W polskich realiach niezwykle trudno określić, w jakim stopniu osoba prezesa miała wpływ na budowanie wartości spółki. Nie bez znaczenia były takie elementy, jak: rodzaj prowadzonej przez firmę działalności, dynamika rozwoju całej branży czy nadzór właścicielski.
W ciągu ostatnich 20 lat, czyli w krótkim – jak na światowe standardy – okresie gospodarki rynkowej, niewielu polskich menedżerów miało możliwość wykazania się długofalowymi umiejętnościami w kierowaniu firmą. Wprawdzie co jakiś czas w polskich mediach pojawiały się rankingi najlepszych, jednak w większości przypadków te klasyfikacje nie opierały się na analizach długoterminowych, ponieważ większość prezesów sprawowała swoje funkcje 3 – 4 lata. A to właśnie czas, zwłaszcza kryzysu, pokazuje, kto przeinwestował, a kto potrafił zachować zimną krew. Dlatego ocena dokonań powinna być prowadzona w dłuższym przedziale czasowym, co w przypadku polskich menedżerów nie zawsze jest możliwe. Za wcześnie więc na sporządzenie polskiego rankingu najskuteczniejszych prezesów.
Częste zmiany na kluczowych stanowiskach w polskich spółkach były z jednej strony typową cechą okresu transformacji i wiązały się z prywatyzacją i przekształceniami przedsiębiorstw. Z drugiej – zgodnie ze światowymi trendami – skróceniu ulega dziś przeciętna kadencja zarządów. Obecnie jest dwukrotnie krótsza niż jeszcze 10 lat temu. W dodatku udziałowcy i inwestorzy są dziś mniej cierpliwi i tolerancyjni. Płacą lepiej, ale mają też większe wymagania. Oczekują szybkich wyników, co nie zawsze pozwala prezesom wykazać się w długim terminie. Wprowadzenie poważnych zmian w organizacjach wymaga bowiem czasu.
Lokalna specyfika
Od początku gospodarki rynkowej duża grupa prezesów związana jest z firmami, których głównym udziałowcem jest Skarb Państwa. W takich spółkach, jak: PZU, KGHM Polska Miedź, PLL LOT, PKN Orlen czy PKO BP na stanowiska prezesów powoływane były osoby, które nie zawsze miały odpowiednie kompetencje zarządcze, ale na pewno były właściwie powiązane politycznie. Wraz ze zmianą ekip rządzących, a czasami nawet częściej, następowały przetasowania w zarządach tych spółek. Trudno więc jest przypisać dokonania i wyniki tych firm konkretnym prezesom, bowiem każdy kolejny kandydat korzystał ze złego lub dobrego dorobku swojego poprzednika i działał w warunkach dyktowanych przez politykę. I często sukcesem prezesa było to, że udało mu się uchronić spółkę przed upadkiem.
Sprzyjające branże
Rozwojowi wielu polskich firm bez wątpienia sprzyjały sektory, w których funkcjonowały. Przy porównywalnych warunkach makroekonomicznych można było zaobserwować istotne różnice we wzroście wartości spółek z różnych branż. Na przykład od połowy lat dziewięćdziesiątych telekomunikacja i finanse (jako całość) rozwijały się dynamiczniej niż inne. Zwiększał się bowiem popyt na nowoczesne technologie i usługi finansowe, co przekładało się na wyniki i wzrost wartości spółek telekomunikacyjnych i banków. W okresie dobrej koniunktury wolumen udzielanych kredytów w bankach rósł w tempie 30% w skali roku. W takiej sytuacji prezes banku nawet nie musiał nic robić – wystarczało, że płynął z prądem. Z kolei w sektorze energetycznym, działającym na rynku silnie regulowanym, dobrzy menedżerowie mają mniejsze szanse, by pokazać swoją klasę.
