem zebrania sprzedawców na 30 września. Nigdy nie zapomnę tego dnia.

Rozpocząłem od omówienia nowych zasad działania firmy w obszarze sprzedaży: zwiększenia zysku, poprawy jakości usług, przestrzegania zgodności z procedurami. Dziwiło mnie, co prawda, że wszyscy się na mnie patrzą, ale niewiele osób robi jakiekolwiek notatki.

Wreszcie odezwał się Dariusz Robczyński. Wiedziałem, że od ośmiu lat jest najlepszym przedstawicielem handlowym w oddziale. W dodatku miał urok Michała Żebrowskiego i głos Krzysztofa Ibisza.

Dariusz stał w drzwiach i przez około pół minuty ostentacyjnie unosił tylko brwi i z niedowierzaniem kręcił głową. Miałem właśnie powtórzyć, jakie są nasze priorytety strategiczne, w tym konieczność sprzedaży kompleksowych usług powdrożeniowych, kiedy Darek przypuścił na mnie zmasowany atak.

– Dyrektorze Burzyński – powiedział z przekąsem. – Jak wskazują na to moje wyniki, wiem coś niecoś na temat sprzedaży. I wiem jedno: pieniądze pochodzą ze sprzedaży konkretnych produktów i usług, a nie z doradzania jednoosobowym firmom, jak mają połączyć w ramach systemu trzy komputery i jakie zainstalować w nich oprogramowanie. Nie mam zamiaru marnować swojego cennego czasu na wciskanie klientom rozwiązań, których prawdopodobnie nie chcą i na których ja nie mam żadnego zarobku.

Gdy Robczyński mówił podniesionym głosem, inni handlowcy obserwowali całą sytuację. Miałem wrażenie, iż dobrze wiedzieli, że zanim przyszedłem do Wrocławia, byłem dopiero trzecim sprzedawcą w InnovationCom pod względem osiąganych wyników.

– Nie każdemu zależy tylko na coraz większych pieniądzach i osobistych zyskach – wpadłem mu w słowo.

Darek odparował:

– Nie lubię pieniędzy, ale – jak mało co – potrafią ukoić moje nerwy.

Powiedziałem, że niezależnie od tego, czy mu się to podoba, czy nie, nasza firma dąży do większej orientacji na usługi posprzedażowe.

– I chyba na zysk – zripostował Robczyński. – A może to już nie jest tak istotne?

Zebranie zakończyło się na niczym. Czułem, że zamiast zbudować swój autorytet, straciłem kilka punktów w oczach moich podwładnych.

15 października: piętrzące się zadania

Wiedziałem, że muszę jakoś ratować nadszarpnięty wizerunek, więc po powrocie do gabinetu wysłałem do handlowców ankietę z pytaniami dotyczącymi ich oczekiwań wobec szefa. Wszyscy zakreślili odpowiedź: „Menedżer powinien poświęcać mi więcej czasu”. W miejscu na komentarze własne pisali, że menedżer nie powinien przykładać nadmiernej uwagi do kontroli zgodności z procedurami; 30% handlowców było zadowolonych z mojego zarządzania, 35% nie miało zdania, 35% chciało czegoś więcej. Jak miałem sobie z tym poradzić? Na szkoleniu w Warszawie kazano nam opracować plan sprzedaży oraz plan działania dla liderów zespołów.

Moje życie wkrótce ogarnął chaos: 18 sprzedawców rywalizowało o każdą minutę mojego czasu, a pozostali byli zaabsorbowani naprawianiem błędów systemu, prowadzeniem sporów i rozwiązywaniem poważnych problemów z klientami. Czułem, że tonę w morzu potencjalnie ważnych informacji. Zacząłem łapać się na tym, że robię notatki na temat planów sprzedaży przy kolacji i sprawdzam stan realizacji budżetów do trzeciej nad ranem.

Zastanawiałem się, z kim mogę o tym porozmawiać. Może iść do Jana Zbickiego, szefa oddziału i mojego bezpośredniego przełożonego? Nie chciałem jednak przyznawać się, że sobie nie radzę. Postanowiłem jeszcze zaczekać. Wracając do domu, kupiłem sobie luksusowy terminarz elektroniczny, żeby wreszcie przejąć kontrolę nad swoim czasem. W instrukcji użytkownika przeczytałem: „Nie pozwól, żeby twój harmonogram zakłócali ludzie i sprawy niezwiązane z twoją pracą. Przejmij kontrolę nad własnym czasem i nad sobą”.

