Streszczenie: Regularne przekazywanie informacji zwrotnych pracownikom może zmniejszyć negatywne emocje związane z otrzymywaniem złych wiadomości w biznesie.
Przekazanie pracownikowi złej wiadomości nie zrodzi w nim wysokich negatywnych emocji, jeśli menedżer zadba wcześniej o regularną informację zwrotną.
Model reakcji pacjenta na złe wiadomości, przedstawiony w artykule, jest zbliżony do modelu, który upowszechniamy wśród naszych menedżerów. Tak jak onkolog menedżer też musi stawić czoła emocjom o różnym poziomie i momencie występowania. Musi przygotować się na to, że pracownicy, słysząc złe wieści, zareagują według modelu określonego kolejnymi fazami, takimi jak: demobilizacja, zaprzeczenie, gniew, próby negocjacji, depresja, podejmowanie prób zmiany sytuacji, akceptacja. To naturalny cykl reakcji u każdego człowieka, menedżer nie powinien więc z nimi walczyć, a odpowiednio się na nie przygotować, by pozbawić je ich potencjalnie destrukcyjnego oblicza.
Kluczem jest informacja zwrotna
Prawidłowe przygotowanie menedżera do rozmowy z pracownikiem polega na tym, by przemyśleć strukturę rozmowy, sprecyzować merytoryczne uzasadnienie dla decyzji, opracować swoją ofertę dla pracownika, który za chwilę znajdzie się w nowej sytuacji, przewidzieć możliwy przebieg rozmowy oraz określić, co podlega, a co nie podlega negocjacjom. Ponadto trzeba postarać się zaprosić na rozmowę pracownika HR doświadczonego w rozwiązywaniu na miejscu nietypowych kwestii pracowniczych, przygotować niezbędną dokumentację oraz zapewnić, natychmiast po spotkaniu, możliwość kontaktu z pracownikiem HR, który byłby dla pracownika wsparciem na dalszych etapach procesu. Menedżer powinien też umieć rozpoznać, na którym etapie emocjonalnego procesu reakcji znajduje się pracownik, gdy mówi np.: „Jestem lojalnym pracownikiem, a wy po tylu latach chcecie mi obciąć wynagrodzenie!”, a na którym, gdy ucina: „Chyba żartujesz?” lub „Ja nic nie podpiszę”.
Emocje, jakie pojawią się u pracownika, gdy usłyszy on złą wiadomość o obniżeniu pensji, przeniesieniu do innego miasta albo pozbawieniu go miejsca pracy, nie zawsze muszą być jednak intensywne i trudne do opanowania. Na to, czy takie będą, duży wpływ ma sam menedżer i to, na ile dana negatywna wiadomość będzie dla pracownika całkowitym zaskoczeniem. Jeśli pojawiają się jakiekolwiek zastrzeżenia dotyczące jakości pracy lub postępów w rozwoju pracownika, menedżer powinien je przekazywać zainteresowanemu systematycznie i regularnie. W regularności przekazu informacji zwrotnej leży klucz do rozwiązania tego problemu. Oczekuje się, iż menedżer powinien regularnie udzielać pracownikowi wskazówek co do oczekiwanych kierunków poprawy jego funkcjonowania oraz oferować odpowiednie wsparcie. W firmie Deloitte takie rozmowy, zwane rozmowami counsellingowymi, odbywają się na bieżąco, natomiast formalne spotkania menedżerów z pracownikami odbywają się co pół roku. Zgodnie z założeniem, iż w naszej firmie ludzie rozwijają innych ludzi, każdy pracownik naszej firmy posiada swojego opiekuna kariery (counselor). Ma on obowiązek na bieżąco pomagać mu w rozwoju, spotykając się regularnie, udzielając rad i wsparcia, bez konieczności odwoływania się do formularzy ocen czy planów kariery. Formalne sesje prowadzimy dwa razy do roku.
