Streszczenie: Skrajne różnice w charakterach i osobowościach członków zespołu mogą stanowić zarówno wyzwanie, jak i szansę dla organizacji. Kluczem do sukcesu jest odpowiednie wykorzystanie tej różnorodności, dzięki której zespół może patrzeć na problemy z różnych perspektyw, konfrontować pomysły i wypracowywać najlepsze rozwiązania. Liderzy powinni angażować się w zespół, nie ograniczając się do wydawania poleceń, ale stając się częścią grupy, co pozwala na lepszą współpracę i osiąganie większych rezultatów. Zróżnicowanie osobowości w zespole sprzyja efektywności, co miało swoje odzwierciedlenie w sukcesach firmy, takich jak debiut na giełdzie czy otwarcie nowych biur w Poznaniu i Trójmieście. Intelektualna różnorodność wspierała kreatywność i przyczyniła się do sukcesów organizacyjnych.
Skrajnie różne charaktery i osobowości determinujące styl pracy mogą mieć ogromną siłę destrukcyjną, ale też mogą być motorem napędowym działań firmy. Rolą lidera jest skumulowanie krążącej w organizacji energii i nadanie jej impulsu rozwojowego.
W naszej firmie dywersyfikacja charakterów i typów osobowości jest bardzo ważna przy doborze pracowników do poszczególnych działów. Różnorodne pod tym względem zespoły zazwyczaj są najbardziej efektywne. Stawiając na różnorodność zachowań, postaw czy temperamentów, które mają swoje odzwierciedlenie w stylu pracy, możemy patrzeć na poszczególne problemy z różnych punktów widzenia, konfrontować sposoby wykonania zaplanowanych zadań i razem wypracowywać najlepsze rozwiązania. Właśnie takie zarządzanie kapitałem ludzkim, wykorzystywanie potencjału drzemiącego w każdym człowieku, pozwoliło niejednokrotnie zwiększyć atrakcyjność naszej oferty i poprawić konkurencyjność spółki na rynku.
Kluczowe jest tu podejście menedżerów, którzy nie mogą ograniczać się tylko do wydawania poleceń, lecz powinni stać się też częścią swoich zespołów, aby swoim zapałem, wiedzą i charyzmą przyczyniać się do zwiększenia efektywności pojedynczych ludzi i całych zespołów. W naszej organizacji dbamy o to, aby mieć takich menedżerów na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej. Znają oni swoich pracowników i wiedzą, kto najlepiej zrealizuje konkretne zadanie, kto kogo będzie uzupełniać, kto jest strażnikiem, kto odkrywcą, kto przewodnikiem, a kto łącznikiem. Dzięki tej wiedzy nasi menedżerowie mogą nadawać odpowiedni ton pracy, wyzwalać kreatywność i zaangażowanie pracowników oraz czuć odpowiedzialność nie tylko za siebie, ale też za innych członków grupy. Samo wydawanie poleceń i oczekiwanie na efekty z zerową inicjatywą własną jest dobrym przepisem na niepowodzenie.
Dobrym przykładem wykorzystywania potencjału zespołów składających się z osób o różnych charakterach może być debiut akcji naszej firmy na warszawskiej giełdzie w 2015 roku. To było duże i skomplikowane przedsięwzięcie, które wymagało skoordynowania pracy wielu działów, a tym samym wielu zespołów pracowników. Bez wątpienia za sprawą różnego podejścia szeregu zaangażowanych w projekt osób spółka osiągnęła sukces i pozyskała z rynku kapitałowego ponad 140 milionów złotych. Cały proces wymagał współdziałania zarządu, prawników, księgowych, specjalistów od komunikacji i rynku kapitałowego oraz zewnętrznych doradców. Każda z osób włączonych w to działanie przyczyniła się do racjonalizacji i efektywności przedsięwzięcia między innymi dlatego, że jedni „nakręcali” drugich do pracy, stawiali słuszne pytania i potrafili na nie odpowiadać, łączyli entuzjazm i wizje z realiami i pragmatyką działania.
Stawiając na różnorodność temperamentów, które mają swoje odzwierciedlenie w stylu pracy, możemy patrzeć na poszczególne problemy z różnych punktów widzenia, konfrontować sposoby wykonania zaplanowanych zadań.
Różne style pracy ludzi, współpracujących w ramach jednego zespołu projektowego, zadziałały też z korzyścią dla spółki, kiedy zaczęliśmy przygotowania do rozpoczęcia działalności w dwóch nowych lokalizacjach – Poznaniu i Trójmieście. I w tym przypadku inne punkty widzenia na sposób funkcjonowania spółki pozwoliły nam wypracować efektywny model działania w tych miastach. Intelektualna różnorodność grupy z jednej strony wyzwalała kreatywność i energię do pokonywania progów, które w formie danych analitycznych prezentowali bardziej sceptyczni menedżerowie. Z drugiej strony umiejętności osiągania konsensusu przez łączników łagodziła temperamenty i napięcia, które w naturalny sposób rodziły się w trakcie pracy.
W branży deweloperskiej prowadzenie procesu inwestycyjnego jest niezwykle złożone, i to na każdym etapie, zaczynając od kwestii administracyjnych związanych z uzyskiwaniem wszelkich zgód i zezwoleń urzędowych, przez realizację budów, a kończąc na sprzedaży i obsłudze posprzedażowej. Bez sprawnych zespołów, które są w stanie dzięki doświadczeniu, intuicji i umiejętnemu wykorzystywaniu możliwości tkwiących w każdym z nas usprawnić funkcjonowanie spółki, ATAL nie działałby w siedmiu największych aglomeracjach w Polsce. Pozycja rynkowa, którą zajmujemy, jest między innymi wynikiem stylu pracy naszych zespołów. Założyliśmy, że będziemy liderem, który zatrudnia fachowców o różnych cechach i podejściu do pracy. Od początku wiedzieliśmy, że tylko taki – według nas najlepszy – model budowania zespołów pozwoli osiągnąć sukces. I tak też się stało. Mamy najwyższe marże na rynku deweloperskim, które są nieosiągalne dla wielu firm. Zwiększamy sprzedaż, a nasi akcjonariusze doceniają nas za to, że jesteśmy transparentni i z determinacją wprowadzamy w życie strategię rozwoju. Różnorodny pod względem stylu pracy i kompetencji zespół specjalistów jest wartością, która o tym przesądza.
Przeczytaj pozostały komentarz:
Dariusz Mikołajczak: Segregowanie jest dobrym narzędziem poznawczym
Dariusz Mikołajczak PL
Jednorodne zespoły z reguły osiągają gorsze wyniki niż te, które składają się z osób o różnych cechach osobowości.
