Zarządzanie projektami: przełamywanie barier
Strategia firmy nie jest kompletna, jeśli nie przekłada się na listę konkretnych projektów i przedsięwzięć. Każdy cel strategiczny (na przykład zwiększenie udziałów w rynku, obniżka kosztów, poprawa rentowności, budowa wizerunku marki) wymaga konkretnych i przemyślanych działań. Zarządzanie portfelem projektów jest bowiem jednocześnie narzędziem wdrażania strategii i wymogiem skuteczności operacyjnej. Brak spójności między poszczególnymi projektami, wąskie gardła, marnotrawstwo zasobów powodują, że firmy nie realizują swoich strategii. W ten sposób zarządzanie portfelem projektów staje się niezbędnym narzędziem dowodzenia strategicznego. Kompetencja w tym wymiarze potrzebna jest zarówno strategom odpowiedzialnym za ogólne decyzje dotyczące organizacji, jak i osobom zarządzającym kluczowymi projektami lub portfelami inicjatyw.
Polscy menedżerowie często dopiero uczą się metodycznego zarządzania projektami, a podejście portfelowe wdrożyło niewiele firm. Uczestnicy debaty, w której wziął udział Tom Mochal, wybitny praktyk i twórca metodyki zarządzania projektami, mówią na temat stanu i przyszłość tego sposobu działania i radzą, jak pokonywać bariery na etapie jego wdrażania.
Marcin Guzik: Coraz więcej firm w Polsce uświadamia sobie potrzebę wprowadzenia zintegrowanego zarządzania projektami. Zanim powiemy, jak sprostać temu wyzwaniu, określmy, dokąd zmierza zarządzanie projektami i jakie są obecnie trendy w tej dziedzinie?
Tom Mochal: W tej chwili na świecie mamy do czynienia z dwoma przeciwstawnymi trendami związanymi z zarządzaniem projektami. Po pierwsze, pojawia się znacznie więcej kompleksowych projektów. Łatwo więc sobie wyobrazić, że osoby dziś zarządzające inicjatywami będą w przyszłości w nich uczestniczyć jako integratorzy różnorodnych procesów, rozwiązań i stron. Coraz wyraźniej widać potrzebę kształtowania umiejętności zarządzania bardzo złożonymi projektami. Z drugiej strony mamy do czynienia z dążeniem do elastycznego upraszczania procedur wszędzie tam, gdzie możliwe jest „lekkie” zarządzanie. Myślę, że w ciągu najbliższych 10 lat będą to dominujące kierunki w tej dziedzinie.
Tom Mochal: Zarządzanie portfelem projektów czy programów (powiązanych projektów) jest narzędziem zarządzania strategicznego, zapewnia skuteczność operacyjną na poziomie całej firmy lub jednostki biznesowej i sprawia, że realizowane działania są powiązane z celami firmy.
Wojciech Drop: W Polsce jesteśmy na początku drogi prowadzącej do upowszechnienia zdyscyplinowanego zarządzania projektami. Wciąż uczymy się stosunkowo prostych rzeczy. Jednocześnie coraz częściej pojawiają się już sytuacje – takie jak wspomniane kompleksowe przedsięwzięcia angażujące wielu partnerów – wymagające bardziej złożonych umiejętności zarządczych. Myślę jednak, że dla większości menedżerów najważniejsze w najbliższym czasie będzie dobre opanowanie podstaw zarządzania projektami.
Marcin Guzik: Co ma zatem zrobić menedżer, który ma zamiar wdrożyć procedury zdyscyplinowanego zarządzania projektami w typowej dużej firmie przyzwyczajonej do modelu procesowego i realizującej przedsięwzięcia dodatkowe w dość przypadkowy – ale za to utrwalony zwyczajami – sposób? Jak ma przekonać zarząd i współpracowników, że należy zmienić dotychczasowe metody działania?
