Streszczenie: Firmy często koncentrują się na zarządzaniu ryzykiem w kontekście obaw przed niekorzystnymi zmianami kursów walut lub spadkiem cen swoich towarów. Takie podejście może prowadzić do pominięcia kluczowego celu zarządzania ryzykiem finansowym, którym jest wzrost wartości przedsiębiorstwa.
Firmy zarządzają ryzykiem wówczas, gdy obawiają się niekorzystnej zmiany kursów walut lub przewidują spadek ceny swoich towarów. Przy takim podejściu tracą z oczu najważniejszy cel zarządzania ryzykiem finansowym – wzrost wartości firmy.
Wielu menedżerów postrzega zarządzanie ryzykiem finansowym przez pryzmat transakcji zawieranych przez firmę oraz trendów rynkowych dotyczących cen walut, towarów i surowców. Zgodnie z takim podejściem zabezpieczenie staje się konieczne, jeżeli firma jest eksporterem, a prognozy rynkowe przewidują wzmocnienie lokalnej waluty. Analogicznie menedżerom wydaje się, że trzeba przeprowadzić transakcję hedgingową (zabezpieczającą), jeżeli rośnie ryzyko niekorzystnej zmiany ceny na giełdach istotnych dla firmy surowców. Przy takim podejściu kluczową przesłanką do podejmowania decyzji w zarządzaniu ryzykiem finansowym staje się przewidywanie przyszłych zachowań rynku. Pojawia się zatem pytanie: czy jest to właściwe podejście, czy może raczej spekulacja.
Jesteśmy zwolennikami tzw. świadomego zarządzania ryzykiem, czyli takiego, które koncentruje się nie tylko na unikaniu lub ograniczaniu ryzyka, lecz także na podejmowaniu ryzyka w celu generowania wartości.
Strategiczne spojrzenie na ryzyko
Ponieważ przewidywanie przyszłych zachowań rynku jest bardzo trudne, firmy często nie wiedzą, czy powinny zabezpieczać się przed ryzykiem finansowym. W takiej sytuacji zwracają się do doradcy. Proponujemy wówczas zupełnie inne podejście do oceny konieczności zarządzania ryzykiem. Punktem wyjścia w stosowanej przez nas analizie nie są transakcje zawierane przez firmę i uwarunkowania rynkowe tych transakcji, ale pozycja strategiczna przedsiębiorstwa i cele zarządu.
Proponowane przez Deloitte podejście do zarządzania ryzykiem dobrze ilustruje przykład spółki giełdowej, która publikuje prognozy wyniku finansowego. Jej pozycja w stosunku do właścicieli jest inna niż na przykład polskiej jednostki zależnej od globalnego koncernu. W przypadku firmy giełdowej bardzo ważna jest bowiem percepcja inwestorów. Inwestorzy, dokonując wyceny firmy, przywiązują duże znaczenie do przewidywalności i wiarygodności jej wyniku finansowego. Im bardziej spółka zaskakuje inwestorów innymi wynikami, niż mogliby się spodziewać, tym bardziej kojarzy się im z większym ryzykiem, a zatem wycena spada. Firmy zabiegające o dobre postrzeganie przez inwestorów dbają zatem o to, by wyniki były przewidywalne i w tym celu wykorzystują zarządzanie ryzykiem i transakcje zabezpieczające. Dzięki temu mogą pozyskiwać źródła finansowania, a realizacja ich planów strategicznych, na przykład przeprowadzenie znaczącej akwizycji bądź realizacji kluczowej inwestycji, nie jest zagrożona.
Jeżeli zatem celem zarządu jest zapewnienie przepływów pieniężnych do zrealizowania jakichś planów strategicznych bądź utrzymanie wyniku finansowego w określonym przedziale, a spółka jest narażona na wahania kursów walut czy stóp procentowych, zarządzający ryzykiem może dobrać odpowiednie instrumenty hedgingowe zapewniające kontrolę tego ryzyka. Aspekt zarządzania ryzykiem nabiera wtedy wymiaru strategicznego. Zarządzanie ryzykiem warunkuje bowiem realizację strategii.
