Streszczenie: Zaangażowanie pracowników ma bezpośredni wpływ na wyniki organizacji, a jego brak może generować poważne koszty – zarówno finansowe, jak i wizerunkowe. Mimo że wiele firm deklaruje troskę o ten aspekt, często brakuje im spójnej strategii, realnych działań i skutecznego mierzenia poziomu zaangażowania. Kluczowe okazuje się zrozumienie, że zaangażowanie nie jest tym samym co zadowolenie – wymaga emocjonalnego związku z firmą, poczucia wpływu i identyfikacji z jej celami. Pracodawcy powinni tworzyć środowisko, w którym ludzie mają przestrzeń do rozwoju, jasno określone oczekiwania i są doceniani za swój wkład. Szczególną rolę odgrywają liderzy, którzy poprzez codzienne działania budują (lub niszczą) zaangażowanie. Dlatego organizacje, które chcą osiągać trwały sukces, powinny systemowo wspierać swoich menedżerów w budowaniu relacji, komunikacji i inspirowaniu zespołów.
Wraz z rozwojem technologii cyfrowych obserwujemy głębokie zmiany zachodzące na rynku pracy. Coraz liczniejszą grupę stanowią przedstawiciele pokoleń Y oraz Z, którzy nie tylko mają zupełnie inne oczekiwania niż pracownicy starszych generacji, ale też dzięki biegłości w posługiwaniu się Internetem i rozwiązaniami mobilnymi nie mają problemów z publiczną oceną dotychczasowego pracodawcy i znalezieniem nowego. Dlatego firmy nieustannie muszą się zmieniać i szukać nowych sposobów na motywowanie młodych pracowników, bowiem ich zaangażowanie przesądzi w przyszłości o sukcesie przedsiębiorstw.
Pracodawcy powinni stale dostosowywać się nie tylko do zmieniających się trendów, ale też do nowych technologii. Dobrze funkcjonujące przedsiębiorstwa muszą odpowiadać na różne potrzeby aż trzech pokoleń pracowników funkcjonujących na rynku. Nie jest to z pewnością łatwe zadanie w kontekście dużych oczekiwań zatrudnionych. Ci, chociaż mają bardzo ambitne plany dotyczące rozwoju kariery, oczekują także, że uda im się zachować równowagę pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym. Pracodawca powinien zatem nie tylko wspierać ich rozwój, ale także dbać o ich zdrowie i samopoczucie. Pracownicy na różnych szczeblach organizacji oprócz wysokiej pensji oczekują tzw. benefitów. Organizacja, która nie ma systemu świadczeń pozapłacowych, może nie być atrakcyjnym pracodawcą dla wielu potencjalnych kandydatów. Zachodnie korporacje w Polsce stawiają poprzeczkę wysoko – tam o pozyskanie odpowiedniego pracownika, a następnie utrzymanie go, zabiega sztab wykwalifikowanych ludzi. W mniejszych organizacjach dział personalny funkcjonuje w skromniejszym składzie, w niektórych nie ma go w ogóle. Niezależnie od wielkości firmy pracodawcy powinni uświadomić sobie rolę HR we współczesnym świecie, podążać za trendami w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi i korzystać z narzędzi, które pomogą sprawnie wdrażać i kontrolować zmiany w organizacji. Kapitał ludzki jest dziś jednym z kluczowych czynników wpływających na konkurencyjność firmy.
„Zaangażowani pracownicy to korzyść na wielu płaszczyznach. Słuchanie pracowników dostarczających bardzo szczegółowej wiedzy na temat procesów oraz wdrożenie ich pomysłów na usprawnienia buduje nie tylko odpowiedzialność za zmiany, ale także rozwija kadrę, wzmaga produktywność i poprawia atmosferę pracy. A to wszystko z korzyścią dla klientów” – mówi Dawid Pyszniak, Managing Partner w Compass & Partners.