Tymczasem już następnego dnia między godziną 8.30 a 18 przeprowadziłem 30 niezwiązanych ze sobą rozmów: problematyczny klient Nowickiego w Opolu, nowy program szkoleniowy, popsuta klawiatura, telefon od żony. Moja asystentka usiłowała ustalić priorytety moich zajęć, ale było to wyzwanie ponad jej siły.

Ponadto od września centrala wprowadziła szeroki wachlarz nowych usług i rozbudowała ofertę. Ja sprzedawałem dotychczas tylko usługi wdrożeniowe, a teraz mieliśmy sprzedawać dodatkowo rozszerzone usługi powdrożeniowe. Jedyny obszar, na którym naprawdę się znałem, z dnia na dzień zmieniał się dla mnie w obszar pełen niewiadomych. Gdyby ktoś mnie zapytał, jakim klientom należało zaoferować nowe produkty, nie potrafiłbym odpowiedzieć na to pytanie. Co środę odbywały się spotkania przedstawicieli handlowych i na każdym z nich czułem się coraz bardziej zagubiony.

W ostatni dzień pierwszego kwartału, przed wspólnym zebraniem kierownictwa oddziału, Jan Zbicki powiedział mi:

– Nie osiągnąłeś limitów sprzedaży.

Jakbym sam tego nie wiedział?

– Nie bardzo wiem, dlaczego sprzedaż spada, bo przecież moi ludzie pracują po godzinach – odparłem. A on na to:

– Żadnych wymówek – po czym skrupulatnie przeanalizował każde najmniejsze moje niedociągnięcia, nieustannie powtarzając, że koniecznie muszę zredukować koszty.

Chciałem mu powiedzieć, że jeśli nie zwiększymy sprzedaży, koszty i tak nie mają żadnego znaczenia. Ale dodałem tylko, że moim handlowcom nie podoba się to, że muszą wpychać klientom rozszerzone usługi powdrożeniowe. W odpowiedzi usłyszałem:

– Twoi ludzie to twój problem, a wyniki oddziału – to mój.

Nie wiedziałem, co mam mu powiedzieć. Zbicki wyczuł moje zdenerwowanie i niepokój.

– Rafał, dlaczego nie zapiszesz się na jedno ze szkoleń z zakresu rozwoju pracowników, organizowanych przez centralę? Zazwyczaj są to jednodniowe seminaria. Zobaczyłbyś, jak inni menedżerowie radzą sobie z takimi problemami.

– Jasne – odparłem, ale pomyślałem, że właśnie tylko tego mi potrzeba: spędzić cały dzień poza biurem i doszczętnie go zmarnować.

Dziesięć minut później, kiedy właśnie zacząłem przygotowywać raporty wydatków dla centrali, które miałem przekazać już miesiąc temu, przyszedł Nowicki i zaczął marudzić. Wiem, że bardzo ciężko pracował. Na każdym spotkaniu handlowców siedział w pierwszym rzędzie, skrzętnie wszystko notując. Mógł słowo w słowo cytować wytyczne do wprowadzanych w firmie programów. Poza tym klienci go uwielbiali. Nigdy nie był dla nich nieuprzejmy. Problem jednak polegał na tym, że nigdy do niego nie oddzwaniali, a on rzadko kiedy coś sprzedał. Naprawdę było mi go żal. Miał dwoje dzieci, żonę, kredyt hipoteczny i długi. A ja miałbym mu powiedzieć, że nie jest stworzony do pracy handlowca? Poczułem ulgę, gdy wyszedł.

W czasie szkolenia odgrywaliśmy – z podziałem na role – różne fikcyjne sytuacje, ale żaden z tych scenariuszy nie pasował ani do mojego problemu z Nowickim, ani innych problemów, które piętrzyły się przede mną.

Następnego dnia Jan Zbicki zajrzał do mnie, żeby mi przypomnieć, że centrala skarży się, że nie oddaję na czas raportów wydatków. Odpowiedziałem mu, że dzięki starannemu wypełnianiu raportów wydatków zamierzam osiągnąć limity sprzedaży w drugim kwartale.

– Rafał, chcę żebyś raporty przygotowywał starannie i oddawał je na czas – powiedział. – Daruj sobie ironię. Zapisałeś się już na szkolenie?

– Jasne – rzuciłem na odczepnego.

15 listopada: zarzuty z centrali

Kilka wolniejszych dni na początku listopada przeznaczyłem na nadrobienie zaległości w papierkowej robocie – spóźnione raporty dla departamentu prawnego oraz oceny wyników pracy mojego zespołu.