Wojciech Drop: Myślę, że powinien zacząć od znalezienia w organizacji kilku ludzi, którzy też rozumieją konieczność wdrożenia systemu zarządzania projektami. Powinien na nich postawić i dać im czas oraz narzędzia do zapoznania się z zagadnieniem. Potrzeba mu także dużego kredytu zaufania ze strony władz firmy, by mógł przeciwstawić się oporowi całej grupy, a nierzadko również oporowi bezpośredniego zwierzchnika.
W zderzeniu z rzeczywistością powstają bowiem różne bariery: trzeba tworzyć dokumenty i wprowadzać procedury, których do tej pory nie było, a zespół pyta: „Po co nam to wszystko? Przecież do tej pory realizowaliśmy projekty bez tego i też nam wychodziło”. Dlatego potrzeba pewnej wytrwałości, a przede wszystkim przekonania, że nowe narzędzia pozwolą skuteczniej zarządzać projektami, i na bazie tego zmienić nastawienie otoczenia do prowadzonych działań.
Jako menedżer odpowiadający w rzeczywistości za całą firmę chciałbym w takiej sytuacji mieć sprzymierzeńców zarówno wśród podwładnych, jak i wśród osób na równorzędnych stanowiskach.
Tadeusz Lis: Przede wszystkim zacząłbym od wypisania 10 rzeczy, których oczekiwałbym od wprowadzanego systemu zarządzania projektami i wybrania spośród nich trzech najważniejszych dla mojej firmy. Następnie poszukałbym sojuszników na wszystkich poziomach zarządzania, kierując się jedynie kryterium przewidywanego entuzjazmu. Z zespołem entuzjastów wypracowałbym krótki plan wdrożenia, obiecując, że osiągnę dla organizacji jeden z trzech ważnych punktów. Kluczem do sukcesu byłoby przekonanie sceptyków, że przedsięwzięcie ma duże szanse powodzenia i że dowiedziemy swoich racji. Ten najważniejszy cel nie musi być przełomowy, ale ważne, aby wdrożenie było skuteczne, co oznacza: co obiecaliśmy, to dostarczyliśmy z niewielką nadwyżką. Gdy przyjdzie się rozliczyć z efektu, będzie można wykazać, że zamiast jednego punktu udało się zrealizować półtora. A to wbrew pozorom znaczy wiele dla organizacji.
Wojciech Drop: Wdrożenie zarządzania projektami pozwala w dużo większym stopniu zrealizować to, co zostało zaplanowane. Dopóki nie zacznie się mierzyć kosztów i efektów zgodnie z metodą zarządzania projektami, najczęściej nie wiadomo, ile dane przedsięwzięcie ostatecznie kosztuje.
Tom Mochal: Za zarządzanie projektami w firmie nie odpowiada jedna wybrana komórka. Wszyscy realizujemy projekty, można więc przeprowadzić wdrożenie w mniejszym zespole i warto zacząć od tego najbliżej nas. W przypadku struktury czy organizacji, którą kieruje się osobiście, można wprowadzić zarządzanie projektami od jutra. Myślę, że model, w którym zaczyna się od samego siebie, a potem próbuje się pozyskać wsparcie w całej strukturze firmy, jest skutecznym pomysłem na wdrożenie.
Jeżeli natomiast mówimy o wdrożeniu systemu zarządzania portfelem projektów w odniesieniu do całej organizacji, myślę, że warto spotkać się ze współpracownikami z tego samego poziomu i z menedżerami wyższego szczebla, żeby uzyskać ich entuzjazm i wsparcie dla idei.
Marcin Guzik: Wydaje mi się, że menedżer wdrażający mechanizmy zarządzania projektami musi mieć osobowość rewolucjonisty, cechy wywrotowca. Wprowadzenie tego systemu jest szczególnie trudne, jeżeli większość zespołu to ewolucjoniści. Wówczas warto zadać sobie pytanie, czy z zawodowego punktu wiedzenia mi się to opłaca.
