Reklama
LETNIA PROMOCJA! Odbierz 50% rabatu na NAJWYŻSZY pakiet subskrypcji! Wersję Platinum - oferta do 15.08.2025
Ekspansja zagraniczna

Zarządzanie finansami w czasach niepewności – wyzwania CFO w 2023 roku

7 marca 2023 6 min czytania
Bartosz Gayer
Zarządzanie finansami w czasach niepewności – wyzwania CFO w 2023 roku

W biznesowym biegu na orientację i z przeszkodami część firm będzie walczyć o bezpieczne dotarcie do mety, część jednak odkryje idealny moment do wyjścia na czoło wyścigu. To wszystko niesie szereg wyzwań dla CFO, bo to właśnie oni w podwójnej roli trenera i stratega dbają o zapewnienie swoim zawodnikom zasobów na trasie i kreślą mapy umożliwiające znalezienie się na mecie.

„Trudne czasy tworzą silnych ludzi, silni ludzie tworzą dobre czasy” – ten fragment postapokaliptycznej powieści The End autorstwa G. Michaela Hopfa jest ostatnio szeroko i powszechnie cytowany w środowisku biznesowym. Menedżerowie doświadczają obecnie dużej liczby czynników destabilizujących ich firmy i próbują jak najlepiej przygotować się na to, co przynosi im rynkowa niepewność. Jednocześnie wielu z nich ma świadomość, że podobnie jak w przyrodzie, o przetrwaniu i sukcesie będą decydować zwinność oraz umiejętność adaptacji.

Chwiejność otoczenia biznesowego w ostatnich kilkudziesięciu miesiącach dla wielu menedżerów oznaczała większą kumulację zmian niż w całym okresie ich dotychczasowych karier. Godząc się ze zmiennością, niepewnością, złożonością i niejednoznacznością (opisywanymi od 1987 roku akronimem VUCA – z ang. volatility, uncertainty, complexity, ambiguity), wypracowano odpowiedź na każdy z tych czynników. Rzeczywistość roku 2020 zastąpiła jednak VUCA nowym zestawem warunków określanych jako BANI, a więc kruchością, niepokojem, nieliniowością i niezrozumiałością (z ang. brittle, anxious, non‑linear, incpreceptible). Nie ma możliwości stworzenia standardowej odpowiedzi na to, co niepewne, CFO muszą zatem uczyć się poruszać w warunkach ciągłego braku stabilizacji.

Biznesowa zwinność i zdrowe finanse odpowiedzią na niepewność

W trudnych czasach priorytetem jest utrzymanie zdrowej sytuacji finansowej firm. W tym zakresie priorytetami CFO staje się więc dbanie o gotówkę, optymalizacja kosztów dla utrzymania marż oraz zwinność procesowa pozwalająca na szybkie reagowanie na zmiany. Konieczne jest przyspieszenie procesów finansowych tak, aby informacja docierała do decydentów w jak najkrótszym czasie i jej dostępność nie była wąskim gardłem w zwinnym zarządzaniu.

Wskutek niepewności spadło znaczenie tradycyjnego budżetu. Firmy od czasu pandemii skracały horyzont planowania i starały się skupiać uwagę na najważniejszych wskaźnikach, dbając o utrzymywanie strategicznego kierunku i zapewniając sobie maksimum bezpieczeństwa. Obecne potrzeby biznesowe znacząco przesuwają preferencje CFO ze statycznych budżetów w stronę narzędzi umożliwiających szybkie podejmowanie decyzji lub modyfikację już podjętych działań, gdy pojawiają się fakty zwiększające wiedzę decydentów. Do tych narzędzi należą prognozy kroczące (regularnie powtarzane i cechujące się tym mniejszym poziomem szczegółowości, im dalej od momentu ich sporządzania) lub wręcz analizy scenariuszowe (czyli kilka wariantów rozwoju sytuacji zamiast jednego planu).