To, jak istotną rolę odgrywa budowanie zaangażowania pracowników, potwierdza raport „Global Human Capital Trends 2015. Leading in the new world of work” opublikowany przez Deloitte USA. Raport prezentuje 10 najważniejszych tendencji związanych z obszarem kapitału ludzkiego w 2015 roku. Badanie przeprowadzono wśród ponad 3,3 tysiąca liderów biznesu i dyrektorów HR ze 106 krajów świata, w tym z Polski. Respondenci wskazali zagadnienia, które wpływają na podejmowanie decyzji biznesowych oraz inicjatyw związanych z zarządzaniem kapitałem ludzkim. Z badania wynika, że bardzo duże znaczenie ma obecnie kwestia kultury organizacyjnej i właśnie zaangażowania pracowników. Te zagadnienia zajmują czołowe miejsce wśród najistotniejszych wyzwań (87% wskazuje je jako ważne lub bardzo ważne). Po raz pierwszy stanowią one także najwyższy priorytet dla liderów przedsiębiorstw. Również w Polsce trend ten znalazł się na pierwszym miejscu – 81% respondentów uznało go za ważny. We współczesnych organizacjach, które borykają się z problemem deficytów kluczowych kompetencji i zaciekłą walką o talenty, to właśnie przemyślana strategia kształtowania kultury organizacyjnej oraz wzmacniania zaangażowania jest receptą na przyciągnięcie i utrzymanie najlepszych pracowników.
Zaangażowani pracownicy to klucz do sukcesu
Niedoceniany kapitał ludzki
Mimo że coraz więcej przedsiębiorstw zdaje sobie sprawę z tego, że ich sukces biznesowy zależy od kapitału ludzkiego organizacji, rola HR na poziomie zarządów paradoksalnie nadal nie jest wystarczająco doceniona. Zwrócili na to uwagę autorzy artykułu Najpierw ludzie, potem strategia opublikowanego w „Harvard Business Review Polska” we wrześniu 2015 roku. Choć prezesi firm niezmiennie postrzegają zarządzanie zasobami ludzkimi jako jedno z największych wyzwań ich organizacji, zazwyczaj uważają oni funkcję HR za mniej ważną od innych i według badań McKinseya i organizacji Conference Board przyznają temu obszarowi dopiero ósme lub dziewiąte miejsce na liście najważniejszych funkcji w firmie. Pokazuje to wyraźnie analiza składu zarządów firm, w których często nie ma dyrektora pionu personalnego. A szkoda, bo jak przekonują autorzy artykułu – Ram Charan, Dominic Barton i Dennis Carey – zarządzaniu kapitałem ludzkim należy przyznać ten sam priorytet, jaki firmy przyznają zarządzaniu finansami. „Tak jak dyrektor finansowy (CFO) pomaga prezesowi kierować przedsiębiorstwem, zdobywając i przydzielając zasoby finansowe, tak samo dyrektor personalny powinien go wspierać, tworząc zasób talentów, przydzielając stanowiska, zwłaszcza te o kluczowym znaczeniu, i starając się wyzwolić energię we wszystkich członkach organizacji”. Wiele organizacji koncentruje się na sprzedaży, marketingu, dotarciu do klienta, a zapomina, jak kluczowe znaczenie dla powodzenia funkcjonowania tych obszarów mają ludzie, ich motywacja i zaangażowanie. „Zaangażowanie pracowników jest bez wątpienia kluczowym czynnikiem pozwalającym osiągać ambitne cele biznesowe – przekonuje Bożena Chmielarczyk, dyrektor generalny Eniro Polska. – W naszej firmie dział kadr nieustannie koncentruje się na budowaniu zaangażowania, będąc aktywnym partnerem zarządu w kreowaniu strategii personalnej i proponowaniu metod jej realizacji. Wiele zależy od samego zespołu HR, który musi doskonale rozumieć biznes i wspierać go w każdym działaniu”.
