Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Ekspansja zagraniczna

Zarządzanie finansami w czasach niepewności – wyzwania CFO w 2023 roku

7 marca 2023 6 min czytania
Bartosz Gayer
Zarządzanie finansami w czasach niepewności – wyzwania CFO w 2023 roku

W biznesowym biegu na orientację i z przeszkodami część firm będzie walczyć o bezpieczne dotarcie do mety, część jednak odkryje idealny moment do wyjścia na czoło wyścigu. To wszystko niesie szereg wyzwań dla CFO, bo to właśnie oni w podwójnej roli trenera i stratega dbają o zapewnienie swoim zawodnikom zasobów na trasie i kreślą mapy umożliwiające znalezienie się na mecie.

„Trudne czasy tworzą silnych ludzi, silni ludzie tworzą dobre czasy” – ten fragment postapokaliptycznej powieści The End autorstwa G. Michaela Hopfa jest ostatnio szeroko i powszechnie cytowany w środowisku biznesowym. Menedżerowie doświadczają obecnie dużej liczby czynników destabilizujących ich firmy i próbują jak najlepiej przygotować się na to, co przynosi im rynkowa niepewność. Jednocześnie wielu z nich ma świadomość, że podobnie jak w przyrodzie, o przetrwaniu i sukcesie będą decydować zwinność oraz umiejętność adaptacji.

Chwiejność otoczenia biznesowego w ostatnich kilkudziesięciu miesiącach dla wielu menedżerów oznaczała większą kumulację zmian niż w całym okresie ich dotychczasowych karier. Godząc się ze zmiennością, niepewnością, złożonością i niejednoznacznością (opisywanymi od 1987 roku akronimem VUCA – z ang. volatility, uncertainty, complexity, ambiguity), wypracowano odpowiedź na każdy z tych czynników. Rzeczywistość roku 2020 zastąpiła jednak VUCA nowym zestawem warunków określanych jako BANI, a więc kruchością, niepokojem, nieliniowością i niezrozumiałością (z ang. brittle, anxious, non‑linear, incpreceptible). Nie ma możliwości stworzenia standardowej odpowiedzi na to, co niepewne, CFO muszą zatem uczyć się poruszać w warunkach ciągłego braku stabilizacji.

Biznesowa zwinność i zdrowe finanse odpowiedzią na niepewność

W trudnych czasach priorytetem jest utrzymanie zdrowej sytuacji finansowej firm. W tym zakresie priorytetami CFO staje się więc dbanie o gotówkę, optymalizacja kosztów dla utrzymania marż oraz zwinność procesowa pozwalająca na szybkie reagowanie na zmiany. Konieczne jest przyspieszenie procesów finansowych tak, aby informacja docierała do decydentów w jak najkrótszym czasie i jej dostępność nie była wąskim gardłem w zwinnym zarządzaniu.

Wskutek niepewności spadło znaczenie tradycyjnego budżetu. Firmy od czasu pandemii skracały horyzont planowania i starały się skupiać uwagę na najważniejszych wskaźnikach, dbając o utrzymywanie strategicznego kierunku i zapewniając sobie maksimum bezpieczeństwa. Obecne potrzeby biznesowe znacząco przesuwają preferencje CFO ze statycznych budżetów w stronę narzędzi umożliwiających szybkie podejmowanie decyzji lub modyfikację już podjętych działań, gdy pojawiają się fakty zwiększające wiedzę decydentów. Do tych narzędzi należą prognozy kroczące (regularnie powtarzane i cechujące się tym mniejszym poziomem szczegółowości, im dalej od momentu ich sporządzania) lub wręcz analizy scenariuszowe (czyli kilka wariantów rozwoju sytuacji zamiast jednego planu).