Rosnąca potrzeba partnerstwa biznesowego CFO

Znaczenie CFO w organizacji rośnie. Jest on już nie tylko kluczowym partnerem biznesowym dla CEO, ale także gwarantem stabilności finansów firmy. Konieczne jest zatem umiejętne budowanie systemów obsługujących coraz większą ilość danych (finansowych oraz niefinansowych) i potrafiących zamienić te dane w zestaw dokładnie takich informacji, jakich potrzebują decydenci. CFO i jego zespół muszą także zadbać o jak największą dostępność informacji, aby wzmocnić poczucie odpowiedzialności za wynik firmy na każdym szczeblu organizacji i uwolnić potencjał do oddolnej optymalizacji.

Z drugiej strony CFO coraz więcej swojego czasu powinien spędzać na partnerstwie biznesowym, a więc wsparciu w podejmowaniu decyzji poprzez komunikację, informację zwrotną i biznesowy coaching. Musi on także odnaleźć się w niełatwej sytuacji balansowania między wspieraniem klientów biznesowych i asertywnym sceptycyzmem, a więc dystansem do przedstawianych mu pomysłów i decydowaniu na podstawie faktów i liczb. Celem powinno być niedopuszczanie do nieefektywności i podejmowania złych decyzji.

CFO jako lider zespołu

Aby partnerstwo biznesowe mogło być dostarczane w całej organizacji, CFO musi zbudować efektywny zespół. Im więcej dynamiki w organizacji, tym bardziej potrzebne jest silne przywództwo, które pozwala ograniczać niepewność i poczucie zagrożenia wśród pracowników. CFO jako lider musi rozumieć potrzeby swojego zespołu i wspierać komunikację zmian perspektywą korzyści. Musi on także zarządzać zróżnicowaniem w zespole, zarówno w kontekście pokoleniowym (obecnie zespoły mogą się składać z przedstawicieli nawet czterech pokoleń), jak i szerokiego wachlarza odmiennych, lecz komplementarnych kompetencji. CFO, choć sam powinien być agentem i inicjatorem zmian, musi jednocześnie mieć w sobie na tyle zdrowego rozsądku, by oddzielić zmiany potrzebne od niepotrzebnych i budować wartość firmy, skupiając jej uwagę na podejmowaniu tych działań, które rzeczywiście tę wartość budują. Dzięki temu uda się uniknąć uwikłania zespołu finansowego w absorbującą, choć nieprzynoszącą wartości dodanej pracę. Na koniec CFO musi pogodzić się z faktem, że nawet silne przywództwo nie uchroni jego zespołu przed rotacją pracowników. Dynamika zmian w zespole rośnie, a rolą CFO jest odpowiedzieć na nie w taki sam sposób, w jaki podchodzi do pozostałych zmian w biznesie, a więc poprzez plany awaryjne i zwinność decyzyjną.

Podczas webinarium Klubu CFO rozmawialiśmy o tym, jakiego rodzaju wyzwania będą nieść dla dyrektorów finansowych nadchodzące miesiące i o tym, jak właściwie na nie odpowiedzieć.

Gośćmi webinarium byli:

  • Grzegorz Maliszewski – Główny Ekonomista Banku Millenium,

  • Dagmara Wojnar – Partner Associate, Head of CFO Advisory KPMG w Polsce,

  • Justyna Zasowska – CFO i członek zarządu OBI Polska,

  • Lidia Banach‑Hoheker – doradca ds. finansów strategicznych, członek Rad Nadzorczych Grupy Unimot i Elemental Holding Group.

Spotkanie prowadził Bartosz Gayer – Ekspert ICAN Institute.

Webinarium można obejrzeć TUTAJ.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Multimedia
Jak Polska przegoniła Szwajcarię? Sukces, o którym trzeba mówić!

Według MFW, Polska w tym roku awansuje na 20. miejsce wśród największych gospodarek świata, zastępują Szwajcarię na ostatnim miejscu tego prestiżowego rankingu. To wydarzenie ma charakter symboliczny i jest efektem transformacji gospodarczej Polski oraz dynamicznego rozwoju w ostatnich latach. Genezę tego sukcesu analizuje dr Marcin Piątkowski, w niezwykły sposób opowiadając o „polskim cudzie gospodarczym”.