Tom Mochal: Po pierwsze, oddzieliłbym zarządzanie projektami od zarządzania portfelem projektów. W moim przekonaniu zarządzanie projektami wcale nie jest takie rewolucyjne. Bardzo wiele firm kiepsko sobie z tym radzi, choć wiedzą, na czym to polega. Wiedzieć, jak coś zrobić, a umieć zrealizować – to dwie różne rzeczy. W ostateczności jednak wszystko sprowadza się do tego, żeby poprzez właściwe zarządzanie szybciej, taniej i wydajniej realizować projekty.
Zarządzanie portfelem projektów czy programów (powiązanych projektów) jest natomiast rzeczą stosunkowo nową. Odnosi się do wielu projektów realizowanych w organizacji. Jest narzędziem zarządzania strategicznego, zapewnia skuteczność operacyjną na poziomie całej firmy lub jednostki biznesowej i sprawia, że realizowane działania są powiązane z celami firmy. Wydaje się, że taki rewolucyjny duch faktycznie jest nie bez znaczenia przy wdrażaniu zarządzania portfelowego.
Wojciech Drop: Mam trochę inne doświadczenia. W Polsce metodyczne zarządzanie projektami nadal jest istotną rewolucją. Uporządkowane kierowanie przedsięwzięciami jest postrzegane jako zupełna nowość i duża trudność. Bardzo często jest dla menedżera brzytwą, której może się chwycić, gdy nie udaje się realizacja ważnej inicjatywy. Paradoksalnie wówczas takie wdrożenie ma szansę się udać, nawet jeśli menedżer nie bardzo rozumie, na czym zarządzanie projektami polega. Natomiast jeżeli decyzja o wdrożeniu jest formą eksperymentu, wynika z chwilowej fascynacji, warto ją ponownie przemyśleć.
Tadeusz Lis: Myślę, że sukces zapewniają przede wszystkim ciche, uporządkowane działania, co oznacza dobrze przemyślane i zaprojektowane procedury operacyjne – wdrożone delikatnie, bez rewolucji. Wówczas, prędzej czy później (raczej zdecydowanie prędzej), zarząd firmy z nieskrywanym zdumieniem spostrzega, że realizowanie projektów zgodnie z tymi wytycznymi pozwala dość przeciętnym ludziom robić absolutnie nieprzeciętne rzeczy – to uskrzydlająca wiadomość. Następna faza jest już dużo łatwiejsza.
Marcin Guzik: Skoro tak, to dlaczego tak często pracownicy firmy mówią o zarządzaniu projektami, że to biurokracja, wiązanie rąk, spowolnienie – praca, która nie przynosi rezultatów? Co więcej, twierdzą, że to zabójca kreatywności.
Tom Mochal: Biurokracja, nuda, harmonogramy – to nie jest wina zarządzania projektami, tylko sposobu jego wdrożenia. W wielu organizacjach istnieją procedury pozwalające skutecznie zarządzać największą nawet inicjatywą. Te procedury są następnie dokładnie przykładane do każdego przedsięwzięcia realizowanego w firmie. Tymczasem małe czy średnie projekty nie muszą być nimi obciążane. Kluczem do skutecznego wdrożenia systemu zarządzania projektami jest uwzględnienie wartości wnoszonej dzięki temu do organizacji. Trzeba pamiętać o skalowalności. Duże przedsięwzięcia muszą być obłożone rygorystyczną dyscypliną. Mały projekt musi być sterowany w sposób lekki. Wówczas wyzbędziemy się biurokracji.
Marcin Guzik: Co ma zrobić menedżer, który pragnie wdrożyć procedury zdyscyplinowanego zarządzania projektami w typowej firmie przyzwyczajonej do modelu procesowego i realizującej przedsięwzięcia dodatkowe w dość przypadkowy – ale za to utrwalony zwyczajami – sposób?