Budowanie kultury organizacyjnej i zaangażowania pracowników zajmują czołowe miejsce wśród najistotniejszych wyzwań współczesnych firm.
Sposoby budowania zaangażowania pracowników
Współczesne firmy, które zdają sobie sprawę z ogromnej roli odpowiedniego zarządzania kapitałem ludzkim, wykorzystują wiele świadczeń pozapłacowych dla budowania motywacji i zaangażowania pracowników.mNależą do nich: ubezpieczenia grupowe, prywatna opieka medyczna, programy szkoleniowe, systemy kafeteryjne, bonusy (teatr, kino, koncerty muzyczne), warsztaty (np. relaksacyjne), kursy (językowe, tańca), opieka nad dziećmi, bar serwujący potrawy kilku kuchni świata, prezenty dla nowożeńców, sport.
Rolę poszczególnych benefitów i ich znaczenie dla pracowników ocenił ICAN Institute i magazyn „Harvard Business Review Polska” w badaniu „Ubezpieczenia Grupowe 2013” (przeprowadzone przez ICAN Research dla Metlife). Celem badania było zidentyfikowanie benefitów, do jakich mają dostęp pracownicy w polskich firmach, oraz określenie roli świadczeń pozapłacowych w motywacji. Badano również wiedzę pracowników na temat dostępnych w firmie dodatkowych bonusów oraz to, jak postrzegają takie świadczenia, za które muszą płacić sami, a pracodawca jedynie je udostępnia.
Wykres Najważniejsze świadczenia w budowaniu satysfakcji pracowników w badanych firmach prezentuje popularne świadczenia pozapłacowe (dostępne w badanych firmach), które zdaniem pracodawców, kierowników i pracowników najbardziej wpływają na zadowolenie personelu firm.
Z badania wynika, że ubezpieczenia grupowe są kluczowym elementem świadczeń pozapłacowych. Pracodawcy postrzegają je jako skuteczne narzędzie w budowaniu lojalności pracowników oraz wizerunku atrakcyjnego miejsca pracy. Osoby pracujące na stanowiskach kierowniczych uznają je za najważniejsze świadczenie pozapłacowe, a pozostali pracownicy za drugie pod względem ważności. Bardzo duża rola ubezpieczeń może potwierdzać stanowisko nowoczesnych firm, że zdrowy pracownik jest lojalny oraz bardziej zaangażowany.
Zaangażowani pracownicy to klucz do sukcesu
Szkolenia kluczowe dla menedżerów
Dostęp do ubezpieczeń grupowych nie jest jedynym czynnikiem, który odgrywa szczególną rolę w budowaniu motywacji i zaangażowania pracowników. Niezwykle istotne znaczenie dla zatrudnionych mają także szkolenia i rozwój. Potwierdza to nie tylko badanie ICAN Research dla Metlife, w którym aż 40% badanych pracowników wskazało szkolenia wewnętrzne jako najważniejsze świadczenie pozapłacowe w ich firmie. Raport McKinseya wskazuje uczenie się i rozwój jako dwa najważniejsze wyzwania dla firm na świecie (w Polsce znalazło się na piątym miejscu). 85% respondentów uznało ten obszar za ważny albo bardzo ważny problem. Firmy aktywnie poszukują nowych sposobów podejścia do nauki i rozwoju pracowników, jako że muszą zmierzyć się z coraz większymi rozbieżnościami między oczekiwaniami a rzeczywistymi umiejętnościami zatrudnionych.
„Nasze doświadczenie pracy z polskimi firmami pokazuje, że organizacje, które mają już dobrze poukładane i sprawnie działające kluczowe procesy biznesowe, zaczynają budować swoją przewagę poprzez identyfikację i rozwój kompetencji pracowników” – mówi Robert Augustyniak, dyrektor działu HCM w firmie enxoo.
