Streszczenie: Proces zarządzania zmianą w dużych organizacjach jest wyzwaniem, szczególnie gdy wiąże się z przejęciem innych firm, jak miało to miejsce w przypadku General Electric (GE), które przejęło dział energetyczny firmy Alstom. Wraz z tym procesem pojawiły się trudności związane z połączeniem dwóch różnych kultur organizacyjnych, co mogło budzić obawy wśród pracowników. Przejęcie miało wpływ na liczne zespoły, a samo połączenie dwóch dużych firm wymagało wprowadzenia nowych struktur i zasad pracy. Wyzwaniem była również niepewność, jaka towarzyszyła procesowi negocjacji, zwłaszcza w obliczu obaw o przyszłość pracowników oraz integrację nowych zespołów.
Ten artykuł możesz także odsłuchać!
W ostatnich latach miało miejsce wiele ważnych wydarzeń dotyczących firmy General Electric jako globalnego podmiotu. Wywarły one także duży wpływ na działanie regionalnych, w tym europejskich, oddziałów. GE w Polsce od lat dostosowuje globalne zmiany do lokalnych warunków.
Jednym z ważnych dla GE wydarzeń było przejęcie w 2015 roku działów związanych z energetyką i sieciami przesyłowymi firmy Alstom. Wiązało się z tym wiele wyzwań. Proces finalizowania transakcji był poprzedzony m.in. złożonym dialogiem z Komisją Europejską, która musiała zezwolić na transakcję. Był to długotrwały proces i mimo że obie firmy prowadziły swoją aktywność biznesową bez zakłóceń, to łatwo się domyślić, że do chwili zakończenia negocjacji w zespołach obydwu organizacji panowała niepewność, co do przyszłości i nowej struktury organizacyjnej. Dochodziła to tego skala obu przedsiębiorstw: kilkadziesiąt tysięcy osób z dwóch organizacji miało stanowić jeden zespół GE. Miało nastąpić połączenie dwóch odmiennych kultur organizacyjnych, wnoszących bardzo bogatą historię, zawodowe kompetencje pracowników i doświadczenie w relacjach z klientami, a takie procesy zawsze wywołują obawy przed zmianą.
Po ogłoszeniu transakcji w listopadzie 2015 roku na wszystkich rynkach, także w polskich oddziałach, natychmiast rozpoczął się proces integracji. Było to duże wyzwanie, bowiem w Polsce wszystkie jednostki reprezentujące połączone zespoły z sektora przemysłowego i centrów inżynieryjnych stanowiły blisko siedem tysięcy pracowników. Z dumą stwierdzam, że bardzo szybko zespoły zaczęły współpracować i efektywnie realizować zadania w ramach nowej struktury. Oczywiście nie jest to zasługa wyłącznie lokalnych komórek i liderów, ponieważ proces integracji i systemy do tego wykorzystywane były opracowane na poziomie globalnym. W przypadku Polski jednym z czynników, który usprawnił integrację, była decyzja o przeniesieniu połączonych zespołów pracujących w Warszawie do wspólnego biura.
Pracownicy dawnego Alstom i GE znaleźli się na jednym piętrze, pod jednym dachem. Dzieliliśmy ze sobą nie tylko korytarz, ale kuchnię, miejsca na drukowanie dokumentów, sale konferencyjne itp. W tej sytuacji naturalne było to, że zaczęliśmy ze sobą współpracować, nawiązywać nowe przyjaźnie, a to z kolei niezwykle ułatwiło proces integracji. Było to dla nas bardzo istotne, ponieważ łączenie dwóch ogromnych korporacji nigdy nie jest łatwym zadaniem, a wiele przykładów na świecie pokazało, że integracja zespołów trwała zbyt długo i nie zawsze kończyła się powodzeniem. W przypadku GE integracja tysięcy pracowników udała się również z tego względu, że cały proces był doskonale przygotowany z dużym wyprzedzeniem.
Opracowane procedury i systemy wprowadzania zmian, spójne dla wszystkich państw, w których grupa jest obecna, były wdrażane równolegle na poszczególnych rynkach. Przy okazji brane były pod uwagę uwarunkowania lokalne i specyfika poszczególnych regionów. Od lat firma kładzie nacisk na konieczność rozumienia potrzeb klientów działających w różnych uwarunkowaniach prawnych czy kulturowych. Stąd nieustanne motywowanie i wzmacnianie kompetencji lokalnych liderów, by brali odpowiedzialność za wdrażanie procesów w ramach swoich kompetencji.
Łączenie dwóch firm to łączenie odmiennych kultur organizacyjnych
Korporacyjne procesy i ogólne zasady w firmie globalnej są ujednolicone i spójne, jednak zawsze bierzemy pod uwagę specyfikę lokalnych rynków. Firma musi docenić odmienność kulturową, prawną, językową czy historyczną oraz fakt, że klienci w różnych miejscach mogą mieć odmienne oczekiwania co do sposobu prowadzenia działalności biznesowej i rozwiązań technologicznych. GE, działając na 180 rynkach świata, zdaje sobie sprawę z tych różnic, choćby w sektorze energetycznym:
w Polsce największe znaczenie ma dziś energetyka konwencjonalna i rozwiązania węglowe,
we Francji przeważają bloki jądrowe,
zaś w Niemczech rozwija się z rozmachem energetyka ze źródeł odnawialnych.
Dziś nie ma możliwości, by zamknąć się ze swoją ofertą do jednego rodzaju technologii, bo różne są oczekiwania ze strony globalnych klientów.
Polski oddział GE zatrudnia dwa tysiące inżynierów pracujących m.in. na potrzeby sektora lotniczego i energetycznego. Ci inżynierowie uczestniczą w tworzeniu m.in. projektów najbardziej zaawansowanych silników lotniczych i turbin gazowych na świecie. Nasi inżynierowie są świetnie przygotowani, doskonale potrafią współpracować w strukturze międzynarodowej, a jednocześnie wnoszą doświadczenie i kompetencje w pracę nad globalnymi projektami. Od kilkunastu miesięcy trwają prace badawczo‑rozwojowe nad opracowaniem najnowszego silnika turbośmigłowego GE. Mamy zatem ogromny wkład w tworzenie oferty dla klientów GE na całym świecie.
Prezentując zmiany i rozwój, jaki firma przeszła od początku działalności, należy wspomnieć, iż inwestycje GE w Polsce wyniosły blisko 700 milionów dolarów, a roczne wydatki na badania i rozwój to około 100 milionów dolarów. Grupa inwestuje w innowacyjne rozwiązania w dziedzinie lotnictwa, energii, technologii medycznych oraz informatyki.