Wojciech Drop: System zarządzania projektami nie jest biurokracją. Do takiego wniosku dochodzą organizacje, które przeszły cały proces wdrożenia i wykorzystują metodykę w praktyce. Nie jest bowiem biurokracją opracowanie i zatwierdzenie jednostronicowej definicji inicjatywy czy wykonanie innych równie użytecznych czynności, do których nikt się nie przykładał przed wdrożeniem zarządzania projektami. Mają swoje głębokie uzasadnienie, bo porządkują nasze działania i przez to zwiększają prawdopodobieństwo ich sukcesu. Niestety, w trakcie wdrażania prawda ta nie wydaje się być ani trochę tak oczywista.
Tadeusz Lis: Zarzuty dotyczące biurokracji mają pozory prawdy z dość prostego powodu. O ile na pierwszy rzut oka widać wysiłek związany z powstawaniem formalnych dokumentów i precyzyjnych uzgodnień operacyjnych, to gołym okiem nie widać, czym skutkuje ich brak – aczkolwiek jeszcze nigdy nie spotkałem menedżerów, którzy nie mieli świadomości, że coś jest nie tak przy braku uporządkowania działań. Cele nie są osiągane, pełzną terminy i budżety, poczucie nonsensu pracy zżera ducha zespołu niczym rdza – cichy dramat z wyraźnymi sygnałami, na które z wiekiem coraz trudniej przymykać oczy.
Wojciech Drop: Obawy przed systemowym zarządzaniem projektami wiążą się także z kwestią przejrzystości. W organizacjach, w których brak takiego modelu, nieskuteczni menedżerowie potrafią przekonująco uzasadnić niepowodzenie każdego realizowanego projektu. Są osoby, które nie mają interesu w tym, żeby robić wszystko bardzo przejrzyście.
Tadeusz Lis: Wyzwaniem jest także zyskanie sojuszników zmian postaw społecznych i wyznawanych wartości – również pewnej redystrybucji władzy i prestiżu. Wiele osób w firmie musi przekroczyć ogromną barierę zaprzeczenia swojej tożsamości, gdy wzywa się je do robienia czegoś w sposób nowy, ale istotnie inny niż reguły, które sami kiedyś ustanowili. Paradoksalnie jest to szczególnie trudne dla osób najbardziej zdyscyplinowanych i uporządkowanych. Ich naturalny opór trzeba traktować ze zrozumieniem i szacunkiem – to jest naturalny element biznesowego ekosystemu. I wbrew temu, co twierdzą teoretycy, uważam występowanie takiego oporu za rzecz korzystnie stabilizującą firmę i dodatkowo weryfikującą kwalifikacje wdrażających. Dla zawodowców opór nigdy nie jest problemem – natomiast brak jego sygnałów powinien być bardzo silnym sygnałem alarmowym: Uważaj! Życie przeniosło się do podziemia!
Marcin Guzik: Jak zatem uargumentować wdrożenie procedur zarządzania projektami i przekonać ludzi, że dzięki temu sytuacja firmy się poprawi? Jak wykazać korzyści, szczególnie finansowe, gdy większość firm nie analizuje efektywności swoich projektów?
Tadeusz Lis: Nie ma organizacji, która nie notuje swoich efektywnych i nieefektywnych działań. Zawsze znajdą się dane na ten temat – być może są rozproszone i trudno dostępne, ale zawsze są i po ich bardzo dokładnym zebraniu, zestawieniu i weryfikacji można uzyskać obraz sytuacji. Często dramatyczny. To nie szkodzi. Nie jest to bynajmniej wyraz nieudolności zarządzających – zazwyczaj raczej historii firmy jako sumy nieskoordynowanych pomysłów na standardy zarządcze. Kiedy zaczynałem swoją przygodę z zarządzaniem projektami, jako człowiek ostrożny po prostu sprawdziłem, jakie są wyniki osiągane na świecie po wdrożeniu tej metodyki. W przypadku ciężkich projektów inwestycyjnych, gdzie dominuje koszt zakupów i robót budowlano‑montażowych wielkiej skali, jest to 7 – 10% uzyskiwanych oszczędności w przypadku przeciętnych projektów. Przedsięwzięcia z dużym komponentem organizacyjnym i społecznym (jak wdrażanie systemów IT lub restrukturyzacja firmy) wykazują aż 35 – 40% kosztów mniej. To są ogromne, zaoszczędzone pieniądze, które możemy przeznaczyć na nowe pomysły. Z praktyki wiem, że w ramach danej branży ten, kto pierwszy odkryje tę możliwość, uzyskuje status konsolidatora rynku, który wszystkim innym dyktuje warunki gry – rzecz jasna dogodne dla siebie.