Możliwość uczenia się i ciągłego rozwoju jest ważna na wszystkich szczeblach organizacji, ale szczególną rolę odgrywa dla pracowników średniego i wyższego szczebla. Badanie ICAN Research „Potrzeby szkoleniowe menedżerów” z 2016 roku (przeprowadzone na grupie 238 dyrektorów HR w Polsce) prezentuje nastawienie kadry zarządzającej do ciągłego poszerzania wiedzy i rozwoju kompetencji zawodowych, a także postrzeganie roli edukacji w rozwoju kariery zawodowej.
Ponadto badanie miało na celu sprawdzenie, w jakim stopniu edukacja jest istotna w poszukiwaniu pomysłów na zwiększenie efektywności funkcjonowania firmy. Z badania wynika, że branża szkoleniowa jest postrzegana przez respondentów jako dynamicznie zmieniająca się i ulegająca specjalizacji. Podstawową motywacją dyrektorów personalnych w edukacji pracowników jest wsparcie realizacji celów biznesowych, dla menedżerów kluczowe są budowanie wiarygodności oraz rozwój umiejętności niezbędnych w podejmowaniu wyzwań na swoim stanowisku. Chociaż główne bariery w rozwoju badanych to brak czasu i pieniędzy, to połowa szefów HR twierdzi, że ich firmy chętnie inwestują w edukację pracowników.
Wśród metod edukacji, które zamierzają rozwijać badane firmy, na pierwszym miejscu znajdują się szkolenia wewnętrzne. Na drugim e‑learning (45% badanych zamierza częściej korzystać z tej formy), a także coaching (41%) i programy zamknięte organizowane przez zewnętrzne firmy (38%). Z programów otwartych częściej planuje korzystać tylko co piąta badana firma.
„Oczekiwania naszych pracowników zmieniają się w stosunku do obecnej oferty edukacyjnej. Coraz częściej chcą zdobyć wiedzę, której nie uzyskają w firmie, dlatego ważna jest wysoka jakość i poziom merytoryczny proponowanych szkoleń. Kolejnym aspektem są inspiracje, dobre praktyki i możliwość networkingu. Rozwijamy współpracę z najlepszymi uczelniami, aby poszerzyć perspektywy i szukać nieszablonowych rozwiązań” – komentuje Marta Florczak, Organization & HR Director LafargeHolcim w Polsce.
Technologie wspierające zarządzanie kapitałem ludzkim
Nowoczesne systemy informatyczne umożliwiają lepsze zarządzanie funkcją HR. W coraz bardziej skomplikowanym świecie, zalewanym danymi, opracowanie odpowiedniego dla firmy systemu i umiejętne korzystanie z niego jest kluczowe dla efektywności procesów HR. Nowoczesne aplikacje i programy umożliwiają nie tylko zarządzanie danymi aplikujących o pracę i pracowników, procesami kadrowo‑płacowymi, ale także badanie efektywności zatrudnionych osób oraz ich satysfakcję z wykonywanych zadań i pracy. Dzięki korzystaniu z technologii łatwiejsze jest analizowanie danych w obszarze kadrowym. Tymczasem badanie McKinseya wskazuje, że zbyt mało organizacji aktywnie wykorzystuje możliwości zastosowania analityki w tym zakresie. Z raportu wynika również, że gwałtowny wzrost danych dotyczących pracowników, przechowanych na przykład przez serwisy internetowe, sprawił, że powstaje nowy świat danych pracowniczych gromadzonych poza przedsiębiorstwem. Firmy powinny rozwinąć umiejętność przeglądania, zarządzania i korzystania z takich danych, aby móc efektywniej pozyskiwać, zatrudniać i utrzymywać pracowników, a także kultywować przywództwo.
„Technologie IT, big data dają działom personalnym ogromne możliwości pozyskiwania danych. Biznes oczekuje raportów i analiz. Ważne, by HR umiał zachować równowagę pomiędzy oczekiwaniami zarządów a nadmiernym skomplikowaniem analityki procesów HR, by w gąszczu liczb nie zgubić pracownika” – komentuje Tatiana Szostok, dyrektor działu rozwiązań HR w ALTA.