GenAI w marketingu: od eksperymentów do strategii

Dyrektorzy marketingu na całym świecie redefiniują swoją rolę dzięki GenAI – od automatyzacji po wzrost przychodów. Najnowsze badanie BCG pokazuje, że 83% CMO z optymizmem patrzy na generatywną sztuczną inteligencję, a 71% planuje wielomilionowe inwestycje w jej rozwój. GenAI nie tylko zmienia sposób tworzenia treści i personalizacji ofert, ale także staje się fundamentem agentowych rozwiązań obsługujących klientów w czasie rzeczywistym. W artykule analizujemy, jak GenAI ewoluuje z narzędzia eksperymentalnego do kluczowego komponentu strategii marketingowej – i co to oznacza dla przyszłości tej funkcji w firmie.

Dyskryminacja ze względu na wiek Zdemaskuj ukryty ageizm w twojej organizacji
Jak liderzy mogą identyfikować uprzedzenia wpływające na pracowników oraz klientów? Oto pięcioczęściowy model audytu ageizmu, zawierający praktyczne pytania, które zainicjują kluczowe rozmowy i pomogą wprowadzić zmianę w organizacji. Wiele firm wciąż nie wykorzystuje potencjału rosnącej „gospodarki długowieczności”, czyli wartości ekonomicznej, jaką tworzą osoby po 50. roku życia jako konsumenci i pracownicy. Biznes często pomija tę […]
Ilustracja przedstawiająca lidera biznesowego analizującego mapę scenariuszy na ekranie dotykowym — symboliczna reprezentacja podejścia opartego na myśleniu strategicznym w warunkach radykalnej niepewności. Planowanie scenariuszy w obliczu radykalnej niepewności

W czasach głębokiego chaosu liderzy muszą przeciwdziałać paraliżowi decyzyjnemu — poprzez świadome i szerokie tworzenie mapy możliwych scenariuszy.

„Jaki jest najlepszy scenariusz, który możesz logicznie opisać?” — to pytanie słyszę regularnie jako badacz i doradca, który od ponad trzech dekad analizuje przyszłość u zbiegu technologii, społeczeństwa i gospodarki politycznej. Moja odpowiedź zawsze brzmi tak samo: nie istnieje coś takiego jak „najlepszy scenariusz”. Ani „najgorszy”. Przyszłość kształtowana przez ludzi to zawsze mieszanka niezrozumianych i niewyobrażalnych zagrożeń i szans.

Czym więc różnią się od siebie kolejne epoki? Zakresem i intensywnością niepewności, z jaką mierzą się decydenci — próbując wzmacniać pozytywne skutki zmian, a minimalizować ich negatywne konsekwencje.

To ważna obserwacja, bo politycy, prezesi, rynki finansowe i zwykli ludzie mają jedną wspólną cechę: nie znoszą radykalnej niepewności. Ona podważa sens ich działania i sprawia, że realizacja celów wydaje się niemożliwa.

Opór motorem postępu Pięć sposobów, w jakie liderzy mogą przekuć opór w postęp

Umiejętne reagowanie na opór lub sceptycyzm ze strony podwładnych to jedna z najważniejszych kompetencji, jakie może posiadać lider. Szczególnie w okresach zmian, takich jak powrót do biura po pandemii. Sprzeciw może dotyczyć poszczególnych decyzji lub całej polityki organizacyjnej oraz przybierać bardzo różne formy. Sięgają one od wyrażania wątpliwości i zadawania pytań, po otwarty opór, a nawet sabotaż.

zaufanie do AI Czy ufam, bo brzmi mądrze? Zaufanie poznawcze w interakcji człowiek–AI

Sztuczna inteligencja coraz częściej staje się naszym „domyślnym doradcą”. Pomaga nam w zakupach, decyzjach kadrowych czy diagnostyce medycznej. W rzeczywistości przeładowanej danymi i informacyjnym szumem AI filtruje, analizuje i podsuwa decyzje. Dla użytkownika to wygoda. Dla organizacji – potencjalna pułapka.