Musiałem też pogadać z kimś na temat Nowickiego, który nie osiągał oczekiwanych wyników i nic nie wskazywało na poprawę tego stanu w przyszłości. Zapisałem się wreszcie na całodniowe szkolenie. Polegało ono na tym, że wynajęci przez centralę zewnętrzni konsultanci starali się wzbudzić w nas entuzjazm do pracy. Jakiś specjalista przypomniał nam o obowiązku przeczytania podręczników z procedurami korporacyjnymi. W czasie szkolenia odgrywaliśmy – z podziałem na role – różne fikcyjne sytuacje, ale żaden z tych scenariuszy nie pasował ani do mojego problemu z Nowickim, ani innych problemów, które piętrzyły się przede mną. Podczas przerw w szkoleniu rozmawiałem z dwoma menedżerami z Poznania i ze Szczecina, ale oni również nie umieli mi nic poradzić.

Na początku marca razem z moim szefem Janem Zbickim polecieliśmy na spotkanie do centrali. Uznałem, że jest to dobra okazja, żeby na temat Nowickiego i Robczyńskiego porozmawiać z dyrektorem HR Agatą Mróz, a z ludźmi z działu finansów wyjaśnić sprawę wyników osiąganych przez moich handlowców.

Tymczasem na miejscu czekało mnie przesłuchanie. Zarzucono mnie pytaniami: „Co robisz, żeby zmotywować ludzi do pracy? Jak duży rynek zamierzasz pozyskać? Na jakim poziomie możesz utrzymać wydatki, aby być konkurencyjnym?” Ostatecznie uznałem, że musiałem wszystko zrobić jak należy, ponieważ powiedzieli, że za trzy tygodnie chcą zobaczyć mój plan trzyletni i wyniki za półrocze mojej pracy.

Po prezentacji poszedłem ze Zbickim do jednego z barów na placu Trzech Krzyży. Chciałem z nim porozmawiać o nowych sposobach zwiększenia sprzedaży, szczególnie w zakresie nowych usług. Miałem nawet kilka ciekawych pomysłów. Zbicki jednak nie okazał żadnego zainteresowania i od razu przeszedł do spraw organizacyjnych. Interesował go przede wszystkim mój plan organizacji pracy, zatrudniania pracowników i ich zwalniania oraz szkolenie i motywowanie ludzi. Powiedział mi wówczas, że moim nadrzędnym celem powinien być rozwój pracowników, a dopiero potem dbałość o wyższy poziom satysfakcji klientów. Przyznał, że wie, jak trudno jest kierować kimś takim jak Robczyński, który siedzi w tej branży dłużej niż ja. Z kolei odnosząc się do sprawy Nowickiego, którego wyniki stale się pogarszają, powiedział, że kiedy ktoś ma problemy osobiste, należy go wysłuchać, ale trzeba także spróbować nakłonić taką osobę do oddzielenia życia prywatnego od zawodowego. W takich przypadkach praca może czasem okazać się zbawienna. Zapytał też o szkolenie. Odrzekłem, że kosztowało mnie to trochę cennego czasu.

– Cóż, wszyscy chcielibyśmy mieć dużo więcej czasu, ale nie możemy go kupić ani wyprodukować, nieprawdaż? – skwitował.

Kiedy wróciłem do biura, byłem w kiepskim nastroju. Jeden z moich ludzi bez ogródek zapytał, czy zjadłem cytrynę – czy nasze wyniki były aż tak złe. Do lunchu wszyscy wokół gadali o nadgodzinach i braku nadziei na premie.

5 grudnia: na równi pochyłej

Wczesnym popołudniem w moim gabinecie pojawiła się Anna Dyrkat i poprosiła, żebym zajął się jednym z jej klientów – firmą Atmex. Wyjaśniałem jej już wielokrotnie, że nasz pakiet rozszerzonych usług powdrożeniowych jest dla klientów bardzo korzystny, ale moje rady do niej nie docierały. Ciągle powtarzała, że klient nie chce tego rozwiązania. Mówiłem jej wówczas, że może nie zna korzyści wynikających z jego zastosowania. Czułem się niedobrze, byłem rozgorączkowany. Posadziłem Dyrkat przy biurku, chwyciłem za telefon i zadzwoniłem do dyrektora ds. inwestycji w Atmeksie. Po piętnastu minutach sprzedałem mu na dwa lata pierwszy pakiet usług utrzymania i rozwoju systemu za prawie 400 tys. złotych!

Dyrkat zamiast się ucieszyć i podziękować za moją pomoc, powiedziała, że to, co zrobiłem, podważa jej autorytet w oczach klienta. Prosiła o ogólną radę i mogła sama dokonać sprzedaży!

Wyjaśniłem jej, że zrobiłem to, aby jej pomóc.

