Streszczenie: Wybór odpowiedniego kandydata na stanowisko kierownicze jest kluczową decyzją dla organizacji. Jednak wiele firm popełnia błędy, które utrudniają trafny wybór liderów. Do najczęstszych należą: Przypadkowe decyzje: Poleganie na intuicji zamiast na obiektywnych kryteriach prowadzi do nietrafionych wyborów. Kierowanie się sympatią: Preferowanie kandydatów ze względu na osobistą sympatię może skutkować pominięciem bardziej kompetentnych osób. Niestrukturyzowane rozmowy: Brak standaryzacji w rozmowach kwalifikacyjnych prowadzi do subiektywnych ocen i nierzetelnych wyników. Wprowadzanie kandydatów w błąd: Przekazywanie niejasnych informacji o szansach na zatrudnienie szkodzi zarówno kandydatom, jak i reputacji firmy. Subiektywność ocen 360 stopni: Takie oceny mogą wzmacniać uprzedzenia, zwłaszcza wobec kobiet i mniejszości, oraz naruszać poufność. Konflikty interesów firm rekrutacyjnych: Firmy rekrutacyjne oceniające własnych kandydatów mogą nie działać w najlepszym interesie klienta. Niewiarygodność referencji: Referencje od współpracowników są często subiektywne i nie odzwierciedlają pełni kompetencji kandydata. Aby uniknąć tych błędów, firmy powinny stosować obiektywne kryteria selekcji, standaryzować procesy rekrutacyjne oraz jasno komunikować się z kandydatami.
Wybór właściwego kandydata na stanowisko kierownicze jest jedną z najważniejszych decyzji organizacyjnych. Mimo starannej ocenie, która ma na celu sprawdzenie, czy dana osoba odnajdzie się w danej roli, zdolność firm do przewidywania sukcesu często bywa równie niepewna jak astrologia.
Organizacje często podejmują niewłaściwe decyzje rekrutacyjne, jednak rzadko przyglądają się swoim metodom. Mimo postępów w zakresie obiektywności, trafności i rzetelności ocen kandydatów, sposoby decydowania nie okazały się wystarczająco skuteczne w przewidywaniu lepszych wyników pracy.
Każda decyzja rekrutacyjna to w gruncie rzeczy prognoza, jednak zamiast skupić się na zwiększeniu jej trafności, firmy dokonujące wyboru liderów popełniają błędy, które można łatwo wyeliminować. Oto siedem z nich:
Przypadkowe decyzje: Firmy często bazują na intuicji lub przeczuciu podczas zatrudniania kadry zarządczej. Przykładem jest CEO, który wybierał kandydatów na podstawie silnego uścisku dłoni, co skutkowało kilkoma błędnymi decyzjami. Proces selekcji powinien opierać się na obiektywnych kryteriach i analizie potrzeb organizacyjnych, aby uniknąć subiektywnych ocen i uprzedzeń.
Kierowanie się sympatią: Podczas spotkań rekrutacyjnych często duże znaczenie odgrywa sympatia odczuwana do danego kandydata, co może sprawić, że rekruterzy przychylniej ocenią osoby milsze, a niekoniecznie bardzie kompetentne. Organizacje powinny ograniczyć nadmierne przykładanie wagi do relacji międzyludzkich na korzyść bardziej ustrukturyzowanych i obiektywnych metod oceny, aby poprawić jakość procesów rekrutacyjnych.
Niestrukturyzowane rozmowy: Brak ustandaryzowania rozmów kwalifikacyjnych prowadzi do różnic w ocenach kandydatów, które wynikają z subiektywnych odczuć rekrutera. Z tego powodu rozmowy rzadko są wiarygodnym wskaźnikiem przyszłej wydajności kandydata. Ujednolicenie wywiadów, stosowanie z góry określonych kryteriów oraz przeszkolenie rekruterów w zakresie ich interpretacji może poprawić trafność decyzji.
Wprowadzanie kandydatów w błąd: Często, w trakcie rozmów rekrutacyjnych, kandydaci otrzymują sygnały, że ich szanse na zatrudnienie są większe niż w rzeczywistości. Taka niejasna komunikacja szkodzi zarówno kandydatom, jak i marce pracodawcy. Jasne określenie oczekiwań i uczciwa komunikacja zwiększają wiarygodność firmy w oczach potencjalnych pracowników.
Subiektywność ocen 360 stopni: Oceny 360 stopni, w których liderzy są oceniani przez współpracowników i podwładnych, mogą wzmocnić uprzedzenia, zwłaszcza wobec kobiet i mniejszości. Dodatkowo wprowadza to problem poufności, szczególnie gdy osoby rozważają zmianę pracy, ponieważ nie chcą, aby obecny pracodawca wiedział o ich planach.
Konflikty interesów firm rekrutacyjnych: Firmy rekrutacyjne, które zarówno poszukują kandydatów, jak i ich oceniają, mogą promować osoby z wybrane przez siebie, co niekoniecznie sprzyja najlepszej decyzji dla klienta. Zaleca się rozdzielenie źródeł rekrutacji i oceny, aby uniknąć tego konfliktu interesów i zwiększyć jakość rekomendacji.
Niewiarygodność referencji: Referencje od współpracowników lub przełożonych często nie odzwierciedlają pełni kompetencji kandydata, ponieważ są oparte na subiektywnych ocenach z jednego środowiska pracy. Firmy powinny traktować referencje z dystansem i szczególną uwag poświęcać tylko poważnym negatywnym opiniom i tylko wtedy, kiedy same przeprowadzają proces zatrudnienia, a nie korzystają z pośrednictwa firm rekrutacyjnych.
Jeszcze jedna uwaga na temat referencji i roli firm rekrutacyjnych: wiele firm rekrutacyjnych oferuje sprawdzenie referencji w imieniu swoich klientów i wykonuje pracę, której firmy wolałyby uniknąć. Nigdy nie zlecaj tego zadania na zewnątrz; zawsze rób to sam. Naszym zdaniem nie ma lepszego sposobu na poznanie czyjejś opinii o danej osobie niż wysłuchanie relacji z pierwszej ręki. Przefiltrowanie takiej informacji przez stronę trzecią może zaburzać odbiór sytuacji, poza tym firma rekrutacyjna nie jest obiektywna w tym procesie, bo zależy jej na zarekomendowaniu swojego kandydata.
Aby skutecznie naprawić poważne błędy opisane powyżej, każda organizacja powinna dokładnie przeanalizować swój proces rekrutacyjny. Nie jest to łatwe zadanie – zwłaszcza że w dużych firmach selekcja często odbywa się według różnorodnych, czasem niespójnych, kryteriów. Z kolei mniejsze organizacje mogą improwizować, zmieniając podejście w zależności od sytuacji. Jeśli twoja firma przypomina większość, proces rekrutacji opiera się głównie na subiektywnych ocenach, a jego skuteczność, trafność i niezawodność nie są monitorowane. W efekcie decyzje o zatrudnieniu stają się równie nieprzewidywalne jak rzut monetą.
Każda firma może udoskonalić swój proces selekcji i zwiększyć trafność przewidywań. Podstawą skutecznej selekcji jest sprawdzone narzędzie do oceny, które pozwala precyzyjnie wyłonić kandydatów najlepiej dopasowanych do danej roli.
***
Niniejszy artykuł jest adaptacją ich książki The Five Talents That Really Matter: How Great Leaders Drive Extraordinary Performance (Hachette Go, 2024).