W przypadkach, kiedy złe wiadomości są ze swojej natury nagłe i niespodziewane, bo wynikają na przykład z konieczności szybkiego obniżenia kosztów zakładu w ramach restrukturyzacji zatrudnienia, menedżer nie ma możliwości odwoływać się do przekazywanych wcześniej sygnałów, zastrzeżeń i ofert wsparcia. Tu główną rolę w tonowaniu wysokich emocji odgrywa samo podejście pracodawcy do rozmowy – przygotowana dla pracownika oferta, propozycja wsparcia w poszukiwaniu nowego miejsca pracy, właściwe ustalenie momentu rozstania z firmą. Dzięki takiemu podejściu nasza firma zdołała bez zakłóceń przeprowadzić niedawny proces restrukturyzacji zatrudnienia. Osiemdziesiąt procent odchodzących osób skorzystało z naszego wsparcia w poszukiwaniu nowej pracy, a po 1 – 3 miesiącach większość z nich taką pracę rzeczywiście zdobyła.
Pracownik to nie pacjent
Mimo potrzeby reagowania na podobne, naturalne reakcje odbiorcy metoda stosowana wobec pacjentów z nowotworem nieco różni się od tej, którą polecamy menedżerom. Inaczej rozłożone są punkty ciężkości, inne są proporcje. Przede wszystkim w biznesie nie przekazujemy aż tak dojmującej i jednoznacznie negatywnej informacji, jak ma to miejsce w onkologii. W sytuacjach zawodowych początkowo dotkliwe dla pracownika decyzje – nawet te o zwolnieniu – mogą z czasem okazać się dla niego korzystne, bo na przykład w efekcie znajdzie on pracę bardziej odpowiadającą jego osobowości albo dającą mu większą satysfakcję zawodową. Poza tym w biznesie mamy jednak większą swobodę manewru – możemy łatwiej stworzyć alternatywę, która zmniejszy dolegliwości negatywnej decyzji, uśmierzy początkowy ból. A skoro tak, to wybuch ekstremalnych emocji u pracownika jest tutaj znaczne mniej prawdopodobny. Co za tym idzie, istnieje mniejsza niż w onkologii potrzeba przygotowania się menedżera na ich wystąpienie i opanowanie.
Inaczej niż w metodzie SPIKES podchodziłbym też do pytań ogólnych o stan psychiczny pracownika. Pacjent onkologiczny przechodzi przez długi okres niepewności, latami lecząc się z nowotworu różnymi środkami i u różnych lekarzy – usłyszenie więc jednoznacznie negatywnej diagnozy może być dla niego szokiem. Stąd w przypadkach onkologicznych uzasadnione może być wypytywanie pacjenta o to, czy jest świadom, co się z nim aktualnie dzieje. W przypadku pracowników jest jednak zwykle inaczej. Idąc na formalne spotkanie z menedżerem, pracownik najczęściej przeczuwa, że dzieje się coś poważnego. Gdy zaś widzi, że w gabinecie obok bezpośredniego menedżera siedzi menedżer HR, sprawa staje się raczej jasna. Nie ma więc sensu w takich okolicznościach zaczynać rozmowy od tego, co słychać u pracownika, a potem badać, czy coś już może wie na temat swojej sytuacji. Takie zachowanie menedżera może się wydać pracownikowi wręcz nieszczere i cyniczne. W biznesie lepiej jest przejść wprost do sedna sprawy, bez przysłowiowego owijania w bawełnę.
Niezależnie od tego, którą metodę ostatecznie zastosują i które jej aspekty zmodyfikują, menedżerowie muszą poszerzyć swoją wiedzę o komunikowaniu trudnych wiadomości i drobiazgowo przygotować się do rozmowy. Tymczasem często menedżerowie polskich firm nie przykładają do tego tematu większej wagi, uważając, że komunikowanie negatywnych wiadomości jest prostą czynnością projektową, nie zaś umiejętnością samą w sobie. Aktualny światowy kryzys finansowy zmusił wielu z nich do zrewidowania swojej opinii.