Rosnąca potrzeba partnerstwa biznesowego CFO

Znaczenie CFO w organizacji rośnie. Jest on już nie tylko kluczowym partnerem biznesowym dla CEO, ale także gwarantem stabilności finansów firmy. Konieczne jest zatem umiejętne budowanie systemów obsługujących coraz większą ilość danych (finansowych oraz niefinansowych) i potrafiących zamienić te dane w zestaw dokładnie takich informacji, jakich potrzebują decydenci. CFO i jego zespół muszą także zadbać o jak największą dostępność informacji, aby wzmocnić poczucie odpowiedzialności za wynik firmy na każdym szczeblu organizacji i uwolnić potencjał do oddolnej optymalizacji.

Z drugiej strony CFO coraz więcej swojego czasu powinien spędzać na partnerstwie biznesowym, a więc wsparciu w podejmowaniu decyzji poprzez komunikację, informację zwrotną i biznesowy coaching. Musi on także odnaleźć się w niełatwej sytuacji balansowania między wspieraniem klientów biznesowych i asertywnym sceptycyzmem, a więc dystansem do przedstawianych mu pomysłów i decydowaniu na podstawie faktów i liczb. Celem powinno być niedopuszczanie do nieefektywności i podejmowania złych decyzji.

CFO jako lider zespołu

Aby partnerstwo biznesowe mogło być dostarczane w całej organizacji, CFO musi zbudować efektywny zespół. Im więcej dynamiki w organizacji, tym bardziej potrzebne jest silne przywództwo, które pozwala ograniczać niepewność i poczucie zagrożenia wśród pracowników. CFO jako lider musi rozumieć potrzeby swojego zespołu i wspierać komunikację zmian perspektywą korzyści. Musi on także zarządzać zróżnicowaniem w zespole, zarówno w kontekście pokoleniowym (obecnie zespoły mogą się składać z przedstawicieli nawet czterech pokoleń), jak i szerokiego wachlarza odmiennych, lecz komplementarnych kompetencji. CFO, choć sam powinien być agentem i inicjatorem zmian, musi jednocześnie mieć w sobie na tyle zdrowego rozsądku, by oddzielić zmiany potrzebne od niepotrzebnych i budować wartość firmy, skupiając jej uwagę na podejmowaniu tych działań, które rzeczywiście tę wartość budują. Dzięki temu uda się uniknąć uwikłania zespołu finansowego w absorbującą, choć nieprzynoszącą wartości dodanej pracę. Na koniec CFO musi pogodzić się z faktem, że nawet silne przywództwo nie uchroni jego zespołu przed rotacją pracowników. Dynamika zmian w zespole rośnie, a rolą CFO jest odpowiedzieć na nie w taki sam sposób, w jaki podchodzi do pozostałych zmian w biznesie, a więc poprzez plany awaryjne i zwinność decyzyjną.

Podczas webinarium Klubu CFO rozmawialiśmy o tym, jakiego rodzaju wyzwania będą nieść dla dyrektorów finansowych nadchodzące miesiące i o tym, jak właściwie na nie odpowiedzieć.

Gośćmi webinarium byli:

  • Grzegorz Maliszewski – Główny Ekonomista Banku Millenium,

  • Dagmara Wojnar – Partner Associate, Head of CFO Advisory KPMG w Polsce,

  • Justyna Zasowska – CFO i członek zarządu OBI Polska,

  • Lidia Banach‑Hoheker – doradca ds. finansów strategicznych, członek Rad Nadzorczych Grupy Unimot i Elemental Holding Group.

Spotkanie prowadził Bartosz Gayer – Ekspert ICAN Institute.

Webinarium można obejrzeć TUTAJ.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Horyzontalna ilustracja w realistycznym stylu przedstawia zmęczonego lidera siedzącego samotnie przy biurku w półmroku. Wokół niego porozrzucane są pomięte notatki, pusta filiżanka po kawie i otwarty laptop emitujący chłodne, niebieskie światło. Mężczyzna opiera głowę na dłoni, z pochyloną sylwetką i oznakami wyczerpania. Całość utrzymana jest w stonowanej kolorystyce, symbolizując przeciążenie pracą i emocjonalne wypalenie. Ilustracja odwołuje się do problematyki, jaką porusza psychologia pracy w kontekście przywództwa. Jak liderzy radzą sobie z przepracowaniem

Uważność nie wystarczy, gdy toniemy w nadmiarze obowiązków. Poznaj zaskakujące strategie zapracowanych liderów, które naprawdę działają.