Aby pozyskać kandydatów, warto skorzystać z takich programów, jak: eRecruiter, TalentFinder, MrTed. Do wspierania zarządzania już zatrudnionymi osobami przyda się program HRsys, czyli system kompleksowego zarządzania procesami HR, komunikacją wewnętrzną, kadrami oraz finansami.
Media społecznościowe również służą umiejętnemu zarządzaniu kapitałem ludzkim. Eksperci przekonują, że media doby Internetu służą firmom m.in. do wyszukiwania informacji o kandydatach oraz weryfikowania tych przekazanych firmom.
Kierunki rozwoju HR
Coraz większym wyzwaniem wskazywanym przez liderów biznesu jest zarządzanie różnorodnością, zwłaszcza w kontekście różnic pokoleniowych. Młodzi pracownicy należący do pokolenia Y mają inne cele w życiu niż przedstawiciele starszych pokoleń – oczekują większej elastyczności oraz wpływu na wykonywaną przez siebie pracę. Młodzi pracownicy zdobywają doświadczenie zawodowe już podczas studiów, wysoko oceniają także własne umiejętności i są przekonani, że łatwo wejść na rynek pracy. Ich nastawienie i motywacje przedstawia czwarta edycja badania firmy doradczej Deloitte „Pierwsze kroki na rynku pracy – liderzy przyszłości”. Przedstawiciele generacji Y nie są grupą jednorodną i w związku z tym mogą mieć wobec przyszłych pracodawców różnorodne oczekiwania. Firmy będą musiały o nich walczyć, ale jednocześnie w umiejętny sposób pozwolić na zweryfikowanie często nierealistycznej oceny własnych możliwości.
Nowe trendy dotyczące zarządzania kapitałem ludzkim mogą wskazywać także inne wyzwania dla organizacji w obszarze budowania motywacji i zaangażowania pracowników. Firmy muszą zwracać szczególną uwagę na to, jakie programy szkoleniowe i rozwojowe oferują pracownikom, jak dbają o ich aktywność fizyczną, zdrowie, jak nagradzają ponadprzeciętne wyniki, jak wspierają ich w rozwoju kariery, jak motywują liderów.
Gwałtowny przyrost ilości danych w sieci na temat pracowników sprawił, że powstał zupełnie nowy i ważny zasób funkcjonujący poza firmą.
Przed osobami zarządzającymi pionami HR stoi bardzo wiele wyzwań. Aby obszar ten funkcjonował prawidłowo, są potrzebne współpraca z zarządami i zrozumienie, że to od działu personalnego zależy sukces firmy. W artykule Dlaczego nienawidzimy działu personalnego opublikowanym na łamach „Harvard Business Review Polska” (wrzesień 2015, nr 151) Peter Cappelli przekonuje, że liderzy działu kadr mogą pełnić wiele ważnych ról, takich jak: ustalenie planu działania (zespół HR może doradzić prezesowi, o co powinien zadbać i dlaczego), szukanie nowych wyzwań, interpretacja danych i informacji o pracownikach oraz uwypuklenie korzyści finansowych (kalkulacja stopy zwrotu z inwestycji w sferze zasobów ludzkich sprawia, że decyzje dotyczące zarządzania talentami stają się decyzjami biznesowymi).
Jak przekonują liderzy biznesu na łamach HBRP, warto postawić na kapitał ludzki, na rozwój, satysfakcję i zaangażowanie pracowników. Należy dbać o talenty i starać się je utrzymać. To zdrowi i zadowoleni pracownicy decydują o sukcesie firmy w dłuższej perspektywie – to oni stanowią największą wartość organizacji. Na kolejnych stronach raportu wybrane firmy dzielą się swoim doświadczeniem w zakresie zarządzania kapitałem ludzkim.