– Może nie jestem najlepszym przedstawicielem handlowym w oddziale, ale też nie jestem osobą niekompetentną – odparła zdenerwowana.

Zapewniłem ją, że wcale tak nie myślę; chciałem po prostu pokazać jej, jak należy z klientami rozmawiać. Wtedy naprawdę się wściekła i wybiegła z mojego pokoju.

Pobiegłem za nią i z powrotem przyprowadziłem do mojego pokoju. I wtedy puściły mi nerwy. Posadziłem ją na krześle i zacząłem mówić podniesionym głosem:

– Masz dużo szczęścia, że w ogóle ci pomagam!

Podbródek zaczął jej drżeć i chwilę później wybuchnęła płaczem. Nie dałem się zbić z tropu.

– Wsparłem cię, kiedy nie mogłaś sobie poradzić z problemami z działem prawnym. Co cię tak ubodło? Przecież sprzedaż oferty dla Atmeksu będzie twoją zasługą, nawet pomimo tego, że ja to zrobiłem.

Resztę pamiętam jak przez mgłę, bo całkowicie straciłem panowanie nad sobą.

Wprawdzie od zawsze wiedziałem, że sprzedawca musi mieć stalowy kręgosłup i skórę aligatora, ale to było nic w porównaniu z zarządzaniem podwładnymi. Teraz dowiedziałem się, że podstawa zachowania menedżera to opanowanie – musi je umieć w sobie odnaleźć, zatrzymać i chronić. Opanowanie jest wszystkim, co naprawdę posiada się na tym stanowisku.

Dwa dni później osiągnąłem poziom sprzedaży przewidywany na drugi kwartał. Gol! Dyrkat złożyła rezygnację. Samobój… Rezygnacja zawierała kąśliwe postscriptum: „Dziękuję za motywowanie mnie do pracy. Zawsze chciałam pracować dla konkurencji!”

Wiedziałem, że czeka mnie poważna rozmowa ze Zbickim. Od razu przeszedł do konkretu.

– Obraz pierwszego półrocza twojej pracy jest jak kardiogram. Odniosłeś pewne sukcesy. Zrealizowałeś limit sprzedaży w drugim kwartale, przejąłeś dwóch ważnych klientów od naszej konkurencji. Ale nie ma sensu owijać w bawełnę – znalazłeś się też na równi pochyłej. Straciłeś Dyrkat, wkrótce pewnie odejdzie Robczyński, powinieneś zwolnić Nowickiego. W dodatku spóźniasz się z oddawaniem raportów. Mam po uszy kłopotów z twoim działem. Po prostu nie wiem, jak jeszcze mógłbym ci pomóc?

Zapytałem, czego ode mnie oczekuje. Do 15 grudnia kazał mi przygotować program naprawczy moich wyników.

Wieczorem zadzwoniłem do mojego byłego szefa z Krakowa, Bogdana Majewskiego. Miał dla mnie zalecenia: dwie godziny w tygodniu na poprawę stosunków z Warszawą, dwie godziny na spotkania z zespołem handlowców w moim oddziale. Doradzał mi skorzystanie z mojego własnego doświadczenia zdobytego na stanowisku przedstawiciela handlowego. Równie dobrze mógł mi poradzić, żebym wyciągnął wnioski z choroby wrzodowej żołądka. Kto tak naprawdę ma czas na prowadzenie analizy własnej osoby? Byłem wykończony.

Jeśli utrzymam się na stanowisku, będę musiał podjąć jakieś decyzje wobec Nowickiego i Robczyńskiego oraz znaleźć zastępstwo na miejsce Dyrkat. Limity sprzedaży osiągnąłem dzięki Robczyńskiemu, który buntuje się i grozi odejściem. Szkolenia i wprowadzenie do oddziału nowego przedstawiciela handlowego jest ostatnią rzeczą, na jaką mam ochotę.

Jaki mam inny wybór? – zastanawiałem się gorączkowo. – Wrócić na stanowisko handlowca? Rezygnacja z obecnej funkcji oznacza poddanie się. A tego za wszelką cenę chciałem uniknąć.

Czy nie jest już za późno, aby Rafał Burzyński ocalił swoje stanowisko? • Trzej eksperci, Przemysław Pohrybieniuk, członek zarządu i dyrektor ds. relacji zewnętrznych Danone Polska, Piotr Cwalina, kierownik ds. wynagrodzeń i systemów motywacyjnych w Grupie Żywiec, oraz Dorota Raniszewska, konsultant z firmy Mercer Human Resource Consulting, przedstawiają swoje rady.

Pobierz artykuł pdf case

Pobierz artykuł pdf niezabezpieczony

Pobierz artykuł pdf zabezpieczony