W ostatnich latach wiele nagłówków sugerowało, że wszyscy jesteśmy już nieco wypaleni zawodowo. Od pasywno-agresywnego „quiet quitting” po tajemniczo brzmiącą „ghost work” – narracja głosi, że ludzie zasypiają za kierownicą, a w najlepszym razie przysypiają co kilka kilometrów.

Ale co, jeśli ta diagnoza nie jest do końca trafna – przynajmniej w odniesieniu do sporej grupy z nas?

Co, jeśli istnieje znacząca liczba osób, które czują się przeciążone pracą, a mimo to pozostają zmotywowane i skuteczne? W dzisiejszej rzeczywistości, gdzie zmiana warunków zatrudnienia często wydaje się poza naszym zasięgiem, warto przyjrzeć się tym pracownikom i zastanowić, czego możemy się od nich nauczyć, by nadal działać efektywnie.

dobrostan Zadbaj o siebie i swój zespół. Jak budować dobrostan w niestabilnych czasach?

Współczesny świat biznesu to arena ciągłych zmian, która wystawia na próbę odporność psychiczną pracowników i liderów. Jak w obliczu narastającej presji i niepewności budować organizacje, gdzie dobrostan jest filarem sukcesu? Zapraszamy do lektury artykułu, w którym Agata Swornowska-Kurto, bazując na raporcie „Sukces na wagę zdrowia – o kondycji psychicznej i przyszłości pracy”, odkrywa kluczowe strategie dla liderów. Dowiedz się, jak przeciwdziałać wypaleniu, budować autentyczne wsparcie i tworzyć środowisko, które inspiruje, zamiast przytłaczać.

nękanie oddolne Co zrobić, gdy podwładni cię sabotują?
Jak reagować, gdy wiarygodność lidera jest podkopywana – otwarcie lub za kulisami – a atmosfera w zespole staje się coraz bardziej toksyczna? Nękanie w miejscu pracy nie zawsze płynie z góry na dół Contrapower harassment to rzadko poruszany, lecz istotny temat związany z nękaniem w pracy. W przeciwieństwie do tradycyjnego postrzegania tego zjawiska, dotyczy ono […]
EOD Jak automatyzacja obiegu dokumentów wspiera zarządzanie czasem pracy

W dzisiejszej rzeczywistości biznesowej niezbędne jest sięganie po innowacyjne rozwiązania technologiczne. Taką decyzję podjęła firma Vetrex, wdrażając w swoich strukturach elektroniczny obieg dokumentów Vario firmy Docusoft, członka grupy kapitałowej Arcus. O efektach tego działania opowiedział Przemysław Szkatuła – dyrektor działu IT w firmie Vetrex.

Jakie cele biznesowe przyświecały firmie przy podjęciu decyzji o wdrożeniu systemu elektronicznego obiegu dokumentów?

Przemysław Szkatuła: Przede wszystkim chodziło o usprawnienie procesów wewnętrznych. Wcześniej obieg dokumentów był głównie manualny, co generowało wiele problemów kumulujących się pod koniec każdego miesiąca. Dzięki wdrożeniu systemu Vario wszystko odbywa się elektronicznie i wiemy dokładnie, na którym etapie procesu znajduje się faktura. To usprawnia przepływ informacji nie tylko w działach finansowych, lecz także między zwykłymi użytkownikami systemu. Dzięki wprowadzeniu powiadomień mailowych każdy użytkownik otrzymuje niezwłocznie informację o nowej aktywności, a kierownicy działów są świadomi, jakie koszty wystąpiły.

quiet quitting Nie pozwól by quiet quitting zrujnowało twoją karierę

Quiet quitting to nie cicha rewolucja, lecz ryzykowna strategia wycofania się z aktywnego życia zawodowego. W świecie przeciążonych pracowników i liderów często niedostrzegających rzeczywistych wyzwań swoich zespołów, bierna rezygnacja z zaangażowania może być kusząca, ale długofalowo – szkodzi wszystkim.