W okresach bardzo głębokich zapaści branży może nie być obiektywnej możliwości osiągania nadzwyczajnych wyników finansowych. Taka sytuacja panuje w sektorze budowlanym, który bardzo mocno odczuł skutki niedawnego kryzysu. Nie znam menedżera, który po wcześniejszym boomie inwestycyjnym i zalewie tanich kredytów zdołałby utrzymać tempo wzrostu. W takich warunkach sukcesem jest uchronienie firmy przed bankructwem.
Prezes do zadań specjalnych
Wyniki prezesa determinuje też często wola akcjonariuszy. Podobnie jak w firmach światowych także w Polsce zdarzały się nominacje menedżerów, którzy mieli w organizacji wykonać określone zadania. Z tego też na koniec byli rozliczani. Obecnie przykładem może być Jacek Krawiec, prezes PKN Orlen, który, jak sam określa, „jest specjalistą od spraw trudnych”. Przyszedł do spółki z misją jej odchudzenia i restrukturyzacji. W trudnym okresie narzucił politykę oszczędności, która okazuje się konieczna, bo spółka musi być szybko zrestrukturyzowana finansowo. Dobrym przykładem w branży paliwowej jest też kierujący Grupą Lotos Paweł Olechnowicz, któremu udało się zrealizować ambitny program inwestycyjny w niesprzyjającym okresie kryzysu. Zaś w branży finansowej – szef PZU Andrzej Klesyk, który z powodzeniem finalizuje restrukturyzację firmy, z czym nie potrafili sobie poradzić (lub zabrakło im czasu) poprzedni szefowie spółki.
Przykładem menedżera, który pozytywnie sprawdza się w kolejnym dużym przedsiębiorstwie (Polimex‑Mostostal) jest Konrad Jaskóła.
Właściciel na stanowisku
Zupełnie odrębną grupą prezesów są właściciele firm, którzy zarządzają utworzonymi przez siebie organizacjami. W pierwszym okresie działalności odnosili sukcesy, dochodzili do dużego bogactwa, byli przekonani, że czego się nie dotkną, zmienią w złoto. Podejmowali decyzje w oparciu o intuicję i czasami sprzyjało im szczęście. Jednak czas szybko zweryfikował ich jako menedżerów. Okazało się, że posiadana wiedza biznesowa i intuicja, które sprawdzały się w pierwszym etapie tworzenia organizacji, teraz już nie wystarczają. Mało tego, są barierą rozwoju. Większa firma, działająca w coraz bardziej konkurencyjnym otoczeniu, wymaga bowiem od prezesa nowych umiejętności i kompetencji, a proces podejmowania strategicznych decyzji musi być profesjonalny. Oparty na analizach, twardych danych, a nie tylko na intuicji.
Nie wszyscy zarządzający właściciele firm przeszli z powodzeniem ten proces transformacji. Pozytywnych przykładów jest na szczęście o wiele więcej. Obok znanych nazwisk z listy najbogatszych Polaków dobrym wzorcem ostatniej dekady może być Adam Góral z Asseco, który od początku rozbudowuje swoją firmę według dobrze przemyślanej i opracowanej strategii.
Największym dotychczas sprawdzianem dla prezesów polskich spółek był okres dekoniunktury z 2000 – 2001 roku i ostatni, niezakończony jeszcze kryzys. Okazało się przy tym, jak wiele kompetencji musi posiadać osoba stojąca na czele firmy. Przykładem mogą być umiejętności z obszaru finansów, które najlepszym prezesom pomagały ochronić wartość spółek w trudnych czasach.
Po zakończeniu sprawdzianu, jaki stanowi obecny globalny kryzys, będziemy mogli w sposób obiektywny i z dłuższej perspektywy ocenić polskich menedżerów. Jestem przekonany, że taki ranking wypadnie dla nich pozytywnie. W końcu to im zawdzięczamy czołową pozycję Polski w europejskim wzroście gospodarczym nie tylko w ubiegłym roku, ale w okresie 20 lat transformacji.