Tom Mochal: Muszę się tu delikatnie nie zgodzić. Myślę, że wiele firm nie zna finansowego obrazu realizowanych przez siebie projektów. Może nie dotyczy to budownictwa czy inicjatyw w sektorze energetycznym, ale wielu informatycznych, finansowych, handlowych. Koszty związane z danym przedsięwzięciem są często słabo monitorowane. Trudno więc udowodnić wartość systemu zarządzania projektami, wykazać, że przełoży się na określone efekty w przyszłości, skoro firma dziś nie prowadzi rzetelnej ewidencji swoich kosztów.
Niemniej jednak kierownictwo zwykle intuicyjnie czuje, że można i warto by poprawić zarządzanie przedsięwzięciami, które realizuje firma. Przedsiębiorstwa, z którymi dyskutujemy na temat wdrożenia systemu zarządzania projektami, zazwyczaj nie proszą nas o udowodnienie, o ile zmniejszą się koszty i jaką wartość finansową taki system wniesie. Nie pytają o to, gdyż są świadome, że same nie ewidencjonują tych danych w rzetelny sposób. Natomiast w obszarach takich, jak: jakość, stopień powodzenia projektów, zadowolenie klientów, menedżerowie zwykle dostrzegają korzyści. Nawet jeżeli nie ma to poparcia w danych statystycznych.
Wojciech Drop: Rzeczywiście, często firmy nie mają pełnych danych dotyczących kosztów realizowanych przedsięwzięć. Faktem jest też, że wdrożenie zarządzania projektami pozwala w dużo większym stopniu zrealizować to, co zostało zaplanowane, ale trudno mówić o uzyskaniu natychmiastowego efektu finansowego. Moim zdaniem, dopóki nie zacznie się mierzyć kosztów i efektów zgodnie z metodą zarządzania projektami, najczęściej nie wiadomo, ile ostatecznie dane przedsięwzięcie kosztuje. W swojej pracy spotkałem się z sytuacją, gdy menedżerowie wdrożyli taki system tylko dlatego, że dostrzegli w nim narzędzie do skutecznej realizacji projektów, a nie dlatego, że będzie taniej.
Tadeusz Lis: Panowie! Jedna ważna uwaga w odniesieniu do kosztów. Musimy pamiętać o tym, że pieniądze nie powstają w projektach, tylko w procesach operacyjnych firmy, które są przez przedsięwzięcia modyfikowane. Koniec końców dobrze wydane na projekt pieniądze odnajdujemy zawsze po stronie przychodów rejestrowanych przez obiektywną księgowość. Jest to dla mnie jedna z kluczowych wartości dojrzałego zarządzania portfelowego – które pozwala podejmować decyzje przy użyciu twardych faktów biznesowych – w bezpośredniej relacji z rynkiem.
Marcin Guzik: Czy można sądzić, że menedżerowie nie tylko przekonają się do samej idei wdrożenia zarządzania projektami, ale i staną się bardziej skuteczni w stosowaniu tej metody? Jak rysuje się przyszłość zarządzania projektami?
Tadeusz Lis: Sądzę, że w przyszłości sztuka zarządzania projektami ulegnie znaczącej metamorfozie. W miejsce złożonych i kompleksowych przedsięwzięć, o ambitnych celach i długich horyzontach czasowych, zarządzanych przez bardzo hierarchicznie zbudowane struktury, pojawią się setki mniejszych, powiązanych projektów, realizowanych przez zespoły nie więcej niż kilkunastoosobowe.