Pojawia się bowiem zasadnicze pytanie: kiedy i dlaczego ufamy rekomendacjom AI? I czy nasze zaufanie jest efektem racjonalnego osądu, czy może jedynie złudzeniem poznawczym?

Współpraca księgowego i controllera Controller i księgowy – jak wspólnie „dopłynąć” do celu

Poznaliście mnie jako praktyka zakochanego niezmiennie w księgowości i controllingu. A jednak bywam też członkiem załogi, który… uczy się, jak nie wypaść za burtę podczas rodzinnych rejsów. Uwielbiam żeglowanie z bliskimi, ale nie ukrywam, że to nie tylko słońce, wiatr i szanty. Przede wszystkim to dla nas szkoła współpracy, zaufania i szybkiego reagowania na zmienne warunki. Na jachcie każdy ma swoją rolę, a sukces rejsu zależy od tego, czy potrafimy działać razem. I właśnie ta żeglarska perspektywa pozwala mi z dystansem, ale i z humorem spojrzeć na współczesne wyzwania w finansach – bo czy to na wodzie, czy w firmie, bez współpracy daleko nie popłyniemy.

BYOD_bring your own device BYOD wraca z nową siłą

Przez lata kojarzony z elastycznością i oszczędnościami, model Bring Your Own Device znów zyskuje na popularności – tym razem w realiach pracy zdalnej i hybrydowej. Jednak współczesne zagrożenia, zwłaszcza cybernetyczne, sprawiają, że BYOD staje się poważnym wyzwaniem strategicznym. Czy liderzy są gotowi na nowe ryzyka związane z prywatnymi urządzeniami w służbowym środowisku?

Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne ma sens Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne ma sens

Ugrzązłeś w miejscu zawodowo? Przeniesienie się na inne, ale równorzędne stanowisko w firmie wiąże się z pewnym ryzykiem, jednak może być właśnie tym, czego potrzebujesz.
Wydłużony w czasie proces awansów i słabszy rynek pracy sprawiły, że wiele osób czuje, jakby utkSama kilkukrotnie zmieniałam stanowisko na równorzędne, a zdarzyło się nawet, że przeszłam „niżej” pod względem władzy i odpowiedzialności, z kilku powodów.nęło w miejscu. Rozwiązaniem może być zmiana stanowiska na inne, ale wciąż w obrębie tej samej firmy. Taki ruch może pomóc się rozwijać, pozostać zaangażowanym i zacieśniać współpracę między różnymi działami.

Grafika promocyjna w czerwonej kolorystyce prezentująca książkę dr n. med. Anny Słowikowskiej pt. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie”. Po lewej stronie znajduje się biały napis: „MIT SMRP poleca książkę dr Anny Słowikowskiej”. Po prawej stronie okładka książki z dużym sercem z wykresu EKG na tle, tytułem i nazwiskiem autorki. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie” – recenzja

Niejeden lider biznesu przekonał się zbyt późno, że największe zagrożenie dla jego imperium czaiło się nie na rynku, lecz we własnej piersi. W salach posiedzeń zarządów rzadko dyskutuje się o stanie tętnic prezesa – a przecież mogą one zaważyć na losach firmy równie mocno, co wyniki finansowe. Od lat korporacyjna kultura hołubi samopoświęcenie i żelazną wytrzymałość, przymykając oko na tlący się pod garniturem kryzys zdrowotny. Paradoksalnie ci sami menedżerowie, którzy szczycą się troską o swoje zespoły i deklarują dbałość o work-life balance, często ignorują własne symptomy i potrzeby ciała. Serce w dobrym stylu, książka dr n. med. Anny Słowikowskiej i Tomasza Słowikowskiego, stawia prowokacyjne pytanie: czy potrafisz zarządzać swoim zdrowiem równie świadomie, jak zarządzasz firmą? Autorzy nie mają wątpliwości, że zdrowie – a zwłaszcza serce – lidera to nie fanaberia, lecz strategiczny priorytet każdego człowieka sukcesu i każdej organizacji.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!