Brak zabezpieczenia może służyć firmie
W innych przypadkach, np. gdy firma dysponuje znacznym kapitałem, który może zaabsorbować zmienność funduszy, lub też ma łatwy dostęp do kapitału pochodzącego z rynku lub od istniejących udziałowców (dzięki czemu osiągnięcie strategicznych celów inwestycyjnych spółki nie jest wprost zagrożone brakiem środków finansowych), zabezpieczenie przestaje być niezbędne. Gdy spółka nie jest spółką publiczną, obserwowaną przez analityków, lecz np. spółką prywatną finansowaną w 100% przez jej właściciela, wówczas od zarządu rzadziej wymaga się utrzymania w określonych wąsko ryzach prognoz wyniku finansowego, chyba że są inne okoliczności zmuszające do „zarządzania” wynikiem finansowym, np. wynikające z umów kredytowych.
Ryzyko w oczach akcjonariuszy
Oczekiwania akcjonariuszy odgrywają znaczącą rolę w kształtowaniu strategii zarządzania ryzykiem. Często akcjonariusze wręcz oczekują od firmy podejmowania ryzyka związanego z jej kluczowym biznesem, za co spodziewają się określonego zwrotu w dłuższym okresie.
Spojrzenie na zarządzanie ryzykiem z perspektywy inwestorów pozwala podzielić ryzyka na nagradzane i nienagradzane.
Ryzyka nagradzane. Akcjonariusze oczekują od firm podejmowania ryzyka. Zakładają, że zarząd będzie próbował korzystać z trendów rynkowych dotyczących podstawowej działalności, na przykład wzrostu cen produkowanych przez siebie towarów lub spadku cen surowców. Akceptują też ryzyko, które przedsiębiorstwo podejmuje, żeby zarabiać i się rozwijać: wchodzenie na nowe rynki, rozwijanie oferty, czasem nawet zwiększone ryzyko cenowe lub kredytowe, jeżeli jego celem jest wzrost. W odniesieniu do ryzyk nagradzanych pełne zabezpieczanie się nie jest dobrą strategią. Ryzyka nagradzane firma powinna brać na siebie, a brak zabezpieczenia nie przyczynia się w tym przypadku do spadku jej wartości.
Ryzyka nienagradzane. Akcjonariusze nie akceptują ryzyka, które nie jest związane z obietnicą zysków. Oczekują od firm, że będą zarządzały na przykład ryzykiem nadużyć, nieprawidłowości w sprawozdaniach finansowych czy niektórymi ryzykami operacyjnymi. Nieakceptowalne jest również ponoszenie ryzyk finansowych, gdy ich skala mogłaby spowodować zachwianie możliwości osiągnięcia strategicznych celów firmy, np. przyszłego wzrostu. Brak zabezpieczenia tych ryzyk przyczynia się do spadku wartości firmy.
Dlatego też jesteśmy zwolennikami tzw. świadomego zarządzania ryzykiem, czyli takiego, które koncentruje się nie tylko na unikaniu lub ograniczaniu ryzyka, lecz także na podejmowaniu ryzyka w celu generowania wartości.Zmiana perspektywy pociąga za sobą zmianę procesu podejmowania decyzji w zarządzaniu ryzykiem. Kluczowe decyzje nie są już podejmowane w departamencie skarbu i nie koncentrują się na zabezpieczeniu konkretnych transakcji, ale stają się elementem strategicznego planowania. Wymaga to zmian organizacyjnych. W przygotowaniu decyzji bierze udział większa liczba osób. Niektóre spółki tworzą specjalne komitety ryzyka, składające się z przedstawicieli różnych pionów, mających na celu wypracowanie optymalnego, wielowymiarowego podejścia. Ciężar decyzji przesuwa się na zarząd spółki.