Czyste systemy zarządcze zostaną zastąpione systemami koordynacyjno‑zarządczymi, w których bilateralne lub wielostronne uzgodnienia będą równie ważne jak polecenia kierownika przedsięwzięć i raporty z wykonania zadań. Do głównych kompetencji menedżera projektu będzie wówczas należało szybkie i dynamiczne tworzenie reguł współpracy tych zespołów, łączenie ich w celowe grupy zadaniowe. Menedżerem danej inicjatywy będzie po prostu jeden z ekspertów firmy, a autorytet formalny szefa takiej projektowej struktury będzie w przyszłości relatywnie mały.
Stanowisko funkcyjne w ustabilizowanej strukturze nie będzie powodem do chwały. Wielkie znaczenie będzie miało natomiast realne przywództwo, które nieodłącznie będzie związane z prestiżem zawodowym i oczywiście dochodami. Ale menedżer, który dziś odniesie sukces, nie będzie miał gwarancji, że zostanie menedżerem także jutro. Może się bowiem okazać, że następny projekt zyska lepszego, naturalnego lidera zespołu – ze względu na specyficzne wymagania dotyczące twardej wiedzy i miękkich umiejętności społecznych.
Tadeusz Lis: Myślę, że za 15 – 20 lat nie będziemy pamiętać, że istniała taka wydzielona dyscyplina, jak zarządzanie projektami. Stanie się ono bowiem naturalnym procesem operacyjnym każdej firmy, takim jak produkcja, sprzedaż i marketing.
W związku z tym myślę, że za 15 – 20 lat nie będziemy pamiętać, że istniała taka wydzielona dyscyplina, jak zarządzanie projektami. Stanie się ono bowiem naturalnym procesem operacyjnym każdej firmy, takim jak produkcja, sprzedaż i marketing. Spadnie też fascynacja dzisiejszymi narzędziami wspierającymi zarządzanie projektami. Prawdopodobnie zostaną one zastąpione nowymi, wyrafinowanymi systemami eksperckimi, które pozwolą na gromadzenie wiedzy i mądrości w organizacji oraz udostępnianie jej przyszłym kierownikom projektów. Mówiąc ściślej – uważam, że w prognozowanym okresie nastąpi silne rozwarstwienie kompetencji zarządzających projektami. Powstanie znaczna grupa doskonałych zawodowców pracujących według przetestowanych na skalę światową standardów, którzy zapewnią w pełni kontrolowany rozwój biznesu we wszystkich branżach i dziedzinach ludzkiej aktywności. Dobre zarządzanie projektami nie będzie już dominującym czynnikiem przewagi konkurencyjnej – jak ma to miejsce dzisiaj. Ci, którzy nie opanują tego rzemiosła, po prostu osuną się w historię biznesu.
Jednocześnie powstanie elita zarządzająca przedsięwzięciami systemowymi o bardzo wielkiej złożoności. Wyróżnikiem tych menedżerów będzie renesansowa swoboda poruszania się w wielu dyscyplinach. Umiejętność wykorzystania metod matematycznych w planowaniu i optymalizacji projektów będzie dla nich tak samo ważna, jak zrozumienie zachowań psycho‑społecznych międzynarodowych zespołów operacyjnych o dużej autonomii – dla których będą bardziej przywódcami niż generatorami i egzekutorami rozkazów.
Marcin Guzik: Pojawia się jednak pytanie, jak ta zmiana filozofii zarządzania ma się dokonać w korporacjach i przedsiębiorstwach o silnie utrwalonej strukturze hierarchicznej?
Tom Mochal: Zawsze głęboko wierzyliśmy w to, że wprowadzanie zarządzania portfelami projektów to nie tylko narzędzia i procesy. Uważaliśmy, że to zmiana kulturowa, a zatem wymaga wielokierunkowego działania, między innymi zmian w komunikacji, szkoleń i wprowadzenia odpowiedniej metodyki i mechanizmów motywacyjnych, wsparcia sponsorów, usuwania określonych barier. Wszystko to powinno stanowić swoisty projekt, który może dokonać dowolnej zmiany w kulturze organizacyjnej firmy.