Case study
Premium
Czy planowanie strategiczne ma jeszcze sens?

Krakowski producent słodyczy Zafiro Sweets był przez lata doceniany w branży i wśród pracowników za wieloletni, stabilny wzrost poparty wysoką jakością produktów. Turbulencje rynkowe, napędzane dynamiką mediów społecznościowych i zmieniającymi się oczekiwaniami klientów, podważyły jednak jego dotychczasowy model działania, oparty na planowaniu strategicznym. Firma szuka sposobu, który pozwoli jej się zaadaptować do szybkich zmian zachodzących w jej otoczeniu. Marta Wilczyńska, CEO Zafiro Sweets, z niedowierzaniem patrzyła na slajd, który dostała od działu sprzedaży. Siedziała w restauracji w warszawskim Koneserze, gdzie wraz z Tomaszem Lemańskim, dyrektorem operacyjnym, oraz Justyną Sawicką, dyrektorką marketingu, uczestniczyli w Festiwalu Słodkości – jednej z branżowych imprez, które sponsorowali.

Premium
Zalecenia prof. Kazimierza suwalskiego dla młodych i doświadczonych liderów

Doświadczenie prof. Kazimierza Suwalskiego, chirurga i lidera, przekłada się na uniwersalne zasady skutecznego przywództwa. Poniższe zestawienie to zbiór praktycznych wskazówek, które wspierają rozwój zarówno młodych, jak i doświadczonych liderów – od budowania autorytetu i zarządzania zespołem po radzenie sobie z kryzysami i sukcesję przywództwa.

Premium
Z sali operacyjnej do gabinetu lidera

Droga od chirurga do lidera wymagała nie tylko zmiany kompetencji, ale też perspektywy. Profesor Kazimierz Suwalski, pionier polskiej kardiochirurgii, dzieli się doświadczeniami z budowania zespołów, instytucji i kultury przywództwa opartej na transparentności, zaufaniu i odpowiedzialności. Podkreśla,
że kluczowymi kwestiami są: mentoring, zarządzanie silnymi osobowościami i świadome rozwijanie talentów. Przypomina, że prawdziwe przywództwo nie ustaje wraz z końcem kariery – trwa, gdy potrafimy dzielić się wiedzą i tworzyć przestrzeń do wzrostu innych.

Causal ML
Premium
Jak skutecznie wdrożyć przyczynowe uczenie maszynowe (Causal ML) w organizacji?

Coraz więcej firm dostrzega potencjał Causal ML jako narzędzia wspierającego podejmowanie trafnych decyzji. Jednak skuteczne wdrożenie tego podejścia wymaga czegoś więcej niż zaawansowanych algorytmów — potrzebne są właściwe pytania, odpowiednie dane oraz współpraca interdyscyplinarnych zespołów.

Premium
Nowe podejście do uczenia maszynowego odpowiada na pytania „co by było, gdyby”

Causal ML – nowatorskie podejście w uczeniu maszynowym – daje kadrze zarządzającej nowe narzędzie do oceny skutków decyzji strategicznych. Umożliwia pewniejsze eksplorowanie alternatywnych scenariuszy, dzięki czemu wspiera podejmowanie bardziej świadomych i trafnych decyzji biznesowych. Tradycyjne systemy uczenia maszynowego (machine learning, ML) zdobyły szerokie uznanie jako narzędzia wspomagające procesy decyzyjne, szczególnie tam, gdzie kluczowe jest oszacowanie prawdopodobieństwa konkretnego zdarzenia, na przykład zdolności kredytowej klienta. Klasyczne modele ML opierają jednak swoje predykcje głównie na identyfikowaniu korelacji w danych. Taka metodologia, choć użyteczna w pewnych kontekstach, okazuje się niewystarczająca, a wręcz może wprowadzać w błąd, szczególnie wtedy, gdy menedżerowie starają się przewidzieć realny wpływ swoich decyzji na wyniki biznesowe.